得到《梁宁-增长思维30讲》笔记

发刊词-增长能力,就是持续作出正确决定的能力

好像我们天天都在作决定,其实不然。大多数时候,我们只是在做惯性的动作。就像那句有名的话,用战术的努力,回避做战略上真正的思考。
惯性动作太多,而如何从这些惯性中抽离出来,观望全局,主动选择出最有效的动作,这样的战略思考太少了。

Part1 地图

01 在生死进退中增长

打破界限,即是增长。
我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子,都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下,成为现在的样子的。就像粽子本来是一摊米,但是粽叶包裹把它束缚出了形状。

企业什么情况下会死?
《总体战》这本书对战争有一句定义:“战争以一方失去战斗意志为结束。”我觉得这个定义,非常准确。
企业的死,其实是以主导者失去战斗意志为结束。

普通人怕失败,觉得失败是灾难,是羞耻。“失败”这词,和“善”这个字眼是万万扯不上关系的。大部分人不想搞懂它,甚至不想正面去打量它。大家喜欢在安全、熟悉、稳定的地方。这样做离失败远,但也没有大输赢。

阿里就说过一句话:核心团队是剩下来的,不是招募来的。

创业者每天的心情,都会像过山车一样,第一天自信爆棚,觉得自己做出了业界最棒的东西,第二天又自我怀疑,觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。
没关系,只要还活着,只要你的战斗意志还在,我们就还可以继续打下去,还有增长的机会。

02 从草莽到腰部玩家:运营生态位

我们把企业分成四种:草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
商业是江湖,江湖多草莽。没有背景,起于民间,靠抓住一个机会,崭露头角。其实大部分人的创业都是这么开始的。
但是有的创业者能够一路绝尘,成为行业龙头,我们管它们叫头部企业。而更多的企业,是在自己的生存环境里找到模式活下来,它们不像头部企业那么众所周知,但它们其实是中国商业最广泛的存在。我们管它们叫腰部企业。
成不了头部,也成不了腰部呢?那就是速生速死的草创企业啊。

比如你楼下的一堆餐厅都是今天开,明天关,隔一段换一批,那是不是也有那么1、2家餐厅,能长期地扎在这里?其实就说明它在这个社区,拥有了自己的一个生态位。
再比如,你观察每个公司,能长期呆下去的人,是不是都有他自己的一个生态位,系统需要他,所以会保护他。
腰部企业、腰部员工、腰部网红……它们不像头部那样抢到最多的眼球,但它们是体系里的中坚力量。做到头部的概率太低,但是做到腰部,其实你我努力一下,都是可以做到的。
我们都是附着于生态系统生活的,你对于自己在附着什么样的生态系统,其实要打量一下的。因为它会决定你的高度,甚至生死。

草莽创业的特点是看到机会先冲再说,也许能把南墙撞破呢。
腰部企业的特点是,在一个系统生态,找到自己的生态位,主动投入,构建价值增量,从而扎下根来。

03 头部玩家:终结一场战争

腰部企业和头部企业的差别是什么?
腰部企业其实只是想找个生态位,精耕细作地活下来。
头部企业考虑的是,我如何抢到制高点,终结这场战争。
大家的动机不一样,作战地图不一样,因此对资源的配置也准备得不一样,入局的打法更不一样。
以腰部企业习惯的精耕细作来看,头部企业为了终结战争的打法属于资源浪费,是它们无论如何不能认同也不会效仿的做法。而曾经打过大决战的头部企业却明白,也许这样做确实浪费了资源,但是为了拿下整个战场,非如此不可。

不同的位置的企业,有不同的生死线。想谋不同的位置,要有对应的资源配置和作战姿势。
今天,我们不少头部企业,是互联网蛮荒时代的草莽英雄。我说过一句话,规模来自空白。那个时候,蛮荒时代互联网真的处处是空白。冲的速度足够快,就有很大机会成为头部企业。
但是今天,产业成熟了。如果还是想靠着一个冲字,组一支轻快的小队伍,一举得旗,站到山顶成为头部。这个概率太小了,今天的打法其实不一样了。

04 顶级玩家:跨越周期

技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期……比如,曾经的手机巨头诺基亚,在智能手机的产业周期前倒下了。跨越周期,才能成为顶级企业。
面对周期这个大敌,顶级企业的核心动作是什么?持续作出正确的决定。

