PMI-ACP 敏捷项目管理11——理解团队绩效

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隔壁老李头
2017.12.03 19:39 字数 2797

一、为什么要做团队绩效

评估软件是困难的,因为所有新业务问题开发解决方案,其固有风险发生变化的概率是极高的。尽管如此困难,软件公司依然需要一种方法去投标项目并且估计可能的预算。因此,很多聪明人的广泛研究这个课题,寻求解决方案。

最流行的解决方案之一是软件估算模型,称为COCOMO。COCOMO Ⅱ模型有7个输入变量的加权因子,其中一个就是"人员因素",还有一个是"工具与流程因素"。经过对模型的研究和分析,在计算软件项目的最终成本时,人员因素的影响比流程重要10倍多。对照敏捷宣言"个体和交互胜过流程和工具",可以看出,人的交互相对于流程和工具作用更大。如果人员优秀,即使流程很少或者没有,也可以成功;相反,如果人员技能不行,或者团队不能很好协作,及时拿到业界一些最好的流程,项目也经常会失败。作为团队领导,我们应该聚焦于人的关注,从而提高团队的绩效。所以,如何做好团队成员的激励,成为影响团队绩效提高的一个重要因素。

二、团队激励

团队激励是一门艺术,若使用得当,则会鼓励团队朝着正确的方向持续前进。为了形成团队的合理,需要充分了解每个人的需求,从团队的角度考虑有效激励。每人的需求是不同的,作为团队领导者,可以通过访谈和观察去发现每个人的需求。一旦进行了充分的调研,我们就能考察个人诉求是否可以和项目计划相吻合。

绝大多数项目都能够将个人的目标融合到项目的目标中去。此外,阐明项目对整个公司的意义和重要性有助于激发团队,如让项目发起人描述下一个项目的成功的意义和愿景。组织的高层人员通过电话或邮件的方式表达组织对项目的期待,这样会让团队成员觉得自己所做的事情很有价值,正在承担重要任务,这也是一种有效的激励团队实现目标的方式。
在敏捷中,团队对项目的结果共同负责,所以奖励应给予整个团队而不是针对个人,过于针对个人的奖励容易破坏团队的自组织特征。

三、适应性领导

适应性领导指根据团队的不同阶段采用不同的领导风格,有时也可以理解为情景领导。根据塔克曼理论,团队的形成会经历以下五个阶段:形成、震荡、规范、成熟、解散 如下图

塔克曼理论.png

这五个阶段通常按顺序进行,也有可能出现阶段逆转或者阶段跳跃。阶段的长短取决团队的活力、团队规模和团队领导力。

根据保罗 赫塞(Paul hersey) 与肯尼思 布兰查德(Kenneth blanchard)的情景领导理论,领导者风格在团队不同的阶段也要改变,主要如下:

  • 领导的效能取决于下属接纳领导者程度
  • 领导者所处的情景随着下属的工作能力和意愿水平而变化
  • 领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导风格
情景领导.png
  • 在团队行程的早期,敏捷团队的领导者需要直接协助项目活动,也可以给出一些要求来协助团队成员识别问题。
  • 当团队进入震荡阶段,通常会有很多分歧和冲突。在这个阶段,领导者需要担任教练的角色,帮助成员解决冲突。当然, 适当的冲突是有益的,所以我们不应该过多的插手团队内部事情。很多时候,要允许争议产生,但是要确保冲突不要升级。
  • 当软对处于规范阶段的时候,意味着团队已经基本上可以自行管理了。但是这并不是说在这个阶段领导者就可以放任不管了,相反,领导者需要充当支持者的角色,发挥辅助作用。
  • 当团队处于成熟阶段的时候,团队是自治的、被授权的、提现了自我管理的自组织理念。作为领导者,下需要给出正确的方向性的引导,对于好的绩效定期认可。给团队安排一些工作或设置一些挑战,让团队自己发挥处理,那么这个过程中团队也会犯错,也允许他们自己处理,因为犯错的过程本身就是一种成长。
  • 当团队处于解散阶段的时候,每个成员需要被释放。作为领导者,要协助安排好的团队成员的去处,不能让团队成员感知到无家可归。

