第六章 关注眼前的麻烦
有时候，企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。
有时，CEO能执行的规定就是好规定。
一个公司在发展过程中会经历很多变化。如果你当初在建立企业文化和塑造企业精神方面煞费苦心，那么无论你是否想放慢发展的脚步，你都得记住，现在这个有着1000名员工的大公司早已不是当年那个你带着10个人打天下的小作坊了。但这并不意味着人员增加到1000、10000，甚至10万时，你就玩不转了。关键在于与时同步。管理好一家拥有一定规模的企业意味着你得承认它今非昔比，接受那些无法回避的变化，这样才能保证不把事情搞砸。本章为你介绍的，就是那些你不得不做出的改变。
一、如何最大限度地减少办公室政治？
这里的办公室政治主要指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。
1.1 办公室政治是如何产生的？
公司CEO无意间对政治行为的鼓励或放任，往往是办公室政治发端的源头。
1.2 如何将办公室政治的发生率降到最低？
如果你面对的是职场新手，当他们咨询你有关职业发展的问题时，你可以实事求是地表明态度，然后轻松脱身。但是，如果对方是一个野心勃勃的职场老将，那结果就不容乐观了。所以，要想不被办公室政治弄得手忙脚乱，你就有必要修正自己的策略。
应对策略
以下两条策略在预防办公室政治方面发挥了极大的作用。
2.1 选拔员工时要衡量对方的野心有多大？
前文涉及的人都有野心，但不一定每个人都是天生的权谋家。如果你想把自己的公司变成美国参议院的缩影，最保险的途径就是去选拔那些野心勃勃的人。安迪.格鲁夫认为，那种以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物。相反，只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。
2.2 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。易招致是非的领域包括：
①业绩评估和业绩奖励
②机构设置和职权划分
③员工提拔
我们来逐一分析这几个领域，看看如何建立一套行之有效的规范，来杜绝公司员工因争权夺利而引发的不良现象。
①业绩评估与业绩奖励。在这个问题上，很多公司的老板往往都不能及时落实。他们并非不进行绩效管理和薪酬规定，只是常常临时起意，结果给日后公司内的权谋之战留下可乘之机。通过开展严谨规范的绩效管理和薪酬规定，可以确保在员工收入和公司盈利之间达到尽可能高的一致性。这一点尤其使用与管理人员的薪酬核定，因为这同样有利于减少办公室政治。在前文提到的事例中，如果公司的CEO实行了严格的绩效管理和薪酬核定，那他就可以拒绝对方的加薪请求，告诉他必须得按照统一的标准来执行。最好是由董事会集体讨论管理人员薪金的发放，以确保管理的有效性，杜绝例外情况的发生。
②机构设置和职权划分
如果你的手下都是些野心勃勃的家伙，他们就会不时地想扩展自己的势力范围。如果要下属向你提出了这样的要求(例如技术部的负责人想兼管一下产品部)，切记要措辞严谨，因为你说的每一个字都可能成为权力角逐中的砝码。一般情况下，最好不加评说。最多就是问问“为什么”，但千万别对对方提出的理由做出任何反馈。一旦你流露出了自己的观点，那就会一传十，十传百，留言满天飞，各种不利于公司发展的言论都将随之而来。而你，就是那个始作俑者。你需要做的，是定期考量公司的机构设置，搜集所需的信息，在下属还没有发现任何征兆时就做出决策。决策既出，立即执行，不给小道消息和流言蜚语留一丁点儿机会。
③ 员工提拔
你务必要创建一套正式、公开且合理的提拔体制。这套体制在衡量你身边的管理人员时应有所区别。(普通员工的升迁由其所在部门的主管推荐，而部门主管的职务变动则要由董事会决定。)这样做有双重目的。其一，公司将升职与业绩挂钩，这至少会让员工们干劲十足；其二，这样的选拔过程可以为你手下的管理团队提供必要的信息，好让他们了解你的决策意图。
