问题是什么？问题就是现实，就是那些令我们头痛的事情。我们之所以需要一个好战略，就是因为我们常常被问题所困扰，我们要采取一系列的行动，来解决这些问题。
所以，战略不能仅仅考虑愿景，更应该直接针对问题。
问题导向是我们面对着怎样的问题？我们应该采取怎样的行动，解决这些问题？
从问题出发、反向思考战略问题的思路。
“坏战略”很重要的一点是：战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，这样，就导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，它的结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。很多企业的宣传册，其中有非常响亮的口号，都是高大上的愿景和战略。但是，很多部门领导并不知道战略和他们日常面对的问题之间，是个什么关系。
如何制定好战略
第一步，充分地审视你所面临的问题和周边的形势，通过对环境分析法和资源能力分析法，察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势。“隐而未发”这四个字非常关键。就像北洋舰队一样，它从欧洲引入很先进的舰只，中堂大人检阅起来威风凛凛，无形中其实也就形成了轻敌意识，貌似很领先，其实隐藏了很大的危机在里面。日本人正是察觉到了这种危机，所以，他们才能利用这个机会来制定出其不意的战略。
第二步，就是要在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题。例如星巴克，在2008年单店的顾客人数有所下滑，导致利润下降，资产回报率也几乎缩减到三分之一。那么，星巴克到底遇到了什么问题，哪些问题是关键性的问题？这时，资本市场上的投资人，企业内部的高级管理人员都提出了自己的看法，从事后复盘来看，这时的关键就是要能够对事情背后的根本问题，作出判断。如果不能找到核心的问题，就不能找到解决方案和行动，也无法有效地推断出策略。
这就好比一个人学习成绩不理想。我们不需要提出一个愿景，一个增加多少分的目标。这些东西都是结果，而不是方向，愿景和目标成不了战略。这时，最重要的是要找到问题：究竟是因为哪些问题导致学习成绩不理想。只有找到问题，才会有办法，才能找到解决问题的“杠杆”和“支点”。
第三步，就是要找到解决关键问题的指导思想和原则。这里的“指导思想和原则”，一定是粗线条的东西。在战略管理的活动中，牢记这一点非常重要。很多时候，关于战略原则的讨论，一定不能太涉及细节。很多细节应该是开放给执行者的。领导者确定战略方向，大家来关注执行细节，是有助于战略方案和行动方案落地的。
第四步，解决自己组织上存在着诸多的障碍和瓶颈。而要解决所谓的战略问题，必须在基本制度、企业文化和组织架构等方面作大的变革。否则，单一改变可能于事无补，甚至还会徒增成本。
总之，理想就是我们的愿景，而现实就是我们面临的问题。理想和现实的巨大差距，就是引发我们说出“理想丰满、现实骨感”这句话的根源。也正是这种巨大差距，我们才需要一座桥梁，需要一系列行动，去超越这个差距的鸿沟。无疑，战略的任务，就是为这座桥梁塑形，用很明确的指导思想，去统领行动，让这个桥梁稳步地建立起来。
最后，总结：
1.好战略一定是问题导向的。
2.战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。
3.制定好战略的四个步骤：
察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势；
在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题；
找到解决关键问题的指导思想和原则，注意，一定是粗线条的；
解决组织内的障碍和瓶颈。