以上是从理论上定义的团队行程的阶段及每个阶段的领导风格。在实践中,有时候会与此不同,这根团队成员本身以及成员之间的关系等因素有关系。我们用这些标准的模型提前觉察到团队处于某个特定阶段的表象特征,以便采用合理的领导方式。

在敏捷中,适应性领导很多场合也成为仆人式领导。仆人式领导的说法可以追溯到罗伯特 K 格林立夫(Robert K GreenLeaf) 在一篇文章中,指出仆人式领导是献身于他们的公司和工作,是为他们同事、团队和客户服务的管家。在一个自主管理的团队中,仆人式领导是促成者,倾听团队的需求,清除团队障碍并未提高生产率提供工具和其他支持。敏捷领导者常见的行为准则如下:

  • 教授团队成员自主决策敏捷实践和方法
  • 允许团队自主管理和自我约束
  • 授权团队适当的决策
  • 激励团队创造力和探索新技术
  • 阐述产品愿景,持续进行愿景激励以完成整体目标
  • 移除团队遇到障碍和问题
  • 宣传敏捷的价值观和理念
  • 确保所有干系人有效协作
  • 依据工作环境改变领导风格,以此确保有力支持敏捷价值和原则

四、情商

情绪商数,简称情商,是一种自我情绪控制能力的指数。它同美国心理学家彼得 萨洛维与1991创立,是指一个人的感受、理解、控制、运行和表达自己及他人情感的能力。情商偏重的是日常生活中所强调的自知、自控、热情、坚持、社交技巧等心理品质。格尔曼将情商概括为五个方面的能力,分别为自我觉知、自我调控、自我激励、识别他人情绪以及处理人际关系。


情商.png
  • 自我觉知
    即识别自身情绪的能力,知道自己当下情感及原因。认识情感是情商的基石,不了解自身真实感受的人势必沦为情绪的努力。反之,掌控情绪才能成为生活的主宰,面对各种抉择方能妥善处理。
  • 自我调控
    即妥善管理情绪的能力,即使碰到困难,也能控制自己的情绪。调整空自我的情绪,使之适时、适地、适度,这种能力是建立在自我觉知的基础上。它可以进行自我安慰,并且有效摆脱消极情绪的能力。
  • 自我激励
    即面对挫折保持热忱,坚定目标。保持高度热忱是一切成就的动力,能够自我激励的人做任何事情都有较高的效率,内存涌动着激情,方能坚持不懈并高效地追求自己的视野。它是一种服从于某目标而调动、指挥情绪的能力。要想集中注意力,实现自我激励、自我把我,发挥创造性,这一能力必不可少。
  • 识别他人情绪
    即具有同理心的人能从细微的信息中察觉他人的需求,进而根据他人的需要求行事,进而得到他人的认可和欢迎;能通过细微的社会信号,敏锐地感受到他人的需求与欲望。对于领导者来说,这一点尤为重要。
  • 处理人际关系
    即人际关系管理是管理他人情绪的艺术,要求人能在认知他人情绪的基础上,采取应对措施,与他人建立并维系良好的关系。这类人通过倾听、理解和欣赏他人感受,与人和睦相处。

换句话说,首先我们需要认知自己的感觉。一旦我们理解了自己的情绪,就可以控制它们。然后我们需要认识到我们有能力选择我们的感觉和反应。我们可以顺着"刺激引发反应"这个普通的模式,但作为人类的天赋之一的能力——选择,我们可以在刺激和反应之间增加一个信念(这个信念会影响我们的行为反应)。

当我们超越了自我认知和自我管理的区域时,就可以对他人的情绪进行识别和管理。作为敏捷教练或者管理者,我们应该有能力识别出团队成员的情绪状态,尤其是负面的情绪,帮助他们渡过难关。一旦我们有能力发现别人需要帮助,我们就可以通过技能来帮助团队完成工作。这些社会技能包括但不局限于:影响力、激励、领导力和培养他人能力

PMI-ACP
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