当心道听途说。当你的公司规模日渐壮大，你手下主管相互间的怨气就会逐渐升级。有时，这种怨气火药味十足。所以，你要特别注意你倾听抱怨时的方式，并对潜伏在抱怨背后的信息加以甄别。如果你只听不表态，不为被投诉者说几句公道话，那别人就会以为这是无声的支持。如果别人以为你认同他的观点，即某个主管的能力欠佳，那么风声就会传遍全公司。最后，没人再听这个被投诉者的号令，他的管理很快就会陷入僵局。
你通常会听到两种典型的投诉内容：
① 投诉某主管的所作所为；
② 投诉某主管的个人能力和工作表现。
通常情况下，解决第一种投诉的最佳方法就是把投诉人和被投诉人请到一起，让他们互相挑毛病。一般说来，只要你能让他们双方坐下来谈，就能够化解矛盾，调整各自的行为方式，使他们的相互关系得以改善(如果两人的关系的确已经很糟糕)。不要在其中任意一人缺席的情况下试图解决这类矛盾，因为这样做只会助长主管们相互间的倾轧和猜忌。
与之相比，第二种类型的投诉不太常见，却更为复杂。如果你的某个主管胆敢在你面前指责别人的能力，那极有可能说明他或对方存在着很严重的问题。对于这样的投诉。你的反应不外乎两种: 第一，意料之中，这件事你已经早有耳闻；第二，大吃一惊，对方公布了爆炸性的消息。
如果你前者，那你就该担心了。看来事态的发展早已超出了你的预期。无论你处于什么原因一再维护这个刚愎自用的主管，现在看来，公司上下已经对他忍无可忍了。所以你必须快刀斩乱麻，也就是说，解雇他。主管可以通过努力提高他的业务能力和工作表现，可一旦失去人心，那就回天无力了。
相反，如果投诉者提供的情况你闻所未闻，那就应该立即停止谈话，明确向他表示你不认同他的看法。你不能在重新评估某人的工作表现之前就轻易否定他，也不该这样的投诉演变为满足一己之私的揣测。结束谈话后，你务必对被投诉者的工作即刻进行考量。如果对方表现出众，那你就得弄清楚投诉者的动机并加以解决，绝不要让事态向纵深发展。如果对方表现确定不尽人意，你可以再回过头找投诉者了解更多内情，如果情况确实很糟糕，你可以将被投诉者辞退。
作为公司的一把手，你必须考虑到自己的一言一行在全公司可能引发的后续效应。尽管开明机警的行动派领导形象确实能让你自我感觉良好，但切忌而助长公司里的某些不良风气。
二、适度的野心
一支智商出众但野心过盛的团队却不会对公司发展做出积极的贡献。招聘人员时，一定要留意对方的野心指数是否合宜。
从宏观的角度看，只有当资深主管们把集体成就放在个人成就之上，从全局角度而非个人角度来考虑问题时，这个公司才有可能实现利益最大化。在以公平、公正为基础的奖赏体系中，公司利益的最大化就意味着个人利益的最大化。
主管的野心指数应保持在适当的范围内，这一点相当重要，因为这是维系员工工作积极性的一个重要前提。最能激发员工积极性的做法莫过于让他们怀揣使命感去工作，让他们相信这份崇高的使命值得他们把个人抱负放在一边。能将理想抱负控制在合理范围内的主管比那些野心勃勃的家伙更有价值。
2.1 鉴别适度的野心
与识别其他复杂的个性特质一样，我们很难在面试中鉴定一个人的野心指数高低。尽管如此，以下经验或许能对我们有所帮助。
一般来说，每个人都有自己独一无二的看问题的视角。在面试候选者时，你可以留意他们在这方面的一些微小差别，看看他们在考虑问题时究竟是以“我”为出发点，还是以“团队”为出发点。
以“我”为出发点的人只有个人目标，缺乏团队意识。
销售候选人是否有全局意识，是否能将公司利益置于个人利益之上就成为我们考量他们的一条重要标准。其原因有很多：
1.销售工作的奖励力度大，如果没有得力的领导者，各方关系将很难得到平衡。
2.销售部门是一个企业面向外界的窗口，如果这支队伍以个人利益为中心，公司将后患无穷。
3.在高科技企业，销售部是弄虚作假的源头，因为销售主管极易为了实现局部业绩最优化而说出不实之词。
个别员工私心重也许没什么太大危害，但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理，公司就会危机重重。
三、头衔与升迁
为什么所有的公司最终都会给不同的人分封不同的头衔？怎样分配头衔才算正确？
3.1 头衔为什么重要？
促使公司分封不同头衔的两个重要原因是：
①满足员工的需要。员工有需要，就需要相应的回报作为奖励。
