从130亿到4800亿,通用电气CEO杰克·韦尔奇教你怎样成为赢家

很少看新闻,但是在某个群里看到有人发杰克·韦尔奇去世的消息时,还是忍不住一愣:

这位把通用电气公司(后简称“GE”)从优秀带到顶尖的老人,就这么离开了吗?

杰克·韦尔奇,GE公司前CEO、无数企业家的偶像,曾被誉为“全球第一CEO”。说他全球第一,是有依据的:

1981年,45岁的韦尔奇当上了通用电气的CEO,在2001年退休时,他把一个机构臃肿、市值只有130亿、排名全美盈利第十的公司,变成了市值4800亿美元、全球第一的公司。

4800亿美元是什么概念?给个参考你就知道了:

2018年,奥地利的GDP是4552亿美元,泰国是5049亿。

拿2001年的数据比,可能更直观。荷兰4312亿美元,印度4854亿。

GE,是真正的富可敌国。

20年市值增长36.9倍,年复利将近19.8%。韦尔奇是如何带领GE拿到这么金光闪闪的成绩单的?

看这份他的“退休礼物”,你也许能明白一二。

《赢》的写就,来自于韦尔奇退休后,从不同的组织和个人扔给他的各种各样的问题,而他从中抽丝剥茧,提炼出了核心的一个,“怎样才能赢?”

很多时候,问题千奇百怪,可是,本质只有一个,我们需要发现的,是那个根本性的问题。

那么,这位有着丰富实战经验和取得了超凡成绩的韦尔奇,是如何就“怎样才能赢”给出自己的答案的呢?

重点是,关注人。

“谈到赢的时候,人是决定一切的因素。”书的很大篇幅,讲述的是“人的思想和把思想付诸实践的力量”。

这书的逻辑很清晰,一共只有5部分:

️公司层面的基础内容

包括经营哲学在内的概念性的基础内容

️公司如何才能赢

️如何创造战略优势

️个人职业生涯如何才能赢

如何在职业生涯的*任何时候*找到合适的工作。

️有关赢的其他问题

咱们捡其中的2点来说。

公司层面的基础内容

001 使命愿景价值观

关于经营哲学里的“使命愿景价值观”,可能你已经听出茧子了,但是有些公司是在切实地落实在行动上,而非一句空话。

以GE公司为例。

1981-1995年期间,他们的目标是成为世界上最有竞争力的企业。为此,所有不能保证在相应的领域占据市场*前两名*的业务,都被无情地整改、出售或者关闭了。很残忍,但是也是因为这样的手段和决心,帮他们摆脱了组织和业务的臃肿。

他们会把看似很虚的价值观,写成可以在实践中贯彻执行的行动纲领。

对个人而言,我们的工作态度和价值观,同样可以像GE一样落实到很具体的行动上。想起自己曾经有一年的年度计划,写的是提升服务质量,然后具体到落实,就是“接听每一个电话时,面带微笑”,我还在接电话时自己能一眼看到的地方,摆了一面镜子。这样做的结果,是当年年底,我拿到了销售部门匿名票选的支持部门的最佳服务奖。

002 区别考评制度

再来说考评。

相信每一个为别人工作过的人,都曾经被考评伤过脑筋;而作为考评方的公司,如何合理地设计考评机制,也需要考虑得很全面——哪个方面没想到,就特别容易吃力不讨好。

假如你也曾经为此头大,不妨看看GE的*区别*考评制度。

你可能会想了,“公平还打得头破血流呢,区别考评不是更要命吗?逗我玩吧?”

当然不是逗你玩。

在正式讲区别考评制度的优势之前,我们需要了解“优势业务”。

在GE公司,优势业务就是那些在细分市场占据第一或第二的业务。这么说也很好理解,假如说第一吃肉,第二就是喝汤,第三和之后的吃什么?不知道,反正得跟很多很多的竞争对手抢。

优势业务意味着利润。让有能力、创造了更多利润的人获得更好的回报和激励,就是区别考评的意义。

他们要求经理人根据业绩把员工划分为三个类别:

最好的20%

中间的70%

最差的10%

然后,对金字塔顶最拔尖的20%奖励包括奖金、期权、培训机会等等物质上、精神上的财富。原则嘛,对于最优秀的明星员工,不能怠慢,还得给最好的待遇。

中间的70%(你可以想像这是人群中的大多数),核心在于保持他们的能动性和工作激情。一旦发现有人在某些方面具备潜力,就提供机会栽培对方。要给这些组织中的“心脏和灵魂”被接纳和激励的感觉,以及提升的机会。

至于被评为最后的10%,在GE,很简单,走路。但是记住,你可以请他们离开,可绝对不能带给他羞耻。

✍️划重点:

作为个人,在有得选的情况下,我们也要想办法去到为公司直接创造最高利润的部门,做到部门的前20%,这样更有可能拿到相对丰厚的待遇。

讲真,N年前第一次看到这样的区别考评机制的时候,觉得很残忍。现在回过头看,离开的人有机会去探索可能更适合自己的领域,未尝不是一种解脱。

当然,对于个人来讲,如果自己是那10%,能不能这么洒脱,很难说。可是,能从最不好的境遇里看到最乐观的东西,何尝不是一种竞争力?

