关于如何创新的问题，一直以来都是每个企业关注地最多的问题，本文主要是聊一聊一些被大众忽略掉的创新的核心要点（这些点一直以来都被提出，但往往因为细节繁多很难操作而被忽略）。
一、重要的不是创意，而是创意孵化机制
1、合理的创意收集机制
一个公司不论哪个部门，都要建立创意收集机制。这些创意不论类型，只论价值。创意不仅包含产品创意，还应该包含营销创意、市场拓展创意、人才管理创意、研发创意等等，也就是说所有部门都能够产生创意，而且不仅能产生跟公司产品相关的创意，也同样能产生各部门自身的管理和发展创意，这些创意都是有很大的价值的。
衡量这些创意有意义的根本评判标准在于创意能帮助公司或部门的提升效益或货币价值，比较基础的可能就是提高部门效率或者输出成果的质量水平。当然这里的创意并不一定全部都是别的公司没有想到的专利级成果，而可能仅仅只是一种改良措施。
举例来说：一个合理的绩效管理创意可能就意味着人才流失率的降低，也可能意味着人力成本的降低。一个有效的市场拓展创意可能意味着市场投入的减少，也可能意味着市场拓展的效率提高。当然一个好的产品创意很可能就意味着更好的公司业绩和品牌价值。
2、有效的创意分析机制
创意的分析主要从下面两个方面来考量：
显性价值（效益与成本的比值）：投入产出比在这里可能并不能简单的看做是产品生产的成本和销售成本，还有营销传播成本。
举个例子：苹果公司今天更换了全面屏，当然现在还在预售阶段。我们来做一个假设，假如公司在研发层面上花费了10亿美金，营销花了10亿美金。如果在后期的销售阶段，由于“头帘”设计的创意并不能引起市场的好感，导致销售业绩不行，最后的利润还不到20亿美金，那么带上其他成本（人员成本、运输成本、专利成本等等），苹果公司肯定是要亏损的（当然就现在来看谁也不知道结果如何，只是市场上已经开始有大量的吐槽了），这便可以说明这一全面屏创意是失败的，原因是效益与成本不能相抵，甚至效益低于成本。
隐性价值（对品牌口碑的影响力）：创意对口碑的影响力更多的是建立在产品本身的使用体验上的。
同样拿苹果公司来说：自从2010年6月8日凌晨1点iphone4的发布开始到这款手机逐步风靡全球时，A4处理器、isight摄像头、9.2毫米厚度、双mic设计、双面钢化玻璃、retina显示技术等创意给苹果公司带来的绝不仅仅是这款手机的销量和收益，更重要的还是体现在苹果公司市值上的品牌价值。
当然，很多书上还有其他更多的考量因素，比如有提到社会影响、商业风险、市场需求、市场准入、竞争格局、经验要求、商业战略、宏观市场等等，这些说法都没有错，但是每一个创意实际产生的时候我们永远是盯着价值和利益的，当我们通过模糊的分析来确认了价值的可能性之后，第二步才是将这些价值和利益放在一个更加长远有效的时空上来考量，那么那些先前不那么重视的各种影响、风险等才会进入我们的视野。
当然，显性价值和隐性价值后面隐藏的东西很多，这个其实更多的要靠经验，其核心就是抓关键指标（这一点在最近的一些数据分析书籍和精益创业书籍上都有体现）。
具体来说，效益与成本的比值当中就包含了各种成本和各种效益的考量，成本包含研发成本、生产成本、推广成本、渠道成本、销售成本、用户获取成本等等，效益主要包含了销售收入，在互联网领域还包含用户注册量，流量等等。这些如果要分析清楚就势必要涉及到成本转化为效益的难度，也就是要进一步分析市场门槛（可以用swot分析）、竞争格局（可以用竞争五力模型分析）、宏观市场（可以用PEST分析）、产品战略（可以用波士顿矩阵分析）、商业战略（可以用麦肯锡的7-S框架和产品-市场矩阵分析）等等
品牌口碑的分析当中也就包含了产品本身的使用体验（可以分析用户归属感等）、传播效益（可以结合具体线上/线下渠道来设计关键指标进行分析）等等
二、创新人才怎么合作
1.创新人才的识别