②达到识别身份的目的。人们需要知道“谁”是“谁”。随着公司规模的壮大，员工们不一定能人的每一位同事。更重要的是，他们不知道别人的分工情况，不清楚该与谁合作才能完成任务。职务头衔就好比速记符号，可以准确地描述公司里每个人的角色定位。此外，客户与商业伙伴也能通过这些符号来决定如何以最佳方式与你的公司合作。
职务头衔是一个标杆，可以使员工就自己的价值和报酬与其他同事展开比较。鉴于头衔可被用于估算相对价值，因此在分配头衔时要慎之又慎。
3.2 危险：“彼得定律”与“坏榜样法则”
彼得定律：意即在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位(即他们的不称职级别)，自此无法再获得提升。“彼得定律”不可规避，因为我们无从与之某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。
另一个原则是，“坏榜样法则”。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
这条法则的原理就是：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。
和应对“彼得定律”一样，你的最佳对策就是减轻“坏榜样法则”的影响，这对于保证公司的整体素质至关重要。
3.3 升职标准
制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”与“坏榜样法则”不良影响的最佳手段。
如何才能保证人才选拔的标准性呢？
第一，对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼。实际上，最好的评价标准往往相当具体。
第二，制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是，要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。组建评审委员会可以有效地在各部门之间达成平衡。委员会定期审核公司内部所有重要岗位的人事安排。经理想要提拔某个下属时，必须要在评审会上提出来，并说明其推荐理由。评审委员会评定该人员是否达到岗位标准，并将他与其他同级员工作比较，最终决定是否提拔。除保障公平和品质外，这个过程还能让你的管理团队更好地了解被评议人在工作上的表现。
3.4 头衔多大才合适
对于一个高速发展的公司而言，清晰的机构划分极为重要。
公司的核心竞争力来自产品研发部门。
作为掌门人的你始终要保证公司内部严格的职务界定标准和提拔标准。
没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。只要你预防得当，大家就不会再纠缠于头衔的高低，只会一心争当明星员工。
四、当天才员工变成超级混蛋
员工必须有聪明的大脑，然而，只有聪明远远不够，出色的员工同样还要能吃得了苦，担得住事，并且善于和团队成员和睦共处。
对人才的依赖必须适可而止，有以下几种案例值得警醒：
4.1 异类
这样的员工能力很强，但出现问题时，他们不是立即找出其中亟待修复的漏铜加以解决，而是拼命挑出毛病，以凸显自己的高明。具体来说，他会质疑公司的前景，贬低公司的领导者，以此来衬托自己。通常情况下，我们很难让这样的员工扭转态度。一旦他公开表明态度，来自各方的压力便会让他孤掌难鸣。个人意见：他可以私底下发牢骚，但是如果公开发牢骚，这个就不好了。
4.2 怪人
一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。
4.3 混蛋
一家公司在成长壮大的过程中，最大的挑战就是沟通。
有些人与别人交流总是气势汹汹，致使别人在他面前根本没法开口。当这种人一而再，再而三地犯这种浑时，你必须早做决断。
4.4 区别对待
在的身边，可能有的员工才华横溢，卓尔不群，他们能为公司做出贡献，却是不安定因素。你可以尝试私底下将他带来的负面效应降到最低，使他不至于殃及你的企业。
五、该不该招资深人士？
能否在适当的时候引入经验丰富的人，往往是决定公司成败的关键。
