什么是真正的幸福在哈佛大学有最流行的一门课就是这么幸福课啊这个教授很年轻，是来自以色列的一个学者叫沙哈尔，他过去就走了一段弯路，他在年轻的时候取得过一个很好的成绩，就是他是以色列的壁球冠军，那么打壁球训练是很痛苦的，那他妈妈为了让他坚持，就是如果有一天你打了省冠军，从此你就会过上幸福的生活，于是他就咬牙坚持坚持坚持，果然省冠军来了。拿要冠军那一刻他高兴不高兴？他很高兴，但是他高兴了半天，很快他又投入到痛苦中，因为他很纠结我要不要继续充全国冠军。后来选择还是要冲全国冠军，然后是更艰苦的训练，更是把每天的过程当作不得不干的一件事。
直到有一天他终于成了以色列的壁球冠军，他发现他这是高兴的时间更短，于是就逼着他去反思，到底什么才是真正的幸福，到底过程重要还是结果重要，看他是怎么定义幸福的，既有未来的意义感也有当下的快乐感，如果你是处在这个状态，你就是幸福的。既有未来的意义感也有当下的快乐感，二者缺一不可。如果你是这样的人，或者你处在这样的状态下，你就是幸福的。
这个定义好像也没什么特别之处，但是你拿这个来套你看，乔布斯是不是这样？当他开发iPhone手机的时候，首先有没有未来的意义感，绝对有科技改变人类的未来，对吧？ 他做的事绝对不是贩军火，不是卖白粉，是有着充分高大上的未来的意义感，但同时乔布斯没有简单地把iPhone手机做成一个赚钱机器，因为他早已经不差钱了，因此他能够体会到过程本身当中的奖励，无论是我的创意从头脑变成现实，还是我身边的这些天才工程师一个一个的创意最终变成现实，看到或者想象到消费者看见我们产品为此惊声尖叫的时候，我会获得极大的满足感，这是不是就是有当下的快乐感！
因此乔布斯是幸福的，你别看他生病了，但是我们看很多人不幸福，比如我们身边很多人他就不幸福，他落在其他象限里，我们在职场里面最常见到的人是这种人叫做忙碌奔波型的人，这种人怎么定一呢他只能感受到未来的意义感，他没办法感受到当下的快乐感，比如说你公司里的一个员工，甚至你的副总都是这样，他觉得你这行业不错，属于国家的战略新兴行业，对不对？因此他能充分意识到或者他同事也知道你这个老板不错，不会亏待他的，他决定要跟着你这条船一直走下去，可是他没办法找到他的内在动机，换句话说他没办法在他的工作里面找到工作本身的有趣性挑战性和创造性，因此他度日如年。就像我们此时此刻在听这堂课，有的人在共鸣，有内在动机，有的人就在数什么时候下课对不对？
我们的一些员工他就会有卖身心态，他就从星期一数星期五从早上9点钟判下午5点钟，他认为年终奖那个东西对他来讲才是奖励，而当下的东西对他来说是痛苦是不得不干的手段是过程，那么我想提醒你，如果你没办法从思想上去改变它的话，那么你就只能去选择。与其去训练火鸡上树不如从一开始找猴子来，找到有内在动机的人，你才能真正的省心，否则他不会举一反三，否则你这个做老板也会很累，那么这些人他认为幸福是什么样子？如果有一天我达到了什么什么，从此我会过上幸福的生活，就像童话里一样，对不对？比如说我现在痛苦不幸福，那当然了，因为我现在年薪都不到20万，如果有一天我年薪能够20万，从此我会过上幸福的生活，于是他非常努力，孜孜以求，显得非常有公益性和心计。终于有一天他的年薪突破20万了，他会幸福吗？最多幸福两天，第三天他会陷入更巨大的不幸福当中，对不对？因为他的参照系变了，他认为只有过100万才能称得上基本幸福，有一天终于实现了100万，他会幸福吗？不会，他说有人说我所谓实现财富自由至少得5000万身家，我这才一点点零头，对不对？
