有些话看似有道理，其实是没道理的。
你无条件支持-也没做出来，在项目总结会时他说：你们应该拒绝的呀，我们也有时候会判断失误，你拒绝了我们就好去跟客户讲。
当你深思熟虑地跟他讲我们做不了的时候，他说你们不能有情绪，客户就是这么要求的，我们要迎难而上，要有团队精神，你们要多支持我们，我们是全靠你们的支持的，客户是多么的不讲理，我们也难做。
项目经理能力差，需要各部门的多多支持，比如谁和谁。前面一个是他自己招的（培养了一年多），后面一个也不是别人硬塞过去的，是他自己撩拨过去的。关键是她们也没觉得自己能力不够️。
当一个人不想和你讲理/自我为中心的，别人怎么做都是错的。
工作是最好的修行，一部分修的就是自己容忍度吧。
做项目经理还是需要那么点江湖义气的，多点担当和气量。
最近让我明白，在工作中重要的也不是讲道理，而是怎么让事情可以更好地走下去。每个人立场不一样，为了自己做事更顺利总是会希望别人能做什么什么样。
保持本心就好，更多要求自己，而不是依赖他人。
我们并不很清楚升级失败的原因。
比较清楚的是以下：
1）他们老是升级通宵，然后第二天调休，他们是多么多么的辛苦。
2）一升级就是全项目团队，第二天没有人支持日常。（还记得好几次升级失败的总结会写的是没有测试参与，后来为了提高成功率全项目组一起上，升级不在人多，没把要干的活整明白，再多的人也是抓瞎，除了老板级人物外，在绝对强的技术实力面前遇到问题都不是问题。）
3）现网数据量大，导数据/修改数据，花费了长的时间，导致升级时间延长。总结是：测试环境和现网环境差异。现网环境和测试环境就是存在数据量不一样的，那个表数据量大还是小是肉眼可见的，为什么执行前不做好准备工作，不设想下操作的需要时间，影响范围。（这是一种能力的缺失）
4）边升级边改动。这种情况下升级失败了怪不了任何人。
5）实施接到测试的升级包，被通知升级的时候都不知道要升级什么，说没有时间提前做准备，于是改流程提前三天出包。（问题不在测试什么时候出包，而是实施什么时候参与进来，而且这个时间也不应该依赖测试的出包时间，测试和实施应该是并行线，某些地方有交集，而不是串行线）
总结：即使前提条件不成立，真正问题没有找到，但流程还是定了。
三天不是固定的，可根据情况机动处理。（和原来有什么区别？答案是没有，三天成为一种形式。）
真的提前三天，如何确保不压缩研发和测试时间？（答案：没有处理方案，到时真被压缩了，你不同意就是不支持，你同意还要保质量-就只能自我压榨）
研发问：像工期都只有2天的需求，该如何处理？（答案：项目经理说你可以拒绝的，我就神了，项目经理自己都无法拒绝客户，凭什么研发拒绝就能解决问题呢？所以也基本是无解。）
升级前要升级准备会。什么时候开会，什么时候不开会，研发可以写备注提醒。（能力好点的研发可以做到，能力差的根本想不到，而且这只是提醒，不具有可执行性，到时和原来差不多，存在漏开会和多开会的现象。）
最近可能都会对：你可以拒绝的，这句话表示反感。你真拒绝他说你没友谊之手，你不拒绝他认为你是认可的。
前两天都睡的很好，昨晚失眠了，对调养身体不好。
周四晚 迎新会
周五成员离职-回家带娃，养身体，以后将是截然不同的生活。
