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今天，企业招聘选才面临着错综复杂的职场环境：一方面真正的人才越来越稀缺，另一方面善于忽悠的“伪人才”（ “面霸”）却越来越多；一方面国内缺乏有效的诚信监督机制，另一方面背景调查又可能导致高昂的成本。而假如一场招聘失败，一个不理想的员工会给企业导致的错置成本（即错误选用该员工产生的一系列过高或不必要成本，如：人工成本、培训成本、管理成本、机会成本、补偿成本和沉没成本等）将会达到企业给当事人工资奖金总额的5倍以上（据著名咨询机构美世咨询的调查数据）。因此，如何为企业招到可靠的员工、减少招聘失误率，日益成为衡量招聘人员能力与招聘工作质量的重要标志。

而提升企业招聘工作质量、减少招聘失误的根本，就是要注重“以实战为本的招聘选才”。之所以要强调这一点，是因为很多企业和招聘官招聘失误往往就是“不实战”：要么过于老套路、程式化，比如翻来覆去都是面谈（非结构化面试），要么一味地追求新奇，比如搞心理游戏、人才测评，而聊来聊去、测来测去与岗位任职的实质要求直接关联度不大，所以很多应聘得高分的人实际工作能力差。

特别需要强调的是：今天只要一说到招聘，大多数招聘人员马上会想到“面试”两个字，似乎招聘选才最主要、最有效的方法就是“面试”，这显然是一种认知误区：我们说高质量的结构化面试的确是招聘选才的有效方法之一，但是在“面霸”横行的中国职场，没有章法、信马由缰闲聊式的“面试”很可能根本没效，因为善于忽悠的“面霸”往往有更强的沟通表达能力、现场表现力，而不少有真本事、却很少参与应聘（工作稳定）的人却拙于表达、“亮点”不足，因此，“面试”的方法容易让临场表现力好的人占据优势，也容易给企业选才导致失误。连一代圣人孔老夫子都有过深切的体会：

因此，主要以现场表达能力作参照来决策的方式很不可靠，我们更应该注重应聘者的“行”，即实战能力。而“以实战为本的招聘选才”就是一切以满足目标岗位实际工作任务要求为准来设计招聘的流程、选定招聘的工具和方法，始终强调“实战、实用和实证”：

l 强调实战：以考察应聘者实战能力的模式为主导

l 着眼实用：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准

l 现场实证：以可靠的案例或现场行为实证为准绳

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强调实战：当今企业界招聘考察应聘者的主要方式有13种（详细可参见本人拙作《慧眼识才》一书，北京大学出版社，2012年），而不只是“面试”这一种模式。面试，直白地说，主要体现出“嘴上功夫”好不好，回答考官的问题很好未必表示应聘者水平很高。俗话说得好：“是骡子是马，拉出来遛遛”，光靠动嘴皮子功夫的面谈常常并不可靠（除非考官很娴熟地掌握了“行为逻辑面试-BBSI”提问追问的丰富经验和技巧）。因此，我们应该依靠更实战、更能看出应聘者真实行为能力素质的考察方法，最起码，不能只运用面谈这一种方法，建议在整个招聘考察流程中，至少要设置一个实战考察的环节。

而在各种招聘考察方法中，最强调实战的考察方式有以下几种：

l  现场操作法

l  角色扮演法

l  案例分析法

l  体验活动法

l  评价中心法

在具体招聘时，到底要选用什么方法，当然要结合招聘岗位的特点、职级、可操作性、成本控制等因素加以选择。

我们来比较一下，实战与不太实战的不同考察方法对招聘质量的影响：

可以看出，用“普通面谈”的方法提问，应聘者尤其是“面霸”们可以比较轻松地讲很多，因为这样的提问主要反映出应聘者的观念认知能力，很难体现出实战的能力与经验（当然第二题的无领导小组讨论的方式相对比第一题更有效）；而“行为逻辑面试”更加强调用本人的案例或者虚拟处理一个具体难题来考察，显然比只谈认知更可靠；但最可靠的方式还是“实战考察”的方法：毕竟“动口不如动手”，可以现场反映出应聘者真实的能力、素质和经验。