所以你看他的一辈子像什么？就像我们在这个宠物市场买那个松鼠通常给它做一个圆形的轮子，是不是？然后你前面放个吃的，他就在那不停的蹬着转，他一辈子都在这样转，你不知道他在追求什么，所以这就是我们很多人的人生，但是当然也有另外一种极端叫享乐主义型，这群人为什么不幸福？ 呢他只有当下的快乐感，而没有未来的意义感。这部分人到哪去找呢很容易，我们的很多失足少年基本就是这个状态下，他在网吧里头昏天黑地，一打三个昼夜。当下的快乐感是很足够的，但是他这种快乐了，有没有未来的一我们很多不差钱的人容易掉到这里面。我们警醒，所以你要去思考，你怎么倒像到这个状态里面来，既有未来的意义感，也有当下的快乐感。
乔布斯是这样的，你去想想曹雪芹写红楼梦是不是这样？如果他是为了外在激励，他何必每天只喝粥干这件事，爱因斯坦讲相对论是不是这样的？ 要想在这个人类的族群中做出真正伟大的贡献，一定是在这样一种状态下，flow这个词呢是心理学上的一个术语，他有很多种翻译，啊有人把它叫做心流，心里头过电流啊叫心流。有人把它翻译成福流，福流福气的福，我喜欢台湾人的翻译把它叫做神池。
flow那么的本意是什么？是水的流动的意思，但是在心理学上他特别指一种高峰体验，这有两个维度，一个是这个是对你的挑战有多大，另外一个呢是你个人的能力和潜力有多大，那么福流或者神驰这个通道呢是中间的这样一条通道，太靠左边也不行，太靠右边也不行，太靠左边是什么？ 呢就是挑战大过你的能力，你就不会感受到幸福对不对？你不会体会到那种巅峰体验，你会感觉到挫败，你很容易就放弃，啊就好比说今天如果我们不讲这堂课，我给大家讲这个量子力学里的一些公式，你收获的就是这种感觉，对吧？但是如果我今天课给你们讲的是小学生一年级的加减乘除，你会感觉到什么？厌烦没进太浅了，这老师没水平，所以一个理想的状态是什么样子？这个挑战稍微超出了你原有的能力和潜力，但是又属于你稍微激发一下，跳一下能够的着，当你够得着了以后再加大这个挑战，你又去够，然后最后你回头发现哇自己原来已经有这样的一种能力和潜力了，自己都想象不到，然后你会沉浸在一种喜悦里面，你会沉浸在一种满足感里面，那么这种巅峰状态就叫做神池
一个人最好的百米速度什么时候跑出来的呢，不见得是什么比赛的时候啊也不见得是有人掐秒表的时候，可能是有只老虎追着你的时候，啊但是当然我要强调不是大老虎，如果是个大老虎也许跑两步你就放弃了！是一只小老虎有惊无险追上来咬你一口呢不会对你有致命伤，但是他冲你跑过来这个状态还是能让你挺害怕的，于是你整个肾上腺激素分泌的就很足，然后跑完了以后一掐表发现你都创到了你的最好纪录，那么这种状态就是神池，我指的是在体能上是这样，实际上方方面面都是这样，你想想你在人生中那些非常好的发挥状态下，你玩东西玩进一个状态的时候，你对时间是不敏感的，大家有这个感受吗，至少你谈过恋爱，只要你轰轰烈烈的恋爱过，你就可以说你自己神池过对吧，那时间过得多快啊周为环境时间对你是不是都不敏感了，平时不管你多文静多沉默寡言，到那时候是不是话特别多，手机打没电了，你跑到底下去接公用电话亭蚊子咬的你两腿包！你浑然不觉神，一个人的人生潜能在神识状态下能够得到极大的激发激发到什么程度呢激发到你自己不敢想象的程度，那我再留个作业，比如说我们回去请大家把自己当年写过的情书或者情诗拿出来翻一翻，你去认真读一遍，你会特别赞叹自己或者赞叹那个作者就怎么这么有文采！这么有诗兴，这要不是是我自己熟悉的笔记上面不是我熟悉的名字，我简直不相信这是我今天尽管你的水平更高了，你的文学修养你的文字能力更强了，但是我在这个课堂上让你写一篇你就写不到那种程度。