任用资深人士最关键的因素就是时间。如果五六年之后公司还是毫无起色，那无论你有多少雄才伟略，员工们也会失去信心。任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的进程。
聘请资深人士加盟新创业公司。如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当，你就会一败涂地。
要想取得最好的结果，你在招聘细则中就不要使用抽象空洞的字眼，比如“成熟的管理”，或是“真正的公司”。这种缺乏力量感的措辞不会起任何作用。恰当的表述可以是，“在某一领域能提供知识引领和经验支持”。
究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才？在做这个决定时，你可以先明确一点：对这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要。举例来说，技术部经理更需要了解编码基础和技术团队的综合情况，而不是如何管理该部门。因此 ，作为CEO的你最好从公司内部选拔人才，而不必考虑从外围引进。
但是在涉及销售主管这样的岗位时，就得反过来了。要想使产品走向全世界，销售主管就必须了解目标客户的想法和需求，知道他们的文化取向，清除销售人员聘用的标准和尺度，从而实现销售业绩的最大化。只了解诶本公司的产品和文化是远远不够的。问问你自己，“这个岗位究竟更看重内部经验还是外部经验？” 这会有助于你在业界老手和公司新人之间做出抉择。
5.1 加盟之后
资深人士加盟之后，你该如何领导他们。一般说来，会出现以下几个麻烦：
①他们会沿用过去那套办事方式。这些人会将以前的工作习惯、交流方式和价值标准带入公司，但它们却很难与你的公司文化达成和谐。
②他们清楚如何驾驭制度。这些资深人士都来自大机构，深谙生存之道。但这种态度在你的公司显得像在玩权术。
③你对工作的了解程度不如他们。事实上，你聘请这些人真是因为你在这个方面技不如人。所以，你怎么能就工作问题挑他们的毛病呢？
为了防止这几种情况发生，你应该审慎思考，拿出适当的应对策略来防患于未然。
首先，要求他们顺应公司的企业文化。他们来自不同的公司，拥有不同的企业文化。而且有些企业文化的确比你公司的更胜一筹。但要记住，现在他们是在你的公司就职，那就必须接受你这里的文化，适应你这里的办事风格。在这个问题上，不要因为对方资格老而轻易让步。坚持你的原则，推行你的企业文化。假如你希望能将一些新鲜元素融入进来，那也无妨，但一定要立场明确，不要左右摇摆。另外，你要避免他们为争权夺利而使诡计，一旦发现，绝不姑息。
其次，制定一个清晰明确的高标准工作要求，这也许是最关键的一点。要想拥有一家世界一流的公司，你要先确保自己的员工出类拔萃—不管是新人，还是老将。不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。所以，不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。为确保高标准，你可以在选拔人员时面试那些已经在某个领域小有所成的应聘者，听听他们是怎么要求自己的，然后加以借鉴。一旦定下一个可能实现的高标准，就要求主管们按这个标准做，而不必操心他们如何达到这个标准。如何实现具体的目标，这都不是你的工作，而是他们的，你出钱聘请他们就是为了让他们帮助你完成这些任务。
最后一条，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一分子。比尔. 坎贝尔提出了一套极佳的四分检验法，这种方法可以从4个方面科学合理地衡量主管们是否出色地完成了工作。
①参照标准检验结果。一旦设定了高标准，你只需参照标准来检验主管们的工作成效。
②管理能力。即便该主管出色地完成了岗位目标，他也未必能带出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队。所以，就算他能完成任务，对其管理能力的考查也必不可少。
③创新能力。主管们极有可能为实现眼前目标而放弃长远打算。所以，你必须要像肉制品加工厂的老板一样，深入一线，亲自看看产品的制作过程。
④合作能力。合作也是形势所需，而非心甘情愿。但是作为主管，你必须要善于沟通，能有效地与其他人协调。因此，也要从这个层面对他们进行评估。
