用一个不专业的眼光去解读一篇管理领域大师——大前研一的《专业主义》。
读这本书只是偶然，在学校内组织的读书活动，而读书馆里的书，书单里只剩下这本是有存货，没有被人借走的。
或者我能从书名去解读，应该是翻译问题，也或者是我周围的众多人，面对这么多的选择，没有人愿意去翻，他们认为已经掌握的“专业”二字去着手，因为概念是有一个流行期，就像“内容变现”一样。
而取名“专业”，更是跟经管类书籍的平庸之学挂钩，没人会愿意去专研一本，毫无贡献，他们认为对他们的发展是毫无贡献这样的一本书。
专业主义——即如何成为专家？书中给出了四个方法。
1.先见能力
2.构思能力
3.讨论的能力
4.适应矛盾的能力
但我在此想讨论的，便是开篇的一段话，以及书本中，我感兴趣的，启发我的，使我固有观念恍若撞到北极冰山上，撞开一条纵深裂缝的是一些存在于现实，而自己从没反复咀嚼过的观念。
你够专业吗？所谓专家是？
专家无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永不止境的进取心，严格遵守纪律。
初读时心中并无波澜起伏，但如果联想作者曾是麦肯锡咨询公司的经历看来，反而觉得这句话有些却不难理解。
咨询行业正是站在顾客，以提供咨询服务赖以生存的企业。
好奇心，是指在学习过程中保持高强度的专注，将目光聚焦于当前的困难，并不断研究下去。
用一个简小易明的例子解释，便是小孩子对神奇森林从不会停止它的好奇心与幻想。
但是当我在看这本书时，确是被文中没有泾渭分明的对象常常头疼。
当日本作业——企业家——咨询师的身份在书中重叠出现的时候，我便会陷入混乱的魔咒，因此得一而再，再而三的在心中驱赶走，那些“这是给大企业的启示录”、“包含了作者对日本发展种种的分析，但能借来在中国发展的经验实在少之又少”又或者是“这是给大企业准备的准则啊！”但却不能不安慰自己，“这是一本翻译过来的写给日本企业的参考书。”
啊！书中的内容就是些宏观层次的大略，而具体的，连春天如何播种都没有，更何谈企业的发展了。而作者在麦肯锡公司就业仿佛如影随行般充斥在书的字里行间，令人烦躁。
但书中指出的“官僚主义”的管理模型却是我平常不会接触到的内容。
退休的董事依靠与经营者亲近的关系而对公司策略指手画脚，从而控制公司内部人员的，便是“官僚主义”的存在。
以及如何学习并达到专家的过程：从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验，然后再持续学习，最后将自己的经验运用到他人身上的过程。
但最令我耳目一新的，便是专业技术人员、多面手与专家的论断。
专业技术人员，就像是一位程序员，而多面手便是公司的上司，而专家却是对市场有把控力的人。即使是在没有正确答案的情况下，他们能够设想各种情况并有可能采取正确的对策。
在万维钢的《精英日课》中，提到一个论断，大意是，所谓的专家，他们会通过迅速掌握一门新知识的80%，以此来进入一个新行业，然后便会放弃继续钻研20%的真正高精深的内容，转而又重新投入另一个领域学习。
但《专业主义》中给了一个概念便是，“多面手”的概念，大概等同于我们这里的专家。而《专业主义》中提到的专家有更高的要求，跟肉眼对看不见的领域作战，认清事物的本质。
书中还提到了，有关网络经济，无国界经济，多元经济与实体经济的经济环境构成的无形世界，但具体的解释应该参照之前作者的著作。
有趣的是，书中讲到了关于产生直觉和创造力的右脑和掌管分析和逻辑思考的左脑。
或许是题外的补充，但却是让我觉得神奇的一段文字。
在探索战略方法的过程中，运用能够产生直觉与创造力的右脑，广泛寻求答案的可能性。以事实为基础，再次验证并评价从中得出的答案，探讨利害得失、是否有可能实行、是否有人胜任、组织的接受能力等，缩小选择的范围，最终得出正确答案。在此过程中，必须再次改为用左脑思考。这就像手风琴拉开后又合起来一样。只有这样做，才能制定出方案。
左右脑分工理论 是由斯佩里提出的，大家可以去了解。
最后借用豆友矜晏的话来结尾，“慕名而来，不过尔尔”。
