围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第四部分。
四、选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间
从人才胜任力模型开始，从内部盘点、面试中的人才甄选和新人落实几个方面分析如何招到合适的人。
01 画出“美人图”，遇见对的人
胜任力和胜任力模型是人力资源板块的重要内容之一，关系到人才的选用育留。
胜任力
作为管理者，一定要对员工的能力和特性一清二楚：
谁是业务能力超强的牛人，谁是潜在的团队领袖，谁是可以制造团队积极氛围的开心果，谁又是可以衔接上下的润滑剂，谁是意见领袖，谁是无名英雄，等等。
胜任力模型
有三个维度，即自驱力、能力、价值观。
1、自驱力
自驱力是一个人做事的动力
有一种努力是被动的，有一种拼命叫我相信
2、能力
能力是指为了完成一个目标或者任务需要的综合素质
能力可以分为通用能力和专业能力
3、价值观
经常会听到“态度决定高度”，态度也是内心价值观的反映
从事一个岗位，能不能做久做好，跟价值观有密切关联
北斗七星选人法
阿里中供销售的“美人图”。
这7个要素为诚信、要性、喜欢干销售、目标忠诚度、又猛又持久、Open以及悟性
运用胜任力模型
有清晰的评分标准，对每一项单独打分，然后整体评判
对每个关键词打分后，最后整合起来。如果整体打分达到要求，这个人可以入职；达不到要求，对不起，这个人不符合我们的要求
小结
胜任力模型的三个维度：
自驱力
价值观
能力
胜任力模型的案例——北斗七星选人法：
底层：诚信（金字塔根基）
第一层：自驱力（金字塔底部）
●要性
●喜欢干销售（职业认同）
●目标忠诚度
第二层：价值观
●又猛又持久
●Open
第三层：悟性（金字塔顶端）
02 人才盘点，给组织做一次体检
核桃不盘不圆润，人才不盘就不充沛
阿里每年有三个重要的会，即人才盘点会、战略会和财务预算会
通过战略会指明下一阶段的工作方向、业务目标
通过人才盘点会知道现在的人才储备情况，以及跟下一阶段的差距，从而制订发展计划，弥补差距
人才盘点4个目的
1、明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像
2、了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才和高潜力人才
人才的可视化图是需要通过人才盘点实现的
3、统一人才内部标准
人才盘点是自上而下、自下而上的双向交流过程
让公司对人才的定义能够统一起来，至少不要有太大偏差
4、制订人才发展计划
人才盘点的最终目的：通过对当前人力资源现状和未来所需要的人力情况进行对比，找出其中不匹配的地方，制订下一步的人才发展计划
人才的盘点
从三个维度着手，即能力、价值观和发展潜力。
1、能力的盘点主要根据员工的绩效完成情况来分析
绩效好的我们提出表扬和奖励，树立标杆，进行经验总结分享
2、员工的价值观决定了这个员工是不是值得被培养，是不是可以和公司一起长远发展
盘点价值观，判断这个员工能不能跟公司长远发展
能与公司一起经历风雨、与公司一起发展成长的人，才能被称为人才
3、发展潜力
人才盘点是为下一步的业务发展而做的，在人员上找到价值观好的苗子，进行长期培养
潜力有三个部分：
一是学习能力强不强，能不能更上一层楼；
二是抗压力，能不能承担更大的责任；
三是胸怀，能不能承受冤枉和委屈，包容他人
盘点的4步流程
1、从业务出发，确立人才发展计划
人才盘点是为了下一阶段的业务发展，而不是现在的业务需求
2、成立统筹小组，统筹进行，层层推进
统筹小组通常由总经理、大政委和各部门负责人组成，要统一人才标准、岗位部门职责、胜任力模型和KPI，从上到下保持一致
再下发相应的工具和计划表，确立整个盘点的周期，各部门再分别进行盘点
3、各部门在接到公司下发的通知和工具后会分别进行人才盘点
采用的是“1+1+HR”的模式，就是由被盘点人的上级和上级的上级再加上HR一同进行
主要工作以业务负责人为主，HR提供辅助和工具支持
4、汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划
最终形成人才地图并制订相应的人才培养计划
小结
结合业务规划，做好人才盘点与发展计划人才盘点的目的：
明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像
了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才及高潜力人才
统一人才内部标准
制订人才发展计划
三个维度如何盘点：
●能力
●价值观
●发展潜力：学习能力、抗压力、胸怀
盘点流程
●从业务出发，确立人才发展计划
●组成统筹小组，统筹进行，层层推进
●各部门分别进行人才盘点
●汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划
03 知人知面知心，面试中的“望闻问切”法
面试则是选人最重要的一环，管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求，挑战很大。
面试之前需要掌握三个原则：
用人方必须参加面试；
要多层级参与面试；
面试时不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等，尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合
面试“望闻问切”法
望
望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质
闻
闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观
问
问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平。
望与闻需要与问结合
抠细节，追逻辑，问体感
切
切就是背景调查，
如果望、闻、问都没什么问题了，对于关键岗位的候选人就可以做一些背景调查
决定
不能录用：
觉得这个人还行，但说不出他哪里好，也说不出他哪里不好，这个人真的不能录用，
有时候看不出问题才是最大的问题
当前业务太缺人，这个人还凑合，不能录用
录用：
这个人可以对公司产生长期价值
如果这个人去了竞争对手公司，会伤心
小结
面试的三个原则：
用人部门必须参与面试
多层级参与面试
面试时不能只问明面上的业绩能力，还要考察隐藏的性格、品质、价值观等，尤其是高管
如何甄选：
望—通过观察判断一个人的能力素质
闻—了解候选人的做事风格、心理动机和价值观
问—抠细节、追逻辑、问体感
切—背景调查
决定—两要、两不要
04 扶上马，送一程：空降兵如何落实
空降死的两个原因
1、老板急于拿结果
2、空降兵本身有问题
从公司和个人两方面分析一下，空降兵如何自我落实、公司如何帮助空降兵落实
个人层面：
**空降兵个人落实很重要的一点是打好群众基础，做一个大家都能接受的人，再去做业务
群众基础做扎实了之后，千万不要新官上任三把火
不要急于开展大变革
公司层面：
先让他了解地面情况再出击。重要的是老板亲自带空降兵了解地面情况，不能当甩手掌柜
公司要开展入职培训，让空降兵了解公司的前世今生、发展进程、重大事件，全面阐述公司之前的政策，为什么这样考虑，以及原因，让他了解其中的门道
带着他认识其他管理者和老员工，让他了解公司的人情世故和历史渊源。在处理群众关系时心里就会有谱，这叫作拜码头
给他配一个师父，帮助他成长。
师父由三个人担任，即他的直接上级、HR和一个老员工
直接上级辅导他做业务，能够把业务更清晰地展现出来，带着他跑一跑，有错误就纠正。
HR是空降兵的一个贴身教练或者一架桥梁，从侧面介绍一些有关人的问题。
老员工要帮他了解团队成员，助他融入团队
空降兵应以季度为单位争取阶段性胜利，公司应给予支持，帮助他取得成功，帮助他扩大影响力
小结
空降死的原因：
老板急于要成果
空降兵本身与新环境没有做到了解和融合
如何避免空降死：
个人层面
●搭建自己的群众基础
●主动了解现在的业务
●不要急于做大的变革
公司层面
●入职培训，对公司形成基础认知
●带新人拜访相关部门，了解公司的人情世故
●配备导师，帮助新人成长
●阶段性规划，帮新人扩大影响力
这是《干就对了：业绩增长九大关键》，第四部分的读书笔记。
