《赋能》樊登读书会2018.6.7

《赋能》

荐 语


复杂的世界、变化的挑战,

你的团队是否做好了准备?


深井式的组织架构、封闭的信息系统,

只知发号施令的领导、浑浑噩噩的成员,

你的团队是不是正深受其害?


如何打破深井?如何赋能?

来自美军特种部队的经验,

告诉你打造超强团队的秘诀。



作 者 简 介




[美] 斯坦利·麦克里斯特尔


美国陆军四星上将,美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官,曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下,联合特种作战司令部迅速崛起,成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。



精 华 解 读


以下内容为《赋能》一书精华解读,供广大书友们学习参考,欢迎分享,未经允许不可用作商业用途。



目 录


一、应对不确定性

二、突破深井,化繁为简

三、信息共享

四、赋能



正 文


一、应对不确定性


如同我们在《反脆弱》中学到的一样,世界的“脆弱性”正在日渐增强,越来越多的不确定性正在发生。在充满变数的世界里,如何应对这种未知的挑战和风险?


1.现实:“优势”变得不确定


说起不确定性,没有什么比战场更有代表性了。战场上风云突变,危险此起彼伏。号称强大的美国军队也在这样的环境中吃尽了苦头。


在伊拉克,美军很快击败了独裁者萨达姆,优势明显。但是,面对后萨达姆时代的乱局,面对恐怖分子,美军陷入了意想不到的被动处境。


原来美军的优势被瓦解了。他们之所以能够击败萨达姆的军队,是因为对方和他们一样,是现代体系下的战争机器,而美军的战争机器更为精良,自然可以获胜。恐怖分子则完全不同,他们没有严密的组织、纲领和行动模式,往往神出鬼没,让人难以招架。


这种不确定性带来的挑战,使得指挥官不得不反思他们的系统。


2.剖析:团队和组织关系


我们的系统是什么样的?美国军队的系统和恐怖分子的系统有哪些区别?


最明显、也最严重的不同,就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织,有指挥官、有执行人员、有后勤补给,行动时层层协调、层层传令,行动后再总结反思,做出进一步决策。


恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练,没有严密的架构和纲领,保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官,三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击,让人措手不及。


这种区别,也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织,甚至社区和社会,都接近于美国军队的组织模式,而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击,正是这个道理。


3.追根溯源:还原论的恶果


为什么军队,以及更多的企业和社会组织,都会信奉这样的严密组织架构,即便它可能带来危险?根源在“还原论”。


还原论发端于大科学家牛顿,成熟于近代管理学家泰勒,他创立了“科学管理”的理论体系,打造出一整套严密的管理系统,通过对系统的不断优化和改良,提高效率。


这种还原论指导下的科学管理在现代大行其道,逐渐深入到社会肌理之中,变成现代社会的守则。观察我们的公司、社会组织架构,就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙,建立一种整洁而干净的等级制度,再由管理者统一发号施令,变成了一种“自然而然”。


但是,现实已经让人警醒,还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样,“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁,它能实现的效率无法满足新的现实需要。


4.还原论的极致表现:KPI和3F-E-A


在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人,特定的岗位在特定的时间完成特定的工作,以此完成全公司的绩效目标。


在美国军队中,还原论方法的极致表现是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。


3F代表的是Find(找到)、Fix(锁定)、Finish(终结),E代表的是Exploit(利用),A代表的是Analyze(分析)。这与著名的OODA流程类似:Observe(观察)-Oriented(定向)-Decide(决定)-Assess(评估),这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。


5.蝴蝶效应:从复杂到错综复杂


还原论为什么无法应对当下?因为我们面临的局面,已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。


复杂


复杂的事物或许有很多个部分,但是这些部分是以比较简单的方式彼此连接的:一个齿轮转动了,其他齿轮也会转动。即使是内燃机这样的复杂装置,也可以被分解成许多有着内在联系的小部件。一旦设备中的某一个部分被激活或改变,我们就能够比较确定地推测接下来会发生什么。


错综复杂


错综复杂和复杂不同,它也含有很多个部分,但是部分与部分之间的关联性更强、更多,互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”,那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。


非线性运行是造成不确定性的重要原因,它使得事物的发展结果难以预测,往往会出现“蝴蝶效应”。这一现象最早由气象学家爱德华·洛伦兹发现。


蝴蝶效应往往被公众误解,把它和“杠杆原理”等同起来了,但是蝴蝶效应的实际含义是,在一个错综复杂的系统里,任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响,也可能产生不了任何影响,最终的结局我们无从得知。




二、突破深井,化繁为简


1.打造超级团队:互信、有明确目标


应对世界的不确定性,要求我们打造一个具有韧性的超级团队,这个团队要满足这样的条件:互信、有明确目标。


案例


1978年,美联航173号航班在降落前遇到问题:一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案,他们选择了保守策略,在机场上空一遍又一遍盘旋,直到燃油耗尽后坠毁。


与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长”事件。利用清晰明确的清单,萨利机长的团队采取了及时的应对策略,在4分钟内完成了掉头、迫降的任务,顺利地迫降哈德逊河,全体乘客安然无恙。


分析


两个机组的最大区别,就在于团队内部的协调机制。173号的机组成员各持己见、各说各话,无法统一,而萨利机长的团队流程明确、分工清晰,迅速做出决断。事实证明,团队中的“互信互助”和“目标明确”极为关键。


2.MECE的迷思




MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,即“相互独立,完全穷尽”。这是咨询业常见的思维方式,它也许对处理组织分类类目而言有效,但对于组织团队而言,它不是好办法。


