《设计冲刺》书摘2:谷歌风投如何五天完成产品迭代 讨论篇

第二章:拆包,把已知的一切摊上桌面

星期一的结构化讨论为整个星期确定方向。上午,你们将从结果出发,并在长远目标上达成一致。接下来,你要描绘挑战的全貌。下午,你们会邀请公司的专家分享他们的观点和看法。最后,你们要选择着手点:要解决问题的哪一个方面?这个方面既富有抱负又可管理,并且能在一周内解决。

一、从结果出发

1.设定长期目标

星期一的第一项活动被我们称为从结果出发:往前看——看到设计冲刺结束的时候以及更远的将来。你和你的团队应该列出这些基本要素:你们的长期目标,以及必须解决的难题。

“我们为什么要做这个项目?从现在算起,六个月后,一年后,甚至五年后,我们希望公司变成什么样?”如果你的团队并不赞同长期目标,或者有任何地方不够清楚,不用感到尴尬。不过一定要展开讨论,把问题搞清楚。一个清晰的目标所带来的成就感和信心能够持续一整个星期。

你们设立的目标应该能够反映团队的原则和愿望。一旦你们确定了长期目标,就把它写在白板的最上方。整个一周内,它会一直在那里。接着想象一下如果项目彻底失败了,是什么导致了项目失败?你们的目标怎么会没实现?每个目标的背后都潜伏着危险的假设。这些假设得不到检验的时间越长,项目的风险就越大。在设计冲刺中,你有一个黄金时机,可以查出假设,转为疑问,并获得答案。

2.列出冲刺问题

我们有一些需要团队思考的关于假设和问题的提示:

-在这次设计冲刺中,我们想解决什么问题?

-为了实现我们的长期目标,必要条件有哪些?

-想象一下我们穿越到未来,发现项目失败了。你觉得可能是什么原因造成的?

例如问:为了吸引新用户,必要条件有哪些?

答:首先,他们得信任我们的品质和专业。

问:我们怎么把这个条件转化成问题?

答:客人会信任我们的专业吗?

把这些潜在的麻烦转化成实际的问题会更方便跟进,也更容易用草图、原型和测试来回答。它还带来了一个小小的转变,从不确定(令人不舒服)变成了好奇(令人激动)。

二、绘制地图

1.冲刺问题

你们在星期一需要创建一张地图:一个能代表很多复杂事物的简单图表。你的地图要展示用户使用你的服务或产品的轨迹。这张地图帮助你们将宽泛的挑战缩小到这次冲刺的具体目标,为你们的方案草图和原型提供框架。它可以帮助你们记录所有的事情是如何组合到一起的,并减轻所有人短时记忆的负担。

每张地图都是以用户为中心,加上左边列出的核心人物。每张地图都是一个故事,有开头,有发展,有结尾。而且,无论具体行业是什么,每张地图都很简单。整张图表就是由词语、箭头和几个方框组成的。所以,现在你知道地图是什么样的了,你可以开始制作你自己的地图了。

2.制作一张地图

在你写下长期目标的那块白板上动手画吧。在绘制地图时,我们遵循以下三个步骤:

列出演员(在左侧)

“演员”就是你的故事中的所有重要人物。通常情况下,他们是各种类型的用户。有时候,用户以外的人物——比如说,销售团队或政府管理人员——也是重要演员,也需要在左侧列出来。

写出结局(在右侧)

一般来说,确定故事的结局要比设置中间情节容易得多。Flatiron Health的故事结局是开始治疗,Savioke的结局是完成递送,蓝樽咖啡的结局则是购买咖啡豆。

词语和箭头放在中间

地图应该有实际作用,而不只是艺术作品。词语和箭头,加上偶尔出现的方框应该就够用了。不需要绘画才能。

保持简单

你的地图应该包含5到15个步骤。如果超过20个,就会太过复杂。站在一定的高度看问题,能够使团队在问题框架上达成一致,并且不局限于具体方案的争论。

寻求帮助

在画地图的时候,你应该不断征求团队意见:“这个地图看起来对劲儿吗?”