说到的创新人才，首先在于创新人才的识别，其实这个挺难的，想要未雨绸缪，笔者早些年曾经看过一些关于人才识别的书籍，包含如何识别创新型人才，甚至还看过中国的面相、命相、西方的占星学等识人察人的书籍，当然都只是泛泛的看。
可以从性格特征上粗略的总结为“强烈的目的性”和“创业的内动力（创业不一是指开办企业，而是创造属于自己的事业）”，这两个特征前一个可能有些人认为更多的是执行力，其实不然，对于创新型人才来说，为了实现心中的想法虽然还不到“为达目的不折手段”，至少目的在心中高于一切，方法或手段的伦理因素反而是次要的。他们会自发地去不断去分析目的，并选择最有效的行动方式，而会尽可能不受其他因素（包含伦理因素）的影响，这并不应该被广泛的诟病，而应该建立一套规则来进行约束，让他们在考虑如何达到目的的同时，也在接下来的分析同样考虑到“越界的风险”。
另外要提及的是，对于那些目的性极强的创新型人才来说，他做事从来不是为了公司，而是为了自己，或者说既为了提升自己的能力，也顺带帮助公司提升业绩，他更多的是来借公司的力为自己提升，而不是相反。
当然还可以从能力角度来判断创新型人才，可以分为实战技能（创业实战能力）、机会识别（前瞻性人格、创业洞察力）、团队管理（领导能力、团队协作能力）、自我调适（心理调适能力、自我效能）、成就倾向（创业意识）、创新思维（创造性思维、批判性思维）等能力，这倒是有一整套评估指标和测评问卷，这也是市面上可以找到的比较全面的心理测评方式，这些测评方式在一些人数众多的大型企业的人力资源部门会经常使用，效果还是不错的。
最后还是要补充说明的是，在商业环境下，伦理道德的因素哪怕在政策层面也是较少考量的，甚至很多在国家层面就主动放纵损害消费者利益的行为，其中就有“计划报废”这一先例（这一规则现在已经逐步成为全球商业运作的隐性规则之一，并被各国所默认），“计划报废”是指为了刺激消费而主动降低产品的使用寿命的做法，最早可以上溯到德国的灯泡生产行业，具体做法就是提高灯泡的亮度，当时的垄断企业（甚至包含一些政府层面的参与）联合起来对这一行业强行规定，灯泡使用寿命必须从2500小时降低到1000小时，具体情况就不在这里说明了，大家有兴趣可以百度一下。
2.创新人才的合作
首先，对于创新人才来说，重要的绝不是工资，或者说绝不仅仅是工资，而是提供资源的能力。他们来到一家公司，不是为公司打工的，而是来借助公司的资源尝试自己的想法或提升自己的，企业提供资源的能力决定了他愿不愿意加入，说到底还是公司的实力，他们一般都会努力判断你的公司的实力，哪怕一开始不太明确，但一旦确定摸清公司的情况，他们就会立即作出抉择。
其次，他们要求更为自主的环境，不喜欢被束缚，更不用说按照既定规则来管理。当然他们本来就灰常自觉，往往会主动完成一些在正常工作之外的其他工作，这些工作多少都与公司或部门的前景相关，能够帮助公司或部门提高工作效率或者其他价值。笔者认为这些行为可以作为一个分辨这些人才的依据。
最后，企业内部可以提倡裂变式创业，采用一些对赌协议之类的方式，公司与员工之间形成一种良性的合作关系，一方面能够留住优秀的员工（创新型人才往往有自己创业的需求，但同时也要靠对赌协议之类的方式来控制财务和道德风险），另一方面也能够促进公司在细分业务领域的合理拓展（这需要公司在创意范围角度进行合理把控）。
三、总结
总的来说，企业创新涉及到的问题思考起来特别简单，但具体问题落到实处就会不断变得复杂起来，作为一个企业负责人或创业者，不需要事无巨细都考虑全，但是宏观上的创新孵化机制和人才培养机制还是需要建立起来，并且贯彻到每一个部门。“形成体系，打通环节”这八个字看似常见，但是却很可能因为公司越来越重的官僚体系而人为“和谐”掉。
另外，创新作为一个与常规商业运作不太相关的分支，往往被“正规流程”所排斥，因为创新首先便意味着不拘一格，从表现出来的工作氛围上便体现出一种“叛逆”和“疯狂”，能否把控住这种“叛逆”和“疯狂”就有赖于管理者的控场能力和前瞻性上面（也就意味着管理者首先是一个创新人才）。
