前言
有挑战、可衡量的目标
OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）
如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的
关联你的目标和行动
- 我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来
把握节奏
- 每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。周五大家再为取得的成果庆祝一番。如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团队每周都保持高效
不要被金苹果诱惑
- 管理运营一个创业项目最怕的就是分心
书籍
- 《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站》
- 《高绩效团队的三个秘密》
- 《启示录》
第一章 确定目标，确保团队聚集到重要目标上
- 创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心
- 英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法
- 每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成
- OKR需要设置有挑战的目标，我们要那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它
第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
- 作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。”
- 一次说太多，就和什么都没说一样
- OKR表
- 目标：最多3个，每个关键结果都会设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行。它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。”拉
- 状态指标：我们推进OKR的时候也要关注这些事情，OKR就是要聚焦，这里的列表也是，我们每个星期选择一两个在整个公司范围内进行讨论，剩下的偶尔盘点一下就行。”
- 本周工作：写下三个“P1”（P即plan）和两个“P2”，写上这周要做的3~5件重要的事情，这些事情能有效推进实现OKR。因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。”
- 推进计划：这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。”
- OKR表
- 团队成员共同讨论制定OKR：一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR
- 谷歌成立一年就开始实施OKR了，卓有成效；很多小公司因为OKR发展成了大公司
第四章 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”。你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。 ——领英首席执行官 杰夫·韦纳
如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的
因素3：没有做好计划
因素4：没有把时间花在重要的事情上
- 重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。 ——德怀特·艾森豪威尔
因素5：轻易放弃
幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。 ——列夫·托尔斯泰
第一次实施很有可能失败。他们确实第一次都失败了，但失败的原因各有不同
有的公司发现他们的关键结果都完成了，是因为大家都故意放水，隐藏实力，把目标设定得太低了。这类公司太害怕失败了，从来不知道给自己一次挑战的机会，在下一个周期的OKR中，他们必须要往前推进
最常见的失败是没有坚持跟进目标
而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功
成功之路
- 欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸
在实施OKR前，先明确企业的使命
所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来
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一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性
谷歌公司的使命即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”
亚马逊公司的使命是：“成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户提供最低的价格”
Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”
你可以用这个简单的格式描述公司的使命： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
你可能想把改变行业市场、商业模式这些内容都加入到公司使命里，但你还是先试着去描述一个你能坚持最少5年的使命吧
OKR的基本原理
OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成
-
设定目标要遵循以下3个原则
目标要明确方向并且鼓舞人心
目标要有时间期限。比如，一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确地朝目标冲刺，如果需要一年，那么你的目标很可能是一个战略或者使命了
由独立的团队来执行目标
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以下是几个好的目标：
- 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！
- 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）
- 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！
- 完成一轮融资
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下面则是几个不太好的目标：
- 销售额提升30%
- 用户增加一倍
- B系列产品收入增加到500万美元
因为它们实质上是关键结果
关键结果
-
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化
- 目标：推出一个很棒的MVP
- 关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍
- 关键结果2：净推荐值达到8分
- 关键结果3：15%的转化率
实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
- 看看你的关键结果，如果你内心觉得它们很有趣，想着“我们真的要把所有的力气花在这些事上”，那么你可能就正确地设定了关键结果；
什么使OKR起作用
公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR
OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情
OKR是常规节奏的一部分
- 强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因
OKR提供了一个不变且明确的目标
- 不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好
准备好失败，这很重要
- OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情
产品团队制定OKR的方法
OKR是个非常通用的工具，适用于组织中的任何人、任何角色，甚至适用于私人生活
如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果
管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中
产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面
控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
周一确定每个人的职责
每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步
-
推荐一种四象限的OKR展示形式
- 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级
- 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里
- OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因
- 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响
- OKR四象限展示
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这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具，你应该学会这样讨论问题：
- 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