今天的阿里,对自己的核心竞争力的阐述都变了,说数据与数据技术是我们的核心竞争力,现在我们是一家科技公司。这真的是脱胎换骨的变化。

作决定的能力,来自于两个关键因素,信息环境和决策模型。

马云这样做,是为了和全世界最顶尖的、对当下世界有最深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流。所以马云会和政治家、经济学家、企业家和科学家、艺术家都去建立交流……
在信息优先这件事上,马云拥有的信息宽度,在中国企业家中是绝对顶级的。

草莽只关心当下的问题怎么解决,关注技巧和方法论。而曾鸣关注的是趋势、范式和周期。
是因为小成靠机会和技巧;大成靠趋势和周期。

曾鸣对阿里,有一个巨大价值,就是让阿里看到,什么在未来重要,什么在未来不重要。这就是对跨越周期的思考,是一个顶级企业所必备的思考维度。

马云、曾鸣、彭蕾、张勇,他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散,负责信息的广度;曾鸣基于未来做战略收敛;彭蕾关注组织发展,基于组织能力和价值做收敛;张勇基于业务和财务等方面作判断,并把决策落地。
什么叫决策,就是发散与收敛,决而能行。

你的水平,就是你最常接触的5个人的平均值。

05 你的认知地图,你的战场

张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。
因为张一鸣有这样的版图,所以有了字节跳动公司的业务战略,就是一横一纵。
横轴是信息流的各种品类:比如图片是一种信息流,文本是信息流的另外一种,长视频、短视频、3分钟视频、15秒视频都是信息流的一个品类。
纵轴是人群:年龄、性别,各种标签属性划分的人群。
这样,横轴和纵轴就划分出了无穷多的格子。这就是字节跳动的世界版图,所有格子的空白处,字节跳动都在练兵,都在等待机会的信号,随时推出新品。

大成靠周期,大毁也是因为周期。
技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终,永远波动震荡。

阿里可以说已经成功地跨越了三次周期,从PC互联网到移动互联网,再到智能商业。

华为30年四次跨越周期,从模拟通讯到架设互联网,到移动互联网,再到数字时代的云计算。

1. 草莽企业有机会观,核心动作是冲; 2. 腰部企业有系统观,核心动作是投入资源,运营生态位; 3. 头部企业有世界版图,核心动作是收,站在制高点,终结一场战争; 4. 顶级企业有历史观,核心能力是跨越周期。

Part2机会

06 发现机会:发散与收敛

拿破仑说,机会对于普通人来讲,是像天书一样的东西。
为什么呢?这里有两个难度。第一个难度是你看到它,第二个难度是你与你的伙伴就此达成共识,共同确认,这是咱们的机会。

做决定的过程就是发散与收敛,一个决定做得好不好,其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
第一步,发散,就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。
第二步,收敛,我要看从这些信息收敛出这样的结论,我们是用了什么样的逻辑,收敛出这样的结论。

在一个组织里,创新的一个很大的阻碍就是,和领导不一致的想法怎么能够表达出来,怎么能够让它发育。

07 抓住机会:从0到1的破局点

大量的创业者,对概念、场景、机会、服务图景、破局点,这几个概念不清晰。有一个大框架,就跳进去,花很多时间,让自己遭受挫折。

破局点需要有这么几个特性:
第一,相对广谱。
你在破局点提供的服务,应该是尽量多的人都需要的。因为人群的扩展比频率的扩展还要难。
第二,高频。
我一直强调一个概念,高频打低频。如果你能做一个高频的业务,就可以带动相对低频的业务。
美团酒店能够超越携程,很大程度上依赖美团外卖这个高频业务,大家经常打开美团这个应用,就会知道这个地方还可以订酒店。偶尔我需要的时候,我就在熟悉的地方订了。而携程最高频的业务是机票。你可以感受一下,你一年订外卖多,还是订机票多。
第三,体验可控。
我们初创团队的资源一定有限,也许只有你一个人,也许会有十来个人。那么你初始资源能够做到的,就可以保证用户的满意度,这一点很重要。而不是说,我们现在人少先凑合,等发展了,等我资源多了,我再提升用户体验。如果你的业务很高频,体验还不可控的话,就会是口碑灾难。或者你就给资源多的企业点了灯,它们进入,你就没未来了。

08 大机会:知识结构与精神结构

小机会往往容易被发现,大家容易辨认,也懂得如何去争夺。人人都可以用我们上两讲谈的,沙里淘金的方法,层层过滤。
反而大机会浑然就在那里,你没有办法像找小机会那样,用过滤的方式来识别。
靠什么能看到大机会?你的知识结构,你的认知维度。怎么用你的知识呢?其实不难,就是对照。