初次雇用一个身经百战的资深员工会让你觉得好像把自己给卖了。要是你疏忽大意，那最后可能连全部家当都得拱手奉上。但是，要想为一穷二白的公司添砖加瓦，你必须承担这个风险，而且必须在分秒必争的市场竞争中取得胜利。资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识、久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们带给你的种种难题。你不能因噎废食。
六、“一对一”沟通
对CEO而言，首要的管理责任莫过于为公司搭建信息交流网络。这个网络可以涵盖组织设计、会议、流程、电子邮件、意见箱，甚至是与员工或经理之间的“一对一”的会面。缺少了这样的网络，信息和观点就会传输不畅，导致公司运营受阻。尽管这个网络完全可以不包括“一对一”式的会面，但在多数情况下，这种形式有助于让信息和观点自下而上地传递至高层，所以你不该把它排除在外。
要想让“一对一”这种交流形式真正发挥作用，一定要明白一点：这是以员工为中心的会谈，不是以上司为中心。它不拘于形式，目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法，或者倾诉郁结已久的焦虑。这些问题往往不适合通过工作报告、电子邮件或是其他非私人化的途径开展。
假如上司喜欢条理井然的工作安排，那就让员工决定会面的时间。最好让他们把时间提前告诉你，以便给他们流出回旋的余地，可以在问题不太迫切的情况下取消会见。这样做还能让员工明确感受到这是以他为中心的会面，一切都由他决定。会谈时，上司要少说多听。
上司不负责安排会晤时间和发表长篇大论，但是有必要引导员工表达他的核心观点。这一点在面对那些性格内向的员工时显得尤为重要。如果你是个理工科出身的主管，那就需要在给员工做思想工作时掌握一些对话技巧了。
以下是我认为在“一对一”会谈中有助于对方表达想法的一些话题：
①如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
②你所在部门的最大问题是什么？为什么？你认为我们目前可以采取哪些措施和方法解决这些问题。
③在这里的工作中，哪一点令你感觉到不愉快？
④公司里谁最优秀，你最佩服谁？
⑤假如你是我，你会做如何调整？
⑥你这个产品的哪个方面不尽如人意？
⑦你觉得我们错失的最大机遇是什么？
⑧哪些是我们该做而没有做的？
⑨你对这里的工作满意吗？
很多精彩的观点、棘手的情况，以及员工生活中迫在眉睫的问题，都会通过“一对一”这种交流形式传达到能够解决它们的人那里，这是它存在的最大价值。
七、打造企业文化
对新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的用户立即使用你的产品。在此基础之上，抓紧时间抢占市场。你的公司能研制出功能强大的产品，别的公司也可以。因此，你得抢在别人前头占有市场。说实话，很少有哪家公司的新产品能做到独占鳌头，所以，赶在竞争对手前面占有新的市场份额就成为关键。
如果你既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应将其完全归咎于企业文化。全世界有着一流企业文化但最终以失败而告终的公司有很多，这说明仅凭文化成就不了企业。
苦心经营企业文化的原因有三：
①它的存在有助于你实现上述两个目标。
②在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
③最后一条，也许是最终的一条，凭借充满人文情怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展贡献自己的心血与汗水。
7.1 打造企业文化
企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：
①让你的公司独树一帜。
②保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
③帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
企业文化的内涵涉及领域庞杂，但但它的设计初衷及其根本目的应该是为了实现公司的使命以及目的而服务，否则，没有任何意义。
推广你的企业文化时，请记住一点，人们日后所说的这套由你打造的企业文化，其实是一套逐步发展完善的文化，其中的大部分内容都是你和其他员工从经年累月的工作中提炼出来的精华。因此，你会希望将关注点聚焦在为数不多的几个方面，希望通过它们影响一大批人将来的行为方式。
你需要知道，你要通过强大的企业文化来改变大家的工作状态，因为这是最根本的目的。
最理想的做法是从细枝末节入手。这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响人们今后的行为模式。在实践时，要做到一鸣惊人。如果你提出的要求能够一石激起千层浪，那就一定会改变人们的行为方式。出奇招方能制胜。
①尽一切可能节约开支，就是为了以最低的价格为客户提供最好的产品。
②希望自己的员工守时、敬业、专注。
③快速行动，打破常规。
在为你的公司设计出足够完善的企业文化之前，你得首先保证它与你公司的价值标准一致。如果你的员工实在接受不了你的企业文化，你可以请他离开。
7.2 为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是文化？
你的企业文化应当建立起一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚如磐石。聪明的员工都爱惜员工，给点额外优待没什么关系，但这些优惠与企业文化无关。
CEO的工作就是明确奋斗目标，然后让公司齐心协力地朝着这个目标前进。推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展。
八、控制公司规模的诀窍
如果你想打造重量级的公司，你就得学会适时控制公司规模。如果你想建立像Facebook或者公司那样的公司，成就那样的事业，那就有必要掌握规模控制的诀窍。
关于这个问题，董事会一般会建议CEO做如下两个选择：
①聘请顾问
②聘请具备规模控制相关经验的高管。
这两条建议固然可用，但都存在极大的局限性。首先，如果你对机构的规模控制毫无概念，那就很难衡量哪些人胜任这份工作。其次，许多董事会成员对于规模控制一无所知，所以很容易被有经验却没有技巧的人糊弄(经验丰富缺不善于运用经验的人)。
要想找到最好的顾问和最有经验的高管，你首先得了解规模控制的基础知识，然后才把相关策略融入你的管理，并根据实际情况作出决策。
8.1 基本观点：以退为进
随着公司规模的扩大，那些曾经轻而易举的事情开始变得困难重重。具体来说，在公司创业初期不曾令你头疼的问题现在变成了大麻烦，它们包括：
①沟通
②常识
③决策
这个问题要清楚地解释，可以结合自己的亲身经验，例如创业公司和大公司的差异(个人对这方面感受最深的就是沟通以及决策)。随着公司规模的扩大，各个方面的麻烦就会接踵而至。但是如果公司规模不扩大，那就永远撑不了气候，只能偏安一隅，小打小闹。所以，最大的挑战就是如何尽可能地降低因公司规模的快速扩大而导致的负面影响。
在控制机构的人员规模时，你应该学会以退为进。专业分工、机构设置、工作流程等问题都会日益复杂，这会让你感觉到自己越来越难以用常规经验来解决问题，也越来越难与其他人进行有效的沟通。尽管这样你会因此失掉一部分阵营，却可以防止整个公司陷入混乱。
8.2 如何做？
当你感觉公司的人手已经不足以应付眼前的工作时，无论你有多不情愿，都得准备做出让步了。
8.3 专业分工
首先要采取的对策是专业分工。在新公司，每个人最初都是无所不能的全才。工程师能编程，能管理软件架构系统，能测试产品，渐渐地还能使用并操作这个产品，在初期，这种状态并无大碍，因为公司的所有情况大家都一清二楚，沟通的必要性也就降到了最低。由于各项工作并不是由专人分管，因此也就不存在繁琐的工作交接。但是随着公司的发展，业务复杂指数急剧攀升，你会发现很难再找到能身兼数职的新员工。及时引入新鲜力量便成为你的中心任务。这时，你就得考虑进行专业分工了。
