【我与4D的故事】
回想起2015年下半年，我运用“4D系统”，实施项目团队氛围再造的一次实践。
这是一个投资千万元的IT应用项目，我接手当甲方项目总监时，项目已实施近一年。
当时面临的挑战是：团队氛围跌入谷底已快半年，骨干成员对试点上线的信心严重不足；甲方、甲方试点单位、乙方等3位项目经理，对阶段性目标没有达成共识；更糟糕的是，甲乙双方相互指责、互不信任，火药味非常浓。
我又刚刚接受了查理博士的面授，非常渴望去实践和转化。于是，积极投入到将“4D系统”引入项目团队建设中。从5月27日开始，每2~3周举办一场4D工作坊，连续做了10场；同时，把8B行为规范，与项目团队的日常管理工作结合起来，打造一个正向思维的社会背景。
项目团队核心成员的支持与投入，换来了2个显著成效：乙方项目经理的心理曲线，从无奈、焦虑到沉思、投入，带来项目团队从离心离德到齐心协力，最终实现试点成功上线，并赢取大奖——年度卓越项目团队。
第二章 背景管理是团队管理的核心
题注：我们无法管理没有看到的社会背景，遗憾的是，我们对这些“社会性大猩猩”视若罔闻！
4D习书帮的规矩是用ORID法来学习，输出，分享。ORID的概念，在第一章已经解释过，这里就不再赘述。
【O：你学到了什么？】
4D的核心理念是：社会背景左右着我们的行为。同样，团队背景也决定了一个团队的绩效。运用AMBR流程，对背景与行为进行管理，主动寻找隐藏在社会背景中的“大猩猩”，有效挖掘并改进背景的短板，即绩效不佳的根本原因。而对抗性的社会背景，也会把人塑造和表现为非理性、不合作的性格。
在上面的案例中，项目实施团队身边至少有这样几只凶悍的“社会性大猩猩”：
1.深谙指责施压之道的甲方。以势压人、盲目乐观，是我们管理者的陋习。
2.逆来顺受的乙方项目经理。其实，他的精神是放纵的，内心是崩溃的。
3.缺乏信任的项目管理团队。吵架、抱怨、躲避，问题没有得到正视。
4.士气低落的技术团队。试点上线无望，目标没有共识，骨干流失增多。
这些“社会性大猩猩”，已经让这支50多人的技术团队，深陷其中而身心交瘁。3方关键干系人，都把关注点A放在过去的失信和对方的不是，心态M上弥漫的是无望又无助，更多的行为B是指责和抱怨，其结果R就是协作沟通堵塞、工作效率底下，项目工期一延再延。甲方的试点项目经理事后坦言：放弃项目，是当时的真实心态。
我于2015年5月18日领受甲方项目总监，5月20日下午与项目实施管理团队初次见面，了解项目进展、问题与计划。2个小时下来，深切感受到项目团队的氛围低迷，关键干系人之间的信任几近丧失。为恢复士气，重建信任，我抛出了一个问题：当下，什么是我们和试点单位的共同利益点？
答案很快聚焦：尽快组织做基础功能测试，攻下第一座堡垒！
对基础功能测试，试点单位会配合吗？这似乎是一个难以逾越的坎。
在我做出承诺负责协调之后，实施管理团队群策群力，用2个小时把测试目标、差距分析、风险识别、推进计划等进行了周详的筹划。一切从目标达成共识开始，就这样，团队背景开始从红色转向绿色，冰封的士气开始融化。
耐人寻味的是，在引入4D之前的半年，3方项目经理长期身处重压之下，随着团队背景的红色越来越深，3个人的性格都被单维控制。甲方项目经理由蓝绿变为高蓝，口头禅是“我又有什么办法呢”；试点项目经理由橙黄变为高橙，常常指着鼻子骂人；更可怜的是乙方项目从高绿蜕变为高黄，这句虐心的话相当传神，你那一个死样！
【R：这些内容给你带来什么感受？】
回顾时，有大侥幸！有欣喜，更有感恩。研读时，有习得的快乐。
【I：这些内容对你有哪些启发？】
侥幸的是：在项目最糟糕的时候，我刚好追随查理博士，学到了原汁原味的4D领导力，并以最大的热忱去推广4D，一剂良方，对症下药。我接手这个项目的时候，并不知道团队背景已经是糟透了。
欣喜的是：这个糟糕的项目，给了我实践4D最好的土壤，半年时间了做了10场4D工作坊和3次团队发展测评，学以致用，实践出真知。用4D再造了项目的第5力，项目经理从放纵、无奈到全力投入，项目团队从离心离德到齐心协力，最终实现试点成功上线，并获得年度卓越团队的称号！
真心感恩一众伙伴们对我的信任，对4D的追随，信则恒、恒则成。周例会增设的“赠送鲜花与钻石一刻钟”，每2~3周一场4D工作坊，从生硬到融入。
习得的快乐是：运用AMBR，对背景与行为进行管理，不仅仅是去发现背景问题，去管理自己的心态，更能够快速找到根本原因，立足共同利益，突破共赢。
【D：立马去做的三个行动？】
1、在绩效不如人意的场景下，主动去发现“社会性大猩猩”；
2、运用AMBR，去解读“社会性大猩猩”，并找到绩效不佳的根本原因；
3、继续整理自己的4D践行故事，看一看AMBR，带我们走得有多远、有多深？
