【理解】

每个人都有自己的心智模式，但是默认的思维模式。一旦启动会自动将输入以特定方式转化为输出，整个过程甚至人自己都没有意识到。尽管外界环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。就是你不知道它的存在，却在潜移默化中接受它的影响。这种心智模式近似于哲学家尼采所说的‘内在的监狱’，在这样的‘监狱’里，人很难‘越狱’，甚至连‘越狱’的念头都没有。”

组织也有自己的心智模式。组织心智是企业内在默认的思维模式，通常都是隐晦不明、无法言传、深藏不露的，但无所不在，没有它，我们什么也做不了。并且组织心智一旦成形，同样很难改变。

组织心智可以提高决策效率，但也会成为通往变革之路的最大障碍。你只能看到自己想看到要的东西。既有的组织心智，往往会成为创新的最大障碍。

心智模式的底层假设：连续性

企业的决策者经常使用基于连续性假设的预测方式，以过去的趋势作为未来的预测基础。这种简化的预测方式在企业第一曲线昂扬向上时没有问题，但前提是外在环境不变。一旦面临非连续性时刻，往往会变成通往改变之路上唯一重要的障碍。无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因。很多时候，我们获得的认知，同时也是禁锢我们的最大力量。

【分析】

失败案例：

百度/搜狗/360/神马错过了今日头条的机会。当百度、搜狗、360、神马在搜索业务中拼抢时，字节跳动靠着收集了解用户的偏好主动推荐内容，推出今日头条、抖音等产品，一路攻城略地，成为有能力挑战阿里腾讯的小巨头。

百度是错过了成为今日头条的机会，因为搜索太被动了，推荐更主动。不管是百度、搜狗、还是神马、360，都把自己的主战场定在了搜索。错失了一个更大的市场，坐看头条系崛起。所以，这四家都是被自己的心智给遮蔽了，没有看到更大的市场。

成功案例：

如何应对组织心智对创新的禁锢？

首先是要看到它，把无意识变成有意识。只有看到了才可以对付它。发现了对组织创新产生禁锢的组织心智后，截下来怎么做？这里提供几个常用的应对方式。

换领导人

IBM是原有大型机的霸主，但是他让大型业务的负责人做了公司的CEO之后，完美地错过了小型机的机会。后来换了做食品行业的郭士纳做CEO，最终才得以转型成功不得重生。

微软微软的前任CEO鲍尔默是从微软创始人比尔盖茨一起打江山的功臣。他接任比尔盖茨担任CEO之后，完美的错过了移动互联网的机会，微软差点还错过了云的机会。他的继任者纳德拉，是微软负责云计算的负责人，他带领微软抓住了云的机会。

创始人和领导者的认知边界才是一个企业真正的边界。江山易改，本性难移。“江山”指的是企业外部十分脆弱的生产结构，非连续性势必发生，无可避免；而“本性”指的是企业内在的思维模式，由于组织心智自动化的不可抗拒性，企业内在的思维模式一旦形成，便不可能由内而外地改变，除非企业的决策者发生变化。我们一直认为生存结构不易改变，而思维模式容易改变。恰恰相反，由于认知禁闭，思维模式一旦形成，就不能由内而外地改变。

成立独立小机构

贝索斯让凯塞尔做电纸书项目，到远离亚马逊总部的硅谷成立了Lab126 （独立小机构）。凯塞尔是贝索斯最信任的人，在初期甚至对内部人保密，给他的任务是让他干掉自己远离负责的纸质书业务。

腾讯的微信项目也是在远离腾讯总部张小龙领导的广研团队开发出来的。

带领新组织，开辟新的价值网，不要和老组织中的组织心智过不去，可以用独立机构推进战略性创新业务。所谓“独立”指的是颠覆式创新组织要和现有组织相区隔，拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并不一定要在不同的地点办公，也不一定是独立的股权公司。最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

延续性创新往往发生在原有组织架构之内；突破性技术创新也可以通过在原有组织之内组建重量级团队的方式加以实现，仅需改变流程即可；破坏性创新则会涉及与企业原有第一曲线的资源竞争，需要用独立小机构的组织方式，不仅要改变流程，甚至还要改变组织的价值标准，也就是组织心智。

【边界】

如何发现既有的组织心智已经成为了创新的禁锢。身在其中，如何能觉察到？

组织心智需要在固化和优化（封闭和开放）之间寻找平衡。组织心智对组织有促进作用，也有阻碍作用，组织是需要组织心智，个人也需要个人心智。它一旦形成需要稳定，稳定是有好处的，但它稳定就会封闭。那么它需要有多稳定，稳定多长时间，这个其实是需要有平衡的。都知道开放是好的，但是任何组织都有边界，就像人没有皮肤，无法存活。组织没有边界，不能成为一个组织。所以组织一定也是一定程度上有封闭的，你是不可能随便进华为的。所以中间这个开放度怎么把握其实是考验决策层智慧的。没有所谓的无边界组织（完全开放的组织），开放的速度与节奏需要适配环境和价值网的变化。

【疑问】

思维模式一旦形成，就不能由内而外地改变，总是真的吗？有没有例外？