通过分配不同的人员与团队去负责软件版本环境、测试环境和操作过程等任务，工作的复杂程度将会增加，比如部门之间的资料交接、可能引发争议的工作安排、对专业知识而非一般常识的更高要求等。为了缓解这些问题，你还需要从组织设计和工作流程两个方面来寻找对策。
8.4 组织设计。
组织设计的头条法则是：理想的组织设计根本不存在。无论你怎么做，总是会在某些部门之间最优化沟通的同时，牺牲另外一些部门的利益。
臃肿的机构到了一定时候总会因欠缺动力而运转不畅，所以你必须对其加以分解。从根本上讲，你得考虑设置一些分工明确的小组，比如说质量评估小组。采取这样的细分之后，工作的复杂性也将随之上升。客户软件项目组和服务软件项目组是各带一班人马，还是按需由你统一安排？公司的规模壮大之后，你还得明确在未来的发展思路中，究竟是以职能为中心(建立单个的销售部、推广部、产品管理部、技术部等)，还是以使命为中心，成立功能齐全的独立的业务部门。
你的选择应该是两害相劝取其轻。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。想让人们交流想法，最好的办法是把他们交给同一个上司，让他们待在同一个部门。相反，如果在工作中彼此不打交道，那么相互交流的机会也就会减少。组织设计就好像是构建了一个网络，这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。
你在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤：
①明确要交流的信息。首先列举出最重要的信息，以及哪些人需要了解这些信息。例如，涉及产品机构的信息，技术部、质量评估部、产品管理部、推广部和销售部的人员都有必要掌握。
②明确要决定的内容。考虑一下，哪些方面经常需要你做出决策？比如产品功能的筛选、软件结构的取舍，以及技术支持的获取。你不能只安排公司里某个部门的负责人来为所有问题作出决策。
③明确你的侧重点。产品部经理应该更了解产品机构还是更了解市场？技术人员应该更懂顾客还是更懂产品结构？工作中的侧重点会因时而变，所以也要根据当下的具体情况重新调整思路。
④明确小组中谁说了算。请注意，这是第四个步骤，而不是第一个。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人，而不是服务于主管们。将管理人员的个人野心凌驾于基层员工的利益之上，阻碍基层员工的信息交流，这是很多组织设计失败的根源。这一条被放在第四个步骤可能会让主管们不太高兴，但他们会克服的。
⑤明确哪些方面你尚未完善。这一步与选择最优化沟通方式同样重要。有些问题不是你工作的重点，但并不意味着它们不重要。如果你对其视而不见，日后一定会深受其扰。
⑥制定预案以应对那些你尚未完善的问题。一旦明确那些你尚未完善的问题，你就要知道该如何防范，并制定预案以减少这些问题对公司上下可能带来的威胁。
以上6个步骤会让你的公司走得更远。在考虑下一步的组织设计时，我们还有必要权衡各方面利弊，例如，速度重要还是成本重要？如何推行机构改革？多久进行一次机构重组？
8.5 工作流程
工作流程的意义就是保障信息的畅通。如果公司里有5名员工，工作流程就不是必需品，因为你们可以面对面地直接交流。你对下一个环节十分清楚，可以准确无误递交接任务，把重要信息传递给其他人，既能保证高质量地完成工作，又可以摆脱繁文缛节的束缚。但如果你拥有的是一家大公司，员工多达4000人，那么信息的传递就不再是件轻松的事。一对一、点对点的交流将难以继续，你需要的是一条更加强大的信息运输专线，借用我们在描述人际交流专线时的常用词汇，便是“工作流程”。
工作流程就像一辆装备精良的通信车。它既包括精密的六西格玛流程，又包括精心安排的常规会议。流程可以向上、向下扩展或缩小，其规模取决于有待解决的问题的负责程度 。
在涉及公司跨部门的沟通问题时，工作流程可以确保员工之间的沟通得以开展并且顺畅进行。假如你想了解所在公司的初级工作流程，可以参考招聘过程。招聘通常涉及跨部门的合作(招聘小组、人力资源部—或者任何负责招募新人的部门、后勤保障部等)，面对的是公司以外的人员(候选者)，是决定公司成败的一个至关重要的工作流程。