年龄是财富,挫折也是财富。

我们为什么要学习?因为长见识,才能给我们开天眼。
大机会要靠天眼,你的知识结构就是你的天眼。所以咱们要终身学习。

09爆品机会:爆品公式与品牌护城河

爆品机会=技术/供应链创新 × 爆发品类 × 新流量

新流量。你肯定都懂,2015年的新媒体,2016年的微商,2017年的O2O,2018年的拼多多,2019年的渠道下沉和直播带货,这些都是新流量。

技术/供应链创新是产业的基础,是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后,一定是供应链的能力成熟。技术领先、性价比、规模供货的前提,都是供应链成熟,对企业来说供应链能力,决定了成本结构、交付能力,是结构性的竞争优势。

一个真正的爆品,背后其实是一个新品类的爆发。智能手机、口红、面膜、奶茶,这些爆发品类的背后,或者是技术进步,让原来不相关的产品可以融合;或者是消费升级,中国女性开始宠爱自己;或者是人口换代,年轻人要选择代表自己主张的东西……总之是某一处天花板又一次被打破,新的空间展开,诞生了新品类。

品牌是一条重要的护城河。
当我们消费品牌的时候,其实我们还消费了来自传奇的某种心理精神享受。

我们对一个东西的感受,其实30%是功能、性能和观感感知,而70%是心理体验。
所以为什么一个人的消费能力上来了,开始买品牌了,就很难回去。因为他除了功能需求,他还有心理需求。当他体验过那种内心的小小优越感之后,其实就再也不愿意放弃了。就好像一个人学习成绩上来之后,他就会自主努力学习了,因为他没有体验过优越感的时候不知道那是什么。但是当他体验了,就不想失去了。人性就是这样。

怎么衡量谁是商标,谁是品牌?我觉得有三条可以衡量。
第一, 用户接受它的品牌溢价,接受它卖得贵。
第二, 有更强的对商场的博弈能力,商场愿意为了引入它给折扣。
第三, 很多人愿意举着它自拍。

10跨越周期:你的基因,你的机会

第二曲线是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论。汉迪把从拐点开始的增长线,称为第二曲线。他认为持续增长的秘密,就是在第一条曲线消失之前,开始第二条新的S曲线。

每一个限制性条件发生变化时,都会产生新的市场空白。对行业来说,这就是风口,对过去的头部企业来说,这就是挑战。这就要求企业,用完全不同的策略、产品、业务,在新条件下去持续满足用户需求。


从第一曲线,到第二曲线的跨越,并不是随便抓一个新机会就行。而是把你业务的主体,放入新的大趋势,形成你的企业真正的跨越。
在新的跨越里,你还是你,只是在新的限制性条件里,新的空间里,继续去回答那个恒定的用户需求,如何去解决的命题。

Part3模式

11 选择模式:目标不同,要素不同

搭建一个模式就是构建一个系统,任何一个系统都包括三个构成要件:目标、要素和连接。

我们很容易说我要做一个什么产品,我要做咖啡,我要做面膜,我要做奶茶。那我要问你一句,做这件事你真正的目标是什么?你设计的模式与这个目标匹配吗?
目标坚定,模式清晰,执行坚决,才能够让你继续增长下去。

12 设计模式:设计增强回路和调节回路

连接有四种:因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈。

增强回路呢,是系统动力学中的重要概念。系统要稳定运作,就需要持续的动力。有增强回路,就意味着有持续的外部正反馈,不断为系统增加能量,从而增强因果联系。
减肥这件事的增强回路可能是什么呢?因为自律减肥瘦了,所以穿衣服好看,有人夸你,于是就更加自律减肥。从自律开始,转了一个圈,又回到自律,形成了一个回路。

调节回路是什么?
如果说增强回路是不断获得能量补充,让系统的动能越来越高,那调节回路就是让系统的动能不断地降低,而且调节回路永远存在。
因为“节能是一切生命的本能”。换句话说,懒是生物本能。所有的生命本能都会厌恶,让自己高能耗的事。

我们做了一件事都希望立即看到效果,错也好,对也好,最好能及时反馈,给个痛快。可是,反馈基本是滞后的。

工作中也有滞后反馈,你满怀信心地优化了产品,觉得应该瞬间口碑爆棚,用户激增;你觉得和客户进行了完美的沟通,就应该马上获得承诺得到订单。这种美好的即时反馈其实它是小概率事件。