但是,传统的军事指挥架构、公司运转架构,包括美联航173号机组这样的架构,却都是MECE式的——领导者自上而下地分配任务,每个人待在自己的位置,把自己的工作完成就行,互相之间不需要配合,甚至不需要互相认识。


如此一来,战斗小组不知道情报部门的内部情报,销售部门不了解产品部门的理念设计,整个团队变得七零八落,无法形成凝聚力和战斗力,“深井”就此形成。


3.海豹突击队:不要英雄,要泳伴


如何打造小团队,突破MECE式的困局?美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。


和大众认知里的形象不同,海豹突击队不培养“超级战士”,也不欢迎想做“超级英雄”的士兵。在这里,团队精神更加重要,团队成功高于个人表现。这就是在打造团队的共同目标。


与此同时,海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴,队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗,游泳也要在一起,所以被称作“泳伴”,这样做的目的不仅是为了培养团队精神,更是在打造一种互信的氛围。


有了这两方面的帮助,海豹突击队才能拥有卓越的战斗力,他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。


4.突破深井:打造灵活大团队


海豹突击队只有一个,它的规模也很小,容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩展,打造由灵活小团队组成的大团队,是更多组织需要解决的课题。


传统的“深井”式组织架构如图所示,小团队各自为政,互不关联,只听从最上面的领导者,层层传递信息和指令。




想要突破深井,就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构:灵活的深井。在这个体系中,下层为团队结构,但是上层仍然保持着指挥控制式结构。




最终的目标,是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中,不存在深井,而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人,只要和其他团队中的某个人取得联系即可。




这也是美军在战场中的终极形态,得以借此与恐怖分子抗衡。


三、信息共享


1.信息沟通的重要性


突破深井并不容易,除了增强组织架构上的灵活性,还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调,是实现组织整体灵活的必备条件。


案例


2001年9·11事件中,一个名叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼,而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时,却遭遇了中央情报局的不配合。


中情局明知米哈德尔与一些恐怖分子有联系,却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局,最终酿成恶果。


分析


由于缺乏信息共享意识,美国反恐系统这个整体,出现了大量的“信息空隙”,正是这些空隙让恐怖分子有机可乘。而这样的信息空隙存在于几乎所有的深井式组织中,成为组织架构无效的根源。信息沟通与共享的重要性不言而喻。


2.培养共享意识


打破物理阻隔


如同硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”,好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔,让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。


打造团队文化


与物理开放相对应的,必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入,必须让团队成员放松心态、平等和睦共处,激发团队的活力和创造力。


还有一点需要注意的是,信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中,人人仍然保有自己的专业性,反而会更容易发挥自己的专长。


3.嵌入:联络官计划


在美军的实践中,有一套具体而有效的方法:嵌入计划和联络官计划。


这种操作类似于我们传统中的“借调”模式,即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区,以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力,也方便不同团队之间的沟通,打破壁垒。


在战场的经验中,一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任,促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。


4.击败“囚徒困境”


囚徒困境是一个经典的人类行为样本,也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维,可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。


在囚徒困境的假设中,决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定,而且都是从自身的利益出发,追求的是自身利益的最大化,尽量趋利避害。


针对这一原因,利用好组织内部的共享和互信,可以让团队成员都从团队的利益出发,思考如何让团队利益最大化,而不是自身利益最大化,这样一来,大家的目标一致,劲往一处使,自然不会出现囚徒们面临的窘境。




四、赋能


1.赋能:应对不确定性的关键


赋能的含义就是赋予他人能力,从领导者的角度出发,就是相信团队成员,不断锻炼成员能力、完善组织架构,避免深井式的发号施令。


这既是打造新型团队、提升竞争力的选择,也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂,组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。


以伊拉克战场为例,指挥官经常要在睡梦中被叫醒,做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少,却要做出关乎人命的决定,显然太不现实。赋能不可避免。


2.赋能=让正确的人做正确的事


如何赋能?简言之,就是要让正确的人做正确的事。或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。


团队中的成员千差万别,往往特色鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作,会事半功倍,带来整个团队效率的提升。


但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求,也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的,而是手段,领导在团队中仍然很重要,但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。


3.共享意识是赋能的基础


赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱,最后还要领导来收拾残局。


好的赋能模式中,领导和团队成员一样,有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础,只有这样才能让团队既有活力又不混乱。


做好信息共享,可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。


在英法之间的特拉法加海战中,英军领袖纳尔逊中弹身亡,但是他的舰队没有慌乱,仍然沉着应对,最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。


法国海军中将维尔纳夫评价说:“对于其他任何一个国家而言,失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失,但在英国的卡迪兹舰队,每名舰长都是纳尔逊。”


4.像园丁一样去领导


赋能的奥义并不是“领导无用”,领导的作用仍然很大,难以想象一个没有领导的团队。那么,优秀的领导应该是什么样?


领导者不应该像英雄,而应该像园丁。英雄身先士卒,有着超出常人的决断力,但在现代社会,英雄越来越少,团队越来越重要,一人之力难敌万人合力。


与英雄不同,园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围,这是现代领导者的两大任务和首要职责。


做一个园丁式的领导,团队中的成员才能发挥出自己的光和热,才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界,需要园丁一样的领导者,需要这样的领导者做好赋能。



结 语


反思我们的组织结构,会发现“深井”无处不在。但是打破深井并非一朝一夕之功。


组织架构的变革作为基础,共享文化的建立作为保障,领导者转变思路、团队成员发挥特长,经过这样的系统性改造,才有可能打造出一支超级团队,在世界的不确定之中,所向披靡。

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