- 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
- 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
- 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
不过会议还是越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地列出一堆他们上周完成的事情。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上
建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也很正常，因为没有必要为了凑时间而拖延会议
周五属于胜利者
周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果，除此之外，每个团队还应该分享自己的成果
-
这样做有很多好处
- 每个人会觉得自己是成功团队的一分子
- 如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情
- 公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？
第五章 OKR使用的六大场景
场景1：如何开季度OKR会议
- 设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认真审视公司，还会对公司战略方向进行艰难的争论与选择。毕竟讨论出来的内容会在接下来的季度时刻伴随着团队
- 参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力
- 会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口——只需要一天的时间就够了
- 每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标
- 讨论—辩论—争论—投票排序—做决定
- 自由列举是一种设计性思维方法，这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，这样方便删改和调整位置。 这是一种非常高效的头脑风暴，能让团队得出很多各种各样不错的想法。如果允许，这个环节可以多给团队留出一些时间，你可能会得到更多有趣的想法
- 自由列举
- 根据经验，一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。假如你的关键结果有两项都是收入指标，意味着团队在追求成功之路上失衡了；很可能为了短期利益而不惜损害用户留存等其他更重要的长远利益
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
OKR教练案例：量化研发对销售的贡献
- 如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）
场景3：OKR会议的7个步骤
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可以按照下面的方法去实施了
所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标
管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，
管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置
首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，
自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR
个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，
全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解
做好每个季度OKR的准备工作
大公司还有逐层的OKR会议，所以一定要重视会议的准备工作，不要无故延期，影响下个季度目标的开展
要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置
OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果
第一次实践OKR
第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具
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有三种方法能减少这种风险
第一次实践，全公司只需设置一个OKR。只设置一个明确的公司目标，团队就能发现高管们的水准、效率都大大提升，
全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施
也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。养成习惯后，一旦有重要项目要开展，员工们都会主动问这个项目的目标是什么、怎么衡量关键结果
场景4：为最小化可行产品使用OKR
- OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。我们要求每个人在提出新的功能时，都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴望程度
产品生命周期的核心
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把OKR放在看板卡片上是为了使团队在创建任何东西之前都必须先回答两个重要的问题
通过这个功能我们试图达成什么目的？
我们怎样衡量项目的成功与失败？
- 看板卡片结构
不要说“这个可以实现”，而要说“我们认为它可以实现”。然后我们的假设就可以被证实或者被证伪，让我们有一种科学家的感觉
更有逻辑的前期调研
- 所有的产品功能都有了明确的OKR，这就对产品的前期调研工作提供了更明确的依据，
设定工作的优先级
- OKR使得路线图上功能的重要程度有据可依，
产品结合商业目标
与他人协作
- 在公司与不同的人讨论路线图是一件有必要的事情，但没有统一的认知框架就很容易陷入僵局
衡量目标并总结学习
- 把OKR添加到看板卡片上，使得我们能够更好地进行优先级排序、更快地学习总结以及更高效地沟通 <您已达到本内容的剪贴上限>
资料
第六章 最后的建议
OKR和年度评估
工作看板能让大家在日常工作中聚集于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明
也有许多年轻的企业和这些大公司一样，企业目标是由首席执行官制定而不是通过团队讨论得出，就难以创造卓越的产出
如何恢复目标的魔力
从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员
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5个步骤
- 用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角。短期目标一定要明确具体，有清晰的执行优先级，要让员工把精力都放在最有价值的事情上。（管理者经常容易高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人才能真正理解目标）
- 传统学院派给不了让团队高产出的目标：OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。OKR努力让团队挑战极限，并把所有精力都聚焦在突破目标上。要想通过OKR方法最大化地实现目标，切勿把它t和绩效评估挂钩
- 实时追踪目标进度：OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关
- 在邮件中沟通目标：三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件，如此团队才能聚焦，才能把时间花在有价值的事情上
- 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分：单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作则更灵活，也更容易成功
如何评估绩效、升职与加薪
- 不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。这样，年终评估就变得很简单了，因为事实大家已经知道了，没有意外，不过是多一次交流而已
使用OKR的最后建议
只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦
给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战
目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心
在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度
OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的
OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化
鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中
把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上
周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度
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