执行这种区别考评制度的结果,是GE吸引和保住了很多最优秀的人才。

乔布斯在《遗失的访谈》里说过最优秀的一流人才的重要性。他们的产出,跟平庸的相比,甚至都不在一个量级。同时,一旦这些人习惯了跟最顶尖的人合作,根本就不能忍受和平庸的人一起干活,因此,他们会愿意推荐身边优秀的人才来到组织里。

最优秀的人聚在一起,会产生核裂变一般的威力。远不止1+1>2那么简单。

所以,如果你是组织的领导者,那么,找到并留住最优秀的人才,用合适的激励机制让对方愿意留下来,可以是你的一个方向。假如是一个初创公司,暂时没有能力招到第一流的人才,那么谷歌早期的做法你可以参考一下:

招人

最好创始人能亲自面试,选择有能力有人品且主动性强的人才。

基本原则:录用的人要高出现有员工的平均水平。

而作为像我一样平庸的个人来说,想办法利用比较优势靠近这些一流的高手,主动为其提供价值,就可能被对方带上电梯。一旦获得了机会,在做好自己工作的基础上,还要争取“做别人的工作”——你需要想办法给自己打造更多的赢面。

个人职业生涯如何才能赢

接下来,咱们跳过其他,直接谈谈书里的第️部分“个人职业生涯如何才能赢”。

如果你有留意,可能会注意到前面概览关于这部分的一句话总结,说的是“如何在职业生涯的*任何时候*找到合适的工作。”

是的,你没有看错,是*任何时候*。咱们挨个儿说。

001 合适的工作

这部分的开头,韦尔奇用了两个很直观的表格,从人、机遇、未来、主导权以及工作内容5个方面的好、坏两方面的信号对比,来帮助我们判断一份工作是不是适合自己。

很重要的一点,包括了前面提到过的和我们一起工作的人。你可以问自己一个问题,“如果这些人要和我工作一辈子,我能接受吗?”

他建议我们从兴趣出发,一旦找到那些自己喜欢做的事情,并且有机会和自己喜欢的人一起,那就别多想了,全心全意地投入工作吧。韦尔奇自己一辈子,就只为GE一家公司工作过。

002 晋升

首先你要明白,能不能获得晋升,有时候,可能纯靠运气。

然后,你更需要确定的,是你的运气可以由自己创造。为了这份运气,你要做的,是像韦尔奇一样,不断地给公司和同伴交上一份满意的成绩单,让老板知道,任务交给你,他可以放心。

关于运气,你可以去看看《第三道门》里,作者亚历克斯·班纳言分享的百度前副总裁陆奇的故事。

20多岁的陆奇,有个梦想,“去美国留学”。为了赚够参加出国考试必须的60美元,当时每个月只能挣7美元的他,需要用8个月的时间。

一个星期天的晚上,下着倾盆大雨,没能像往常一样骑几个小时自行车回家的陆奇,只好窝在宿舍里。朋友来找他帮忙,说是一位卡耐基梅隆大学的访问教授要做一场关于模型校验的分享,天气不好所以出勤率很低。为了不让教授难堪,请他帮忙过去充人数。

陆奇答应了。

不但如此,讲座过程中,他还提了好几个问题,教授对陆奇的提问表示赞赏之余,问他有没有做过和这个课题相关的研究。他不但做过相关研究,还在这个领域发表过5篇论文。刚好,这几篇论文在宿舍里,陆奇跑回去把这5篇论文拿到了教授面前。

一看完,惜才的教授立马邀请他到美国深造学习,得知他的经济情况后,教授很爽快地答应免除他的资格考试费用。几个月后,卡耐基梅隆大学在接受陆奇的申请之外,还给他提供了全额奖学金。

这个晚上,让陆奇之前所有的努力,得到了回报。

——你可以说这是巧合,也可以说是运气,但是如果没有陆奇本身之前的努力和积累,这机会,跟他没有关系。

韦尔奇总结了关于晋升的2条最重要的戒条,很简单,“要”和“不要”。

要交出动人的、远超出预期的业绩;在机遇来临的时候,要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

不要

不要麻烦你的老板动用自己的资本/资源来帮助你。

003 糟糕的老板 / 同事

如果没法共事,请转身优雅地离开。

004 工作和生活平衡

在我们能够帮公司盈利的前提下,其实很多老板是愿意帮助协调你的工作和生活间的矛盾的。但也别忘了,工作和生活的平衡,是需要我们自己解决的问题。

或者你也可以像我一样,选择一份相对自由、时间可以自己掌控的职业。

生活就是一个取舍的艺术,有“失”,就一定会有“得”。假如不知道如何协调,可以去看看脸书COO桑德伯格写的《向前一步》。

韦尔奇说,“本书主要是为身处业务第一线的人们创作的,他们是小企业主、中层经理车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们,不管他们在为何种性质的组织服务。”

确实,这书,不管是管理者还是个人,都能从中获取自己想要的东西,最终迈上赢家的道路。

写在最后

以此书评,向这位离去的管理大师致敬——他的理念和方法,值得更多的人学习。

扩展学习

《第三道门》

B站《杰克·韦尔奇的管理学笔记》

吴军·硅谷来信|五级工程师和职业发展

吴军·硅谷来信|谷歌小时候的故事:给初创公司创始人的建议

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