这是《落叶》文集里第 259 片落叶，希望你能喜欢，不为别的，只为这份坚持。
【背景】
很多软件公司的组织架构跟工程建筑类公司不太一样，后者属于 PMP 里最常见的项目型组织结构，而现如今大部分软件公司还都是最普通的职能型组织结构，在这种组织结构下做项目会遇到比较常见的问题，就是各个角色成员的自我定位问题。
【你问】
在职能型的组织结构里，项目组成员该怎么定位自己？
【我答】
职能型组织结构
又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
这种组织结构有利于职能人员的专业能力培养和人力资源的最优化利用。
项目型组织
是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。
在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。
这种组织在做项目时，具有很高的机动能力和执行能力，项目经理有绝对的话语权和考核权。
矩阵型组织
是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
这种组织结构便于项目的承接和交付，同时职能经理和项目经理对项目组成员有不同维度上的考核权。
项目负责人
很多职能型组织结构的软件公司，因为没有专门的项目经理岗位，所以都是指派某个角色的人员兼任。
首先，他要从获得外部授权开始，也就是由领导给予足够的权力，在当下的项目团队里拥有绝对的话语权和考核权。
其次，他要将项目管理的角色定位在教练和保镖的位置，而不是保姆或者某个具体需求的责任人（一人多角色时更需要注意这点）
项目成员
不管隶属于哪个职能部门的成员，正式进入项目之后，都必须要接受项目负责人的管理，高效率、高质量的完成分配的任务。
他需要注意的是，在项目进行过程中，如果有来自非项目因素的干扰或临时任务，包括他的职能经理安排的，只要是会影响到他项目任务进度的，都需要告知项目负责人。由项目负责人出面协调解决。
职能经理
要把自己定位在人员培养和人力资源协调的角色上，不能过多的干涉项目内的事情，除非项目负责人遇上了他的职权范围里无法解决的问题，或者当他需要你的帮助时。
同时，职能经理在给部门人员考核时，要参考项目责任人从项目执行过程中得出的考评意见。
《测试路上你问我答》里的 Q&A 75，如果是你要的，甚好！如果不是，你问，我答！
作者简介：14 年测试 + 11 年项目管理 + 11 年团队管理 = 一个测试老兵