流程应该由哪些人来设计？当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。他们清楚应该沟通些什么，知道该同谁去沟通。所以，他们是最佳人选。依靠他们，现有流程可以得到规范和完善，并具备可扩展性。
该在什么时候开启流程？尽管这个问题应当视具体情况而定，但是请记住一点：让新人适应老一套工作流程远比让新人接受新一套工作流程更容易。所以，将你目前的工作流程尽早加以规范，让新员工去适应它。
以下几条建议对于新公司来说尤为重要：
①把“产出”放在第一位。你首先应该考虑这个流程能带来什么样的后果。招聘流程能为公司带来出色的员工。如果把这设定为目标，那么，什么样的流程才能帮你实现这个目标？
②明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。是否找到了足够多的候选人？这些候选人是否合适？你的招聘流程能否为这个岗位招到合适的人员？如果你选择了某个候选者，他是否会接受这份工作？如果他接受了这份工作，是否能够做好？如果做得好，他是否会继续留下来为你效力？—你对以上这些问题的衡量标准是什么？
③引入问责制。哪个部门的哪个人为此环节负责？如何才能更好地了解他们的工作表现？
设计公司的机构与设计产品的框架不无相似之处。规模各异的公司对于结构的要求也会有所差别。如果调整过早，公司会来不及适应；如果调整不及时，公司又有可能因不堪重负而垮掉。所以，你要对公司的增长速度做到心中有数，在扩大规模时慎之又慎。发展固然是好事，但操之过急就会适得其反。
九、能力预期谬论
作为CEO, 你必须对手下管理人员的工作表现进行评估，这是你身为CEO的分内之事。但是，拿公司未来的发展规模作为标准来衡量他们现在的表现，毫无根据地妄加评判，这只会适得其反。原因如下：
① 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。经验都是在一定阶段通过学习而获得的。
② 不能提前下结论。你如何能预知某个主管是否能胜任未来的工作？
③ 提前下结论会阻碍别人的发展。如果你断定某个人将无法胜任更复杂的管理工作，那给他传授管理经验或者指出他们可能存在的不足还有没有意义？也许毫无意义，因为你已经判定他们技不如人。
④切勿操之过急换主管。这世上没有所向披靡、战无不胜的主管，只有在特定时刻特定环境下取得成功的主管。如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的。所以，这样做的后果是得不偿失。
⑤你必须等到公司发展到更大规模时再做决断。即使你没有换掉主管，也没有阻碍现有主管的职业发展，你都不该为时过早地下结论。无论你当初对他曾有过什么样的看法，你都得记住：时移事易，当公司真的发展到更大规模时，你再用充分的依据来考量他也为时不晚。
⑥腹背受敌的日子不好过。有人为你的公司鞍前马后，忠心耿耿，立下了赫赫战功，而你却因为微不足道的几条理由决定放弃他，这样的做法只会让你腹背受敌。你将深陷信息的盲区，被欺骗和假意所包围。那将是一个被偏见主导的局面，不再有善意的提醒，只剩下盲目的判断。那将是一个内部战火频发的境地，千万别让自己陷进去。
如果你不能预先评判人们能否胜任将来的工作，那该怎么做？建议你至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估。为避免做出错误的能力预期判断，你需要注意两个关键点：
①要结合当前的公司规模来进行评估。你需要从评估中了解该主管是否能胜任现有的工作，而不是其以后的表现。要全面宏观地去进行评估，不要排除当前估摸这个因素，以免做出不明智的判断。
②做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。纠结于“这个主管够不够优秀”这样的问题只会让你无所适从。更科学的问法是：在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管？如果有这样一个人选，却被我最大的竞争对手招入旗下，那会对我们之间的胜负之战产生多大的影响？
总之，进行能力预期判断既有失公允，又缺乏依据，对公司的管理有百害而无一利。