陷入“死海效应”的公司

老王的公司最近又有核心员工离职,老王甚为苦恼,临近年底,大量工作要做,可这个时间员工竟然不顾年终奖、年底跳槽难等情况,提出离职很决绝。
老王在员工离职前已经给该员工加过工资,对员工关怀感觉一直进行着,欣喜的是几个员工经常主动加班,当然他会告诉员工是不愿意员工长期加班,不加班的前提必然是把工作搞定,作为老板那会拒绝让员工加班。
关键岗位员工的离职对公司的业务影响蛮大的,新招的人员总感觉责任心不强,能力有限,薪资要求却不低,年内已经有4名员工离职,老王感觉应该是那里出了问题,可看起来都没错,就向私董会诊断。


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死海效应

根据老王的描述的现象,多数认为老王的公司已经进入“死海效应”阶段,这个概念起源于Bruce F. Webster在2008年4月11日发表的关于“死海效应”的文章(The Wetware Crisis: the Dead Sea effect)。

文中指出:更有才能、效率更高的IT工程师往往是最可能离开的人。他们不可能忍受频繁出现的愚蠢行为和职场问题,而这些又是大企业必然会存在的。同时,由于自身优秀,他们在外部市场很容易获得其他机会,因此他们也更容易离开。大型企业剩下的人往往都是“残渣”,也就是最没有才能、效率最低的IT工程师。他们往往对自己能够获得当前工作心怀感激,同时对管理层的要求最低。即使他们遇到职场问题,也不太可能重新到别处寻找工作。他们倾向于强化自己,努力成为关键系统的维护专家,承担没人愿意承担的职责,以便企业负担不起他们离开的代价。

死海效应的特征

公司是否发生“死海效应”一个临界点就是:一个组织里有才华的人都是新人,他刚进来时可能对这家公司还了解不多,但一旦他对自己与组织有所了解,他们就走了。

之后公司里优秀的员工或者关键员工也会渐渐离职,寻找更好的发展机会,随着优秀人员的离开,公司的越来越趋倾向于维持现状,加上外部环境的变化,也就显得更加封闭保守,在市场竞争中只能使用非技术、能力方面的条件。残留的管理者也会倾向于使用更廉价的劳动力资源,渐渐形成“恶性循环”。

应对措施

一旦公司陷入“死海效应”的困境,基本很难扭转,人员离职尤其是关键岗位,表明能够接触到公司较多信息的人,对公司发展前途的不看好、对现状不满,并且没有渠道去诉说或改善,离职就是必然选择。关键岗位人员缺失势必导致剩余人员压力更大,或者无力承担,会导致更多的人员离开。

  1. 最高层管理者应广开言路,了解基层
    一般公司采用三层或更多层级的管理,公司的负责人或者最高管理者直接管理的公司中层人员,很难接触或者根本无力顾及底层员工,对于公司的真实情况也仅依赖中层的报告或者外部的信息。底层员工受限层级,根本没法将信息直接传达到能够解决问题的层级,毕竟职场中“越级”汇报是个“高风险”操作。只有合适的渠道,员工遇到的问题才不至于被压制,被积累到选择离开。

  2. 分辨核心人员,给予足够的宽松的环境与信任
    对于公司而言,中层必然是“核心员工”,在核心岗位上,也会有部分员工承担重要作用,尤其是关键技术、大客户经理、重要销售等,这些人员对于工作环境的要求较高,一旦公司制度条条框框收紧时,这些人员最为敏感,此外对公司发展,薪资待遇的期许都应适当满足,否则容易导致人才流失,甚至整个团队垮掉。管理这些人员的中层,必须慎重选择,及时关怀,公司应提供平台让其充分发挥价值。

  3. 鼓励在职人员,承担更多的责任
    如果公司是“一个萝卜一个坑”岗位安排,人员流失势必要影响其他相邻岗位的人员,合适的人员未必能够快速补充,即使有填补的,也有很大的可能短期离开,为了公司运转流畅,需要对剩余人员进行鼓励,同时从内部发现并培养合适的承担关键岗位的员工,打通内部提升的通道,让在职人员看到上升希望。通过这些手段尽量降低对公司和在员工中的影响。

  4. 分析变咸因子,剔除不合适人员
    稳定之后,就要花点时间分析和剔除不合适的人员,只要那些人员在管理层的位置,过段时间还会进入“死海效应”的循环中,不合适人员带来的后果大家都明白,前面要求承担更多责任时已经是给予机会,如果依旧,只能清除了事,长痛不如短痛,短期可能有较大影响,但治根避免后面尾大不掉。

  5. 改变机制,吸引更多优秀员工
    “问渠哪得清如许,唯有源头活水来”,要消除“死海”,就需要不断的吸引更多的人才,通过必要的人员流动,逐渐引入清流。经过一段时间,慢慢形成新的风气、公司文化,如果外部形势良好,公司自然上一个新的台阶。

ps:在离职人员的后续处理上,需要非常谨慎,必要时考虑法律顾问,如果员工是亲自招来的,最好亲自宣布信息。


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