好的项目总体进度计划,让你告别“忙穷”的日子

项目进度计划并不是像分蛋糕一样从整体到局部,而是关注计划的比重,思考整体到局部,从局部到整体的推演,这才是项目可行性计划控制的前提。因此,业主/总包方应根据项目进展的总体需求及投资计划的比重,编制出一级、二级项目总体计划,协调各专业和阶段的工作安排。

项目一级计划| 项目里程碑计划     

一级计划是以整个项目为单位编制的,展示项目关键日期和主要活动控制点。

它是由控制部在项目经理部各部门支持下编制出来的。经过控制部计划经理审查后上报项目经理和项目主任,由项目投资人及公司管理层经过认真分析论证而批准的项目一级目标计划。发表用于指导整个项目的计划管理工作。

一级计划是对整个项目执行过程的一个综合时间进度描述,应反映出项目的工艺生产装置、辅助生产装置、厂内公用工程、厂外工程的主要里程碑点。

主要里程碑点如:基础设计完成、合同授标、详细设计开始、关键长周期设备采购开始、现场土建工程开始、现场安装工程开始、中间交接、联动试车完成及具备投料条件等。

项目二级计划 |项目总体进度计划      

二级计划是在一级计划的指导下、以项目下各个单项工程为单进行编制的,用以描述各单项工程内的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的计划安排。

它是由控制部在项目经理部各部门和监理的支持下、与各设计院和施工单位反复讨论编制出来的,经过控制部计划经理审查后上报项目经理批准,用于指导各个装置的计划管理工作,并作为项目的二级目标计划。

项目总体进度计划是在项目一级进度计划的基础上细化到各“单项工程(装置/单元)进度计划”并反映出各单项工程的以下主要内容、相互之间的逻辑关系及限制条件:EPC招投标、EPC合同授标、详细设计、采购、现场施工开始、施工、中间交接、联动试车及具备投料条件等。

如有业主长周期设备采购,也应在二级计划中结合装置的施工周期给予反映。

项目总体进度计划应包含一级计划的所有关键节点。

项目经理部在制订项目总体进度计划时,需要根据大型工程建设周期的客观规律,并依据自身的实际来制定建设工期。

首先要进行里程碑进度规划,制定工程实施的总体形象目标, 然后结合国内行业同等规模的施工工期及定额来编制工程的计划网络图。通常情况下该网络图有200~300个节点,是工程规划文件中的重要指导性文件。

在制定工期计划时,要充分了解设计周期,供货周期、季节变化的影响、三材供应情况及前期准备文件(七通一平、设备与施工招标)等,把问题和困难作充分的研究,找出对策,将措施落到实处。

在项目总体进度计划编制完成后,可以同时将图纸、关键设备交付进度及每个时期资金需求加载到计划上,使计划对工程建设的指导功能更进一步完善。

由于大型工程项目的建设工期多为跨年度工程,因此还可以将工期进行年度分解,编制年度的资金计划和季度计划、月度计划。为保证工期的正点运行,除设计图纸、关键设备、资金应有保证外,还应该有相应的组织措施,对与形象目标有直接关联的重大节点。

要重点跟踪检查,发现问题及时分析原因并找出对策。还可以采用一定的经济手段如设计关键节点奖等,促进关键节点按时实现。在工期控制中还应做好统计工作,以便检查控制的效果。统计工作要对工程建设程中的各种信息进行实时统计,并在编制统计目标报告时进行分析,以作为业主指挥、决策之参考。

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