内耗腾讯

原文公众号;刘言飞语

前言

经常会收到应届生朋友的咨询和求助,前阵子有个实习生的问题让我印象深刻。

他在腾讯实习了半年多,想要转正,实习的部门没有名额,只能去别的部门。但是,简历里却不能写项目经历。为什么?因为怕腾讯其它部门的人知道。

没错,不是怕公司外的人知道,单单就是怕其它部门的人知道,他们也在偷偷做这个项目。而类似的项目,在腾讯不下五六个,完全没有信息互通。

腾讯内部的这种山头林立,各自为战,并且充满敌视的境况,经常超出常人的想象。与其说是办公室政治,倒不如说是为了各自 KPI 的谍战大戏。

1

在前阵子传播甚广的汪华、李开复的访谈中,汪华就提到了,错过字节跳动的关键原因在于,流量平台和搜索平台应该是最能做好头条在做的这些事情的。

然而结果是,不光早就丧失了产品创新能力的百度没有跟上,连一直自诩有全中国(甚至世界)最好的产品经理团队的腾讯,也没有跟上。

战略失误当然是一个方面。但山头林立,一定也是关键因素。就拿短视频产品来说,腾讯有 17 款之多。

(图片来源:《腾讯有多少短视频产品,我们数了数:约17个》)

据说在内部短视频斗争惨烈的时候,某知名产品所在的楼层,为了防止信息泄露,禁止任何外人进入,对,哪怕是公司内部的同事,全部禁止。

不仅仅是短视频产品,腾讯的其它类别产品,也有直接竞争关系。

比如微信读书和 QQ 阅读,分属两个事业群,独立运作。起初还会有内容类型的区分,在微信读书上线大量网文之后,也没有明确界限了。有网友评论,在阅文内部,都有十几个山头。

当初跟今日头条直接竞争的信息流产品,潘乱在《腾讯没有梦想》提到,包括腾讯新闻、腾讯视频、天天快报等,至少有 9 家。还是打不过头条。

2

在写《我看中台》的时候,我跟各个公司的朋友都聊了下,腾讯的中台也在努力推动,不过依然看不到“业务中台”的影子,更多还是在偏支撑的技术中台层面。

更加让我印象深刻的是,好几个腾讯的朋友,完全不了解其它部门的情况,也不了解中台建设的进展,几乎只能关心到自己部门的事情,甚至自己手头的事情。而我跟阿里的朋友聊,远在上海的饿了么的朋友,也能对菜鸟和盒马的战略和发展做些评论。

从流动性上看,腾讯的朋友,只要不离职,过了几年,会发现他们还在原来的部门。阿里的朋友,则通常是过了几年就换去新的部门,做新的业务。这种流动性也提供了一些潜在的协作价值:老同事们四散在各个部门,很易于跨部门项目的推进。

流动性不仅是腾讯内循环的,还有外循环。腾讯是对挖人最为敏感的巨头公司。腾讯甚至跟有投资关系的互联网公司都签了禁止挖人的协议,严格要求不能动自己的高 P。如果你是腾讯的投资公司,如果你碰巧挖了一个腾讯的 4-1,那马化腾甚至可能亲自给你打电话。

这种机制有利有弊。好处是短期内的稳定性,但坏处是,腾讯的某些业务负责人,由于长期只在腾讯环境里成长,思维方式未必开放。

以所谓“古典产品经理”和用户体验为主导的观念,就是追求用户价值最大化,这是真理无需辩驳。但如何验证是件更难的事情。在腾讯的产品经理,往往都是做“主观验证”,也就是自行判断。这样对产品经理的个人素质和个人经验是极大的考验,人人都可以都是产品经理,但不是人人都是俞军张小龙,对于差点儿事儿的产品经理,也很容易就陷入“自嗨”。与此对比的,字节跳动和拼多多,都是拿真实数据快速检验,虽说会弱化产品经理的主观能动性,但至少刀刀在肉。

从腾讯的某些朋友接触来看,他们已经有了百度的影子。在黑云压城的暗光里,他们还会说:“大盘依然在我们手上,我们对用户价值的理解更加深入,未来输赢尚未可知。”

3

组织变大之后,势必要做中台。难点不是做中台,而是从中台化和独立快速迭代中,找到平衡点。不管往哪边失衡,都会出问题。

腾讯的赛马机制显然就是往“离散化、游击化”的方向失衡了。但这很符合一个汪华提到的概念:“VC 高度依赖老中医式的个人判断,导致无论是组织架构还是整个基金的能力建设都很难。所以VC采用合作制也是这个原因,不规模化,手工作坊制和合作制本质上是最好的。尤其是过去八年,在机会非常多的情况下,VC 们去当枪手,而不是打阵地战——成了最好的抓住过去八年机会的方式。”

只是,腾讯不是 VC,腾讯的业务团队也不是创业者。

赛马机制的本质,其实就是在把在公司内部的业务变成了投资关系,而非是紧密的组织协同关系。然而内部的新项目,员工没有生存压力,大家都吃着工资,享受着潜在的公司资源,核心目标是年底汇报的 PPT 是否能带来年终奖,这样的组织效率就很难说了。

这种机制也与另一个现状紧密相关:腾讯各业务的领头人,实际上是财务负责人。

这个理念是自上而下的,从管理层而言,他们更多的是管“财务模型”,而不是管业务。

我跟一个从腾讯离职的朋友聊天,他最担心的就是自己跟的总经理,是投行出身,非常懂数字,但实际上不懂业务。跟他并不能学到什么。

结果就是,各个业务由于无法自上而下做设计、做业务规划,就只能放任下面的团队去抢资源、拿结果。财务模型里,当然是 ROI 和 KPI 至上,再加上缺乏业务的把控,结果就是前文提到的,山头林立,却都打不过竞品。

4

在这样的内耗之中,腾讯错过了短视频和信息流,亲自给一家新巨头腾出了足够的空间;腾讯错过了企业应用(企业微信和腾讯文档的体验,比钉钉和飞书差出太多)。要不是财大气粗把版权垄断,腾讯可能也要错过音乐。

且不说战略方向和组织文化的问题,就拿现在腾讯系的产品的基础体验来看,都非常让人失望,跟支付宝比都好不到哪里去。

读到这里,你可能会说,有些话,好像潘乱在《腾讯没有梦想》里已经提到了。

是的,时过境迁,潘乱老师的《腾讯没有梦想》已经成文一年半了,腾讯内部还是在抢蛋糕。

而我的实习生朋友,简历依然没法写。

写在最后

欢迎关注我的,加入个人介绍的Android高级技术交钱群。群里很多都是3-5年以上来自BAT以及各大一线互联网公司的Android开发者,独学而无友则孤陋寡闻,大家一起学习交流进步

推荐阅读更多精彩内容