澡花一朵朵，想法一堆堆。

今天，小澡哥认真听完了X学院升职加薪实战特训营课程的第四课，主题是“如何领导比自己优秀的下属”。这一次课的授课重点包括三个问题：①管理者的主要职责是什么？②管理优秀员工要想清楚哪些问题？③如何管理专业技术岗位？听完这次课，小澡哥印象最深刻的一句话是，“合格的管理者，从不依仗专业能力；合格的管理者，从不和下属比武。”对于像小澡哥这样的专业技术人员来说，具有非常大的警示作用。在本部分，小澡哥和大家分享第四课的主要内容：

一、谋定而后动（管理者的基本职责）

（一）首先要转变思维

1. 转变思维：用人所长（不要改人所短，不要补人所短）

特别提醒：用师者王（如刘备用诸葛亮；曹丕用司马懿），用友者霸（如没有诸葛亮的刘关张），用徒者亡（用不如自己的人一定会亡）。

2. 转变思维：人人都需要成为管理者

特别提醒：只要你想完成目标，就必须学会调动资源，也就必须学会管理。

3. 转变思维：管理者必须有效

特别提醒：管理者要面对的是责任和目标，而不是培养情感。

（二）管理者的主要职责是什么？

案例1：腾讯总裁刘炽平加入腾讯的第一年，刘炽平很少发表意见。除了本职工作（资本运作）很出色之外，其他时间都在学习和理解腾讯。刘炽平非常关注同事的想法和思维逻辑，经常向同事请教与公司有关的问题。

案例2：美团点评COO干嘉伟：“大部分管理者的问题，都是把优秀的标准定义错了。把不可持续的、不可复制的、随机出现的工作能力，当成了优秀的标准。鼓励员工去完成难以复制、甚至不可能复制的标准。”【 这样员工就会很辛苦。→ 商业的本质就是复制。】

谋定而后动：干嘉伟曾经是阿里巴巴副总裁，加入美团后并没急于做具体工作。而是反复思考两个问题：什么决定美团的业绩增长（这是破局点）？美团的销售冠军长什么样？【想清楚了这两个问题，干嘉伟就找到了制胜之道。】

研究发现，团购销售业绩的好坏，跟“团购产品”的供给数量高度正相关。举个例子，跟“去5公里外吃一个特优套餐”相比，“去500米内，吃一个次优套餐”的客户明显更多。想扩大业务规模，关键就是多签单。只要单子多，销售业绩就会好。

有了这个前提，干嘉伟重新制定了美团销售冠军的标准：勤奋、愿意跑、有一定学习能力，可以标准化地上很多套餐。

特别提醒：对设计师来说，所谓“创意”，就是自己觉得有意义，公司觉得没意义。建议要做有经营思维的设计师。

2011年美团销售冠军长什么样？→ 要有比较好的消费感

2012年美团销售冠军长什么样？→ 勤奋，有一定学习能力，愿意跑

结果：美团销售团队一年增长几十倍。

刚带团队要注意什么？

① 千万不要急于做具体工作。

② 耐心和上级领导沟通经营目标（非常重要）。★

③ 通过一对一访谈了解每个员工的长处。

④ 找出完成经营目标的关键突破点。★

⑤ 给团队成员布置一个简单清晰的工作目标（计划）。

二、带骨干（管理优秀员工要想清楚哪些问题？）

思考：迈克尔·乔丹，为什么超级球星做不了主教练？

答案：因为超级球星理解不了普通人。成大事者必须要理解普通人，理解普通人的不容易；要相信普通人的价值，相信普通人也能做出贡献。同时，管理者要有一颗平常心，把自己也看成是普通人。

重要知识点：管理者是通过他人完成工作。管理者必须学会发现他人的长处。管理者要让下属工作更简单。

（一）下属对我的需求是什么？

调研发现，50%以上的同学，都是同一个答案：最需要领导给我一些反馈和认可。剩下的同学说：我需要领导告诉做什么，越清楚越好；我需要领导给我一些指导……

（二）我对下属的真正价值是什么？

组织中人与人是贡献关系。领导要为下属奉献什么？

总体来说：“要为下属贡献一系列完成任务 、表现价值的机会。”