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着眼实用：接下来谈谈如何设定招聘考察的标准。很多企业在招聘考察应聘者时，往往考察的要素都是“分析能力”、“沟通能力”、“创新能力”等等，这本没有什么错，问题的关键是：这些概念都比较抽象宏阔，作为考官尤其是招聘经验不足的考官不太容易把握，而我们更应该关注这些能力素质在具体岗位上是如何体现的，进而明确更深入细致的考察内容与重点，我们来比较以下两个面试问题：

之所以说第二个问题质量更高，因为这个问题比第一个更具体、更有针对性——即便都是“分析判断能力”，不同岗位工程师所需要的“分析判断能力”侧重点是明显不同的：机械工程师的分析判断能力侧重于机器设备发生故障时如何诊断出可能的故障点，而软件工程师则侧重于一段程序代码的逻辑错误何在。就是说，应聘者能把第一个问题回答好、也的确有分析判断能力和经验，但应聘者的经验可能是软件工程师的经验，而我们招的是机械工程师则未必合适。

被《哈佛商业评论》和“全球第一CEO”杰克•韦尔奇并称为“全球最佳的高管猎头”（没有“之一”！）、亿康先达的全球合伙人费洛迪也明确指出：“最有效的招聘标准就是针对具体任务所要达到的工作标准”。

总之，招聘考察标准的设定，一切都要围绕满足工作胜任为目的、基于完全实用的思想、以目标岗位的工作标准为考察依据。

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现场实证：在招聘决策中始终要坚信：听其言不如观其行，雄辩滔滔不如眼见为实。因此必须要以可靠的案例或现场行为实证为招聘决策的准绳。就是按照我们前述的实战招聘考察方式，让应聘者现场做一件事，用真实的行为来证明自己的能力、素质和经验；原来CCTV曾制作播出的著名招聘节目《绝对挑战》，其中一个环节就叫“实力作证”，就是用完全实战的方法，让应聘者现场证明自己的相关能力和经验，比如：你说你有很强的推销能力，那就在大街上现场做一次产品推销活动，水平高低立马可见！

当然，有些工作是无法现场实操证明的（比如建筑行业“大型项目的运作管理能力”），那么，就要应聘者拿出本人真实可靠（可以调查追溯）的经验案例来证明自己（你所说的项目能够在权威渠道查有实证、或者背调可证明）。

不过，在企业招聘实践中，考虑到方便性、可操作性及成本控制、工作效率等因素，“面试”仍然是用得最多的招聘考察方式。即便要用面试这种模式，也一定要用“结构化面试”而不是随便的面谈（即所谓“非结构化面试”），因为他们的效度存在巨大差异：

而结构化面试的实施效果如何，最关键的要看是否掌握了面试提问追问的技巧。我把招聘考察中考官向应聘者提出的各种各样的问题归纳为六类问题（引入式问题、行为式问题、虚拟情境式问题、动机式问题、智力应变式问题和压迫式问题，简称为“招聘面试经典六问”），而这六类问题中，相对而言最能考察出应聘者实战能力、素质和经验的是两类问题：

下面我用一张表来很简要地说明一下这两类问题的关键点：

这两类问题在实践中都相当有效，不过它们的侧重点不同：行为式问题是了解应聘者过去的能力、素质与经验，而虚拟情境式问题则了解应聘者将来假如遇到难题会如何处理（现场给出解决方案），建议在招聘过程中将这两类问题兼济并用，互为补充。

长期以来，“行为式问题”在招聘中应用很多，所以越来越多的书籍和文章都在指导应聘者如何应对考官的“行为式问题”，因此，这类问题的效力近年来有所下降，建议各位更多使用“虚拟情境式问题”。当然这类问题要问好，必须要对招聘岗位的工作过程非常清楚，能够事先提炼出典型的问题情境，在面试使用时就会更加有效。

总之，为更加有效地应对越来越“聪明”的应聘者，建议招聘工作中要深入研究和把握“以实战为本的招聘选才技巧”，以确保为公司招到更可靠的人才！