你们应该能够在30到60分钟之内画出你们的第一张草图。不要吃惊,接下来的一天里,随着你们的讨论,你们会继续更新纠正这张草图。

三、请教专家

星期一下午大部分时间都用来进行一项活动,叫做请教专家:一次请一位专家的系列会谈,专家可能来自你的冲刺团队、公司其他部门、甚至有外部专业人士。重大挑战包含很多细节因素,要想全部了解,你需要结合很多不同来源的信息。没有人无所不知,就连首席执行官也不行。实际上,这些信息散落分布在整个团队以及所有公司成员中。在会谈过程中,冲刺团队的每个成员都要分别做笔记,为确定冲刺目标收集需要的信息,同时还要为星期二要制作的方案草图收集材料。

1.决定向谁请教

策略

先跟决策者谈。一定要确保她能参加星期一下午的讨论。问题包括:“怎样才能让这个项目成功?”“我们的独特优势或机遇有哪些?”还有“最大的风险是什么?”

用户的想法

谁和用户联系最多?谁能从他们的角度来看问题?无论这个人从事销售、客服、调查还是别的工作,他们在这方面的洞察力都非常重要。

操作原理

谁最了解你们的产品运行机制?在冲刺团队中,一定有人负责制作产品或传递公司理念——设计师、工程师,还有营销人员。考虑一下请教财务专家、技术或后勤专家,还有营销专家。“操作原理”专家可以帮助我们理解各个环节如何组合到一起。

通常情况下,团队中已经有人详细思考过这个问题。他们也许想过解决方案,或者有过失败经验,还有可能正在进行一些相关工作。你应该审视这些已经存在的解决方案。

与专家谈话会让团队成员想起他们以前知道却忘记的东西。这种方式总是能带来一些新奇的见解。当你询问别人以前所做的努力时,会让他们感受到自己的努力得到了回报。当你开始执行成功的解决方案时,这些专家很有可能会是你最大的支持者。

2.请教专家

给每场谈话安排30分钟的时间。在专家落座后,我们会按照一个简单的脚本进行谈话。

介绍设计冲刺

如果专家不是设计冲刺团队成员,向她介绍本次冲刺的主题。

回顾白板内容

用两分钟时间向专家概述长期目标、冲刺问题和地图内容。

开门见山

直接请专家告诉你们,关于眼前的挑战,她所知道的所有信息。

提出问题

冲刺团队应该发问,让专家在她所擅长的领域为你们填缺补漏。让专家重述她认为你们已经了解的信息。让她告诉你们哪里做错了。她能找出你们的地图还缺少什么东西吗?她会增加哪些冲刺问题?她看到的机会有哪些?有用的词汇包括“为什么”和“多给我们讲讲”。

修改白板内容

增加冲刺问题。修改地图。如果有必要,更新长期目标。

就地图和用户问题展开即兴谈话往往更有效果。

2.记录“我们应该如何”笔记

用“我们应该如何”为开头,以问题的方式记笔记。具体操作方法是这样的:每个人在便利贴上写下他或她的笔记,一次写一张。到了这一天的最后,你们把全体成员的笔记集中到一起,整理后挑出最有意思的那些便利贴。

每个成员手上应该有一本便利贴(浅黄色,76×130mm)和一支粗头黑色白板马克笔。用粗头笔在小纸片上写字会强迫每个人写下简洁、容易辨认的标题。

为了记好笔记,需要遵循以下几个步骤:

-在便利贴左上角写下“HMW”(“我们应该如何”的首字母缩写);

-等待;

-当你听到有趣的论点时,把它转化成一个问题(不要出声);

-把问题写在便利贴上;

-撕下这一页放到一边。

3.整理笔记

专家访谈一结束,全体成员应该把“我们应该如何”笔记汇集到一起,并且全部随意贴到墙上。

通过协作,动手把相似主题的“我们应该如何”笔记贴到同一区域。包括不属于任何分类的杂项。

为了排出优先顺序,你们得进行计点投票。计点投票的名字基本表达了它的实施方法:

给每个成员发两个大圆贴纸;给每位决策者发四个大圆贴纸,因为他们的意见权重更高;让所有人回顾冲刺目标和冲刺问题;让每个人安静地把贴纸贴在最有用的“我们应该如何”笔记上;可以投给自己,也可以给同一个笔记投两票。

最后可以看到部分“我们应该如何”笔记上面贴了很多贴纸,整面墙上的笔记优先顺序自然就出来了。投票结束后,把得票最多的“我们应该如何”笔记从墙上取下来,然后把它们贴在地图上。基本上所有的笔记都对应一个具体步骤。

四、选择目标

星期一的最后一项任务,是为你们的设计冲刺选择一个目标。谁是最重要的用户,在他们的体验过程中,最重要的时刻是什么?

决策者要在地图上选出一个目标用户和一个目标事件。无论她选的是什么,都会成为设计冲刺接下来各环节的核心——方案草图、原型,还有测试,都会从这个决定出发。

如果决策者需要征求意见,可以通过快速无声的“民意测验”投票来收集团队成员的意见。让团队的每个成员选出他们认为最重要的用户和事件,并把他们的选择写在一张纸上。在每个成员都做好选择之后,用白板笔把投票结果标在地图上。所有的投票结果标出之后,讨论差异较大的观点。

五、引导者要做什么

1.征求许可

你可能会对管理团队感到紧张,这很正常。由于结构化讨论在很多公司并不常见,你的团队可能不太适应这种形式。你应该怎样做才能顺利开始讨论?

坦诚地征求团队的许可。告诉团队成员你将担任会议主持,并负责记录时间和流程,这样就不用他们去做了。然后只需要说:“可以吗?”不要期待所有人都齐声大喊“好的!”,但是因为你把话挑明了,而且因为你给他们机会反对了(他们不太可能会反对的),大家对这种互动关系都会感觉好一些。更重要的是,你也会感觉好一些。

2.基础入门:随时记录

除了带领团队完成所有的活动之外,你还负责一些简单却又重要的工作:你要负责把全天的团队讨论都综合记录在白板上。

当你记录时,问问团队成员:“这样看起来对吗?”或者“我应该怎么记录那些呢?”当讨论开始变得拖沓,你可以说这句话来促使讨论终结:“有什么好办法来记录这个想法,然后继续吗?”

3.明知故问

引导者要问很多“为什么”,而且还要问一些大家已经知道答案的问题,确保成员之间没有误解,引出一些并非所有人都知道的重要细节。

在你们的设计冲刺中,你要表现得像个门外汉,并不了解这个行业,因此提出愚蠢问题是因为真的不懂。

4.照顾成员

作为引导者,要确保团队精力集中,充满活力。下面是我们的一些技巧。

中场休息很重要。我们一般每隔60到90分钟休息一次,因为这是一个人能够保持精力集中在一个任务或活动上的时长极限。中场休息还能给大家机会去吃吃点心,喝喝咖啡,在大家肚子不饿,也不缺咖啡因刺激的情况下,你这个引导者的工作也会轻松不少。

晚点儿吃饭。中午1点吃午饭,这样可以错过餐厅的午饭高峰期。同时还把一天的工作时间平均分成两半。

少食多餐。全天提供优质、有营养的零食,还要注意午饭不要吃得过饱。否则,一整个下午团队都无精打采,缺少动力。

5.做出决定,继续前行

在整个星期,需要做出各种大大小小的决定。对于大的决定,上文已给出脚本。但是小的决定需要你们独立完成。决策太慢会削弱团队精力,并且影响时间安排。不要让团队陷入徒劳的辩论,这样对做决定没有帮助。如果决策过程缓慢或者结果不明显,身为引导者的你就应该请出决策者。决策者应该做出决定,团队才能进行下一步活动。

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