这就是神池和不神驰的区别，那么你去想想曹雪芹写红楼梦的那些精彩篇章的时候，它处在什么状态下，爱因斯坦想出相对论，那么巧妙的构思的时候，什么状态下我们在做 有很多艺术行的人，你的那个灵感迸发的时刻是什么时刻对不对？也许整个前半夜都找不着头绪，啊都在抽烟喝酒喝茶，但是到了三点钟以后到凌晨那段是不是过得特别快？感觉特别好思如泉涌创一就来了，是什么神池是我们普通人和伟大的人有啥区别？ 呢就是我们普通人呢基本上是在打游戏和谈恋爱的时候，甚至但是那些所谓伟大的人呢在他的事业里头神驰，所以我希望大家如果知道了这个园里，你去想想你去找找到底自己有什么事可以把自己浸入到这个激发态，如果你自己找到了，那么恭喜你，这叫什么？ 点燃了你自己一个人，只有点燃了自己，你才有资格去点燃别人，你只有在你的事业状态里处在这个状态，你才会散发出那种光芒，对不对？你才会有心甘情愿的追随者，你才能够点燃他人心中的火焰，你能不能通过内在动机的方法让自己处在一个既有未来的意义感，又有当下快乐感的状态，同时在你的事业中大面积长时间地找到神识状态，这个叫点燃自己，然后在这个基础上你去想你能不能在你的团队里头营造起这样一种氛围，使得你团队成员的内在动机也能够被有效的识别和激发，使得他们的人生潜能也能够被点燃被激发起来，你能点燃十几号人，你就可以做个伟大的工作室。你能点燃几百号人，你就可以做一个伟大的小企业，你仍点燃几千上万人，你就注定是一个伟大的企业家。如果我们用传统的比喻说你所在的企业你带的团队就像一个金字塔，通常来说这个金字塔的发动机在什么地方？大部分人会回答我，这个发动机就在金字塔的塔尖上，做企业家的做创业者的做一把手，你自己是一个成就动机很高的人！你是一个不甘平庸不甘寂寞的人，你甚至是一个体力和精力都比一般人要更强的人。
因此你往往扮演着你所在团队的发动机的角色，你把你个人身上的这种动力向他们去传递，去输送，但是有个非常不幸的现象，就是随这个组织链条的不断延长，这个动力会衰减，离你越近的人他感受的船动力就越大，离你越远你就越没办法。 甚至我可以推断，如果你所在的企业，因为你这个星期不得不到培训机构来学习，那我就觉得你的下属这个星期过得挺舒服的！别看他们照样有自己的岗位职责，有他们的考核指标，但是因为你这个发动机来不及驱动，他们他们完全有理由可以利用这个星期好好的开开小差放放小假
因为这就是这种动力机制所决定的，发动机扛在你自己身上，猴子都背在你身上。但是如果你懂了我刚才讲的这个心法，这个组织里有多少个发动机，每一个人都是一个发动机，或者每个小团队都是一个发动机，因为它都有它的内在动机。当你把这些东西点燃起来，并把这个力量汇聚起来指向你共同的使命和目标的时候，你做老板的人多欣慰，啊那么在这种状态下，你开会是什么样子，大家都主动地出主意，想办法认领责任，你需要做的就是选人选项目倾斜资源辅导他们成长，而不是这幅图的样子，开会就是你一个人说话，对吧？而且你这一次会议上，如果你不主动记着把上次会你交代过的事重新再提起来的话，没人会提，大家都巴不得你忘了，多一事不如少一事，这就是两种动力机制的不同。
过去经常说呢叫要想火车跑得快，全靠什么？全靠车头带企业家们，团队一把手们，你往往就是这个火车头，但是我要提醒你，任凭你这个火车头马力再大，我不断的给你家车厢，你终究有不堪重负的时候，而到了这个时代，叫动车时代到来的动车为什么比传统火车跑得快？是因为火车头马力更大吗？不是的。动车组的全称叫什么？动力分散式车组正是因为每节车厢都有自己的发动机，每节车厢都有自己的动力单元，这样的一种动力分配组合方式才能够创造新的纪录，那么你回去再去带你的团队做你的组织，你就要努力的从传统的火车头似的动力机制要转化成为动车组诗的机制。
