未来有效率的“组织”将日新月异地前进
功能性死亡
管理流行理论有着固定的生命周期。它以学术发现为开端。而后，新想法演变成一种技术，并在学术刊物上发表。新技术随即更广泛推广开来。用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题。
企业再造背后的基本原理是，组织必须明确关键流程，让它们尽量进益求精而高效。
制约再造变革的三个障碍是：
第一，所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进。
第二，企业重组显得缺乏人才。
第三，公司最不乐意搞革命。
组织形式
然而，企业再造也在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者重新思考一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，意义重大。而所带来的麻烦是，企业再造打破了一种僵化形式，又以一种僵化形式取而代之。
值得重视的参与者汉迪预言某种组织形式会成为日后的主流。这一类的组织最容易与服务行业挂钩。他提出的第一种形式是三叶草组织。第二种新兴结构是邦联结构。第三种组织即“3I”型组织，3I分别代表“信息”、“智能”和“思想”。然而，在实践中20世纪九十年代，全新类型的组织已经浮出水面。ABB，丰田、通用电气和戴尔，就是新一代公司的典型代表。
矩阵模式
ABB是我们这个时代最值得称赞和报道的企业之一，把它作为案例的研究不计其数。巴涅维克引入了矩阵结构，林达尔称之为“集中条件下的分权”。公司由执委会领导，下面按商业领域、公司及利润中心、国家机构来划分组织。这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。
矩阵结构非常有效是源于：根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“全球联系”公司凝聚在一起。
管理模式
通用电气的成功独特之处要归于环境氛围；彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。韦尔奇最了不起之处在于：动荡而持续时间相对较短的变革，比渐进式变革更为可取。在变革的第二阶段，核心在于“群策群力”概念。韦尔奇喜欢它的想法，后来变成了现实。凭借典型的雷厉风行作风，韦尔奇找来20多名商学院教授和顾问，帮忙把这个新兴概念改造成现实。韦尔奇说，群策群力就是“无情也无止境地在公司范围内寻找更好的做事方法，每一件事情都要做得更好。第三个阶段式破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。
精益模式
美国质量大师爱德华戴明的思想对丰田公司产生了重大影响。丰田进入了精益模式。精益生产建立在三条简单的原则之上：第一是实时生产。第二是每一个人都要对质量负起责任。第三是“价值流”。丰田和其他厂商一样会做错事，但它能以友好而人性化的方式解决问题。
发挥技术潜力的新模式
戴尔解释公司的成功源自“一种受过训练的方法，它用于理解我们如何在个人电脑行业创造价值，选择合适的市场，定焦于清晰的商业模式，并且恰当地执行。
戴尔模式的优点在于，存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用它，同时，管理费用低意味着迈克尔戴尔没必要把生意抵押出去进行扩张。这样的模式或许可以坚持上好一阵子。
马克思的胜利
企业怎样做事变得前所未有地重要，并成为企业成功不可或缺的环节。从本质上讲，这是精神对物质的胜利。知识的力量是占据竞争优势的新途径。这意味着卡尔马克思“工人控制生产资料“的目标业已实现。
智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。
德鲁克的贡献在于，他认识到知识就是力量，就是所有权。智力成本就是力量。如果知识取代劳动成为经济社会全新的衡量标准那么资本主义社会就必须改革。
信息时代为知识工作提供了额外的奖金。人们越来越认识到，招聘、挽留和培养人才对竞争力至关重要。对知识的兴趣提高是可以理解的，但或许，它在工业生活的演进历史中来得太迟了。