新任主管每日清单

① 向每个成员确认工作目标

② 帮相关员工做好优先级决策

③ 检查每个成员的目标进展

④ 抽查相关标准的执行质量

⑤ 观察每个成员的工作状态

⑥ 与遇到困难的员工一对一沟通

⑦ 向上级反馈进展和主要问题

（三）我在专业能力上一定要比下属强吗？

管理工作的第一条，就是反复告诉下属，什么是最重要的，尤其是目标和标准。而不是指导下属具体怎么工作。

案例：2009年，支付宝在一段快速发展后，陷入迷茫期。这时，马云想到了跟随自己多年的创始员工之一彭蕾。当时，彭蕾任阿里集团首席人力资源官。之前没有任何金融业务的管理经验。马云说：“不懂金融不是最大的问题。你就告诉团队：我不懂金融，如果哪天我比你们还懂金融，你们麻烦就大了。”

彭蕾任职后的 很长一段时间，只做一件事：回归用户价值。每天带着大家讨论有关支付宝的用户体验。用彭蕾的话说：“我不懂金融，也不懂技术，所以你们不用和我讲那么多的专业道理，我只知道我是一个用户。你们至少要把我这个用户服务好。”

转变思维：管理者要精通工作流程，而不是擅长所有专业技巧；下属的专业能力强，不等于下属的绩效表现好。

问题：下属不会做是我的责任吗？

很多管理者因为业务能力强，被公司提拔为管理者。当下属求助困难时，很容易显露“高手”本色，直接给出更好的方法和方案，其实这是大错特错的。

首先，和下属确认这项工作内容，你是否交代清楚了？如果下属回答交代清楚了，但有个细节不会。你可以继续问他，是否有请教同事，或者网络搜索等方式寻求过问题答案。通常问到这一步，很多下属已经知道该怎么做了。如果下属说，都试过了，但还是不会做，能否给他一些方法支持。

（四）辅导下属是我胜任的的必要条件吗？

无法在专业工作上辅导下属，并不是管理者的主要责任，更不是管理者的问题。相比直接辅导下属，管理者真正要做的是：让下属知道谁可以辅导自己，给下属提供辅导资源。

管理优秀员工的5个前提：

① 下属对我的需求是什么？

② 我对下属的真正价值是什么？★（反馈，认可和鼓励）

③ 我的专业能力一定要比下属强吗？

④ 下属不会做是我必须承担的责任吗？

⑤ 辅导下属是我胜任的必要条件吗？

特别提醒：带徒弟（传授技能）≠ 带团队（拿到结果）

三、带专业岗（如何管理专业技术岗位？）

原则一：不直接表达主观感受

尽量将想法具体化、可视化。提供参考细节，方便对方领会。

原则二：多讲需求少讲具体要求

需求，是整个项目应该达到的总体目标。比如，塑造某种品牌形象、提升某个链接的点击率，或吸引用户在页面停留等。

要求，是针对方案中某个细节的具体安排。比如，背景颜色要用白色，标题要求用小标宋体，或logo要求2倍放大等等。

常用两种“调动型”句型

句型一：引出项目需求。你目前这个方案也很不错，只是和我们这个项目的原始需求有一些出入。能不能根据原始需求，准备一些新的设计方案？

句型二：选择一个方案。相对来说，这个方案更符合需求，要不咱们试试？

遇到不同意见时，要回到原始需求进行沟通，而不是纠缠细节建议。否则，不仅会限制下属的工作，还容易带来摩擦。管理岗位的关键，不是证明谁对谁错，谁强谁弱，而是找出一个彼此认同的目标点，让工作有效推行下去。通常来说，项目的核心要求，就是彼此认同的目标点。

重要知识点：合格的管理者，从不依仗专业能力；合格的管理者，从不和下属比武。

总结：① 谋定而后动（管理者的基本职责）；② 带骨干（5个基本前提）；③ 带专业岗（2个原则+2个句型）