我们华为的老板任正非一直在强调要让听得见炮火的人指挥战斗，我们收到很多邀请函，说去学道盛和夫的阿米巴，如果你不懂心法，只学手法阿米巴你是学不过来的！你叫画虎不成反类犬就是因为他本质上不是靠简单的一套利益分配机制简单的把权力分配下去就可以的，你一定要有一个方法能够把每个小组每个成员的内在动机给成功的点燃起来，点燃起来以后还要确保他们最后的合力方向又是指向你整个要干的使命和愿景，你去看看索尼的创业是当年在企业界被称作索尼奇迹
1951年的时候，索尼在创业日本二战之后满目疮痍的一个背景之下，而与此同时呢很多其它日本的竞争对手公司已经打得如日中天，比如说东芝，比如说松下，可是索尼的创始人盛田昭夫景深大带这二十几号人，就500美元就开始创业，而且十几年的时间异军突起，超越了所有日本同行，甚至超越了全世界所有的同行，他创造出了一个索尼奇迹！高端的摄像设备，还有电影用的高清摄像设备还是一水的索尼，因为他的技术标准比其他品牌要高，为什么当年索尼二十几号人500美元十几年的时间可以成功，因为创始人心里头装着一个梦，这个梦叫什么叫做我要改变日本电子产品在美国人心目中的形象！换句话说，在上个世纪50年代，日本电子产品在国际上是什么形象？绝不是今天这个形象。坦率的讲和中国食品今天在国际上的倾向是差不多的，美国人瞧不起的一谈起来就是嘲笑的，但是这么几个索尼的创始人和工程师心里憋着一口气，他认为我们这群人肩负着一个使命，就是要改变日本电子产品在美国人心目中的形象，这个东西就叫使命。
我们经常讲企业文化，讲使命愿景，这些东西都是大而空泛的东西，你觉得就是个广告词就是个标榜的东西，但是我告诉你，他是很实在的东西，他可以从最内心深处把一个人一内在动机点燃起来，我是不是点燃了自己，如果我是做企业的人，跟着我干的追随者，他们有没有被点燃，如果没有话，我一定要把它的内在动机点燃起来用。用什么点燃？是用钱嘛田是没办法点燃的，不但不会点燃，反而会把你员工的内在动机给烧毁掉给破坏掉。那么现在我告诉你，什么东西可以点燃员工的内在动机，是要有一个梦，是要有一个使命，是要有一个金钱之上的追求。因此当盛田昭夫景深大带着二十几号人500美元的时候，他举出一杆大旗说，要改变日本电子产品在美国人心目中的形象，于是这群创业者他们内心深处的内在东西就点燃起来，于是很快他们发明了世界上第一台晶体管收音机！于是很快这个公司迅速成长，创造出了一系列革命性的产品，比如随身听，比如他们创造出索尼标准，可是在一成功以后如日中天以后，在上个世纪八九十年代开始它开始走下坡路了。
他开始对西方是哈佛是定量化的管理工具顶礼膜拜，不加思索的应用，本来索尼是一个点燃大家内在动机的这样一个组织，可是后来因为严格的考核体系把大家这种动机给消解掉，他说过去索尼的员工是很单纯的，这件事要不要干很简单，看对公司好不好，对消费者好不好，如果义无反顾我去干，至于个人的得失不用担心，相信公司自有公道，最后我不会吃亏的，可是到今天事情变得复杂和微妙了，一件事都有考核指标如影随形，不是给我加分就是减分，这些加减分最后一定会折算成我这个月的收入。那么好了，这件事干成了，对消费者对公司确实有好处，可是干的过程中太多的婆婆妈妈，弄不好要被罚款扣分，所以多一事不如少一事，还是不干为妙。据索尼的员工彼此的补台意识非常强，什么叫你的客户，我的客户都是咱索尼的客户，谁看见谁就把事干了。什么事？你部门的职责，什么是我部门的职责？大家伸把手就把这个事干了。可是今天严格的考核要求必须严格的切分部门之间的指标体系，于是导致了本位主义盛行，各扫门前雪，一个曾经生机勃勃的索尼公司就被绩效主义给切割。