最最核心的资源是什么?是当事人的心理能量。
《总体战》这本书对战争有一句定义:“战争以一方失去战斗意志为结束。”这句话非常好。
《亮剑》的李云龙,不止一次外部资源被击穿,所有兄弟全牺牲了,回到他光杆司令一个人。但是他的战斗意志没有被瓦解,我们这个民族的战斗意志没有被瓦解。李云龙就还能一次又一次,从他一个人开始,重新募到资源,召集团队,再打一仗。

当一个创始人心理能量充足,内心灼热的时候,他可以满场跑,到处去找资源,带动团队的每个人,处理所有烦心的小事。
随着心理能量逐渐下降,很多创业者都有过,看着油瓶倒都不愿意伸手去扶的经历。那种心如死灰的疲惫感,经过的人都知道。一个人往往是先精神破产,才会事业破产的。

13 设计以用户增长为核心的模式

我们一直习惯花200块买一个新用户,但是没习惯一年花200块留住一个老用户。在互联网草莽时代,这么干没问题,每年都有上亿新用户,每年收新用户都收不完。
但是2019年6月,微信月度活跃用户突破11亿,这已经宣告中国全员在线。从此互联网告别新用户时代,进入存量竞争,谁能获得用户忠诚,谁赢。谁让用户的忠诚有价值,谁赢。
在这个新时代,用户的增强回路,就应该是你产品设计的一部分。

徐志斌在《小群效应》里,谈了一个规律,社区人群如果“三近一反”,这个社区就会热起来,也就是地域相近、年龄相近、兴趣相近,性别相反。
就好像王者荣耀在各个细节上降低难度,从而女用户大量涌入,又进一步拉升游戏的网络效应与参与热度。Keep的瑜伽类目,也产生了类似的化学反应。

14 从连接器模式到整合模式

去哪儿核心做了三件事。

第一件事,去哪儿利用人“厌恶损失”的天性,聚集流量。   
第二件事,去哪儿高效地从百度这样的搜索引擎拿流量。   
第三个重要动作,是去哪儿整合了资源。我们可以从去哪儿的版本迭代里,看到它一步步整合资源的做法。

中国面向市场,面向应用级创新的创新力和执行力,我认为是全世界最强的。Google离开中国,众说纷纭。但是亚马逊离开中国,是真的在这里输了。

连接器模式的好处是很轻,缺点是太薄。因为连接器模式没有把用户需求的价值核心控在自己手里。

15 流量模式和产业中台模式

什么是平台?
第一条就是动态不平衡,才能形成真正的平台。
平台第二条,用户彼此之间要产生网络效应。
第三,用户之间永远有彼此的需求无法握手,需要平台从中撮合。于是平台就可以制定规则,收割用户。
流量是像BAT这样的传统网络平台,最重要的运营要素。它们最重要的运营动作就是打造一个流量的闭环,不断整合进更多的流量,更多的商家,让商家围绕流量展开竞争。商家相争,平台得利。

曾鸣教授给这种模式起了一个名字叫S2B2C,S就是一个能提供系统的公司,它赋能很多的小B,就是小型企业,一起服务最终用户。
曾鸣教授说S2B2C将是未来几年最重要的商业模式。
因为数据集中、算力集中、资源集中,标准化程度越高的业务,现在的B2C商家越容易做,越会集中在巨头手里。只有对线下服务依赖重,需要人用手做的,俗话叫脏活累活,才会被剩下,才会是更多的人还有的机会 。

Part4 组织

16 组织:承接机会的能力

组织的目的是让个体成为整体,去做个体做不了的事。

联想的组织能力
柳总的管理三要素“定战略,搭班子,带队伍”,

组织能力不等于管理能力。
业界有公认,组织能力阿里强,管理能力外企强。我们能看到,阿里出来的创业者,拉起一个大体量公司的层出不穷,滴滴的程维、蘑菇街的陈琪、唱吧的陈华等等,外企出来的创业者能做一个大体量公司却不多。

三流组织,共同规则。
二流组织,共同利益。
一流组织,共同信仰。
顶级组织,至情至性。

管理讲的是规则,组织讲的是人,组织研究的是怎么把人连接成一个整体。
人是活物,每时每刻都在接受信息,都在内心默默处理。所有人的判断,形成组织的智慧,所有人的协同,形成了组织的行动。
人不是机器,人有情感,有恐惧。强者需要通过组织行使意志,弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物,不是迫不得已,没有人想成为孤单个体。大家都希望成为某个组织的一员,让自己的能量、安全得以安放。
而且不同难度的任务,会挑战组织的强度。
有的事,共同规则就可以。
有的事,没有共同利益不行。
而有的事,需要有共同信仰,才可能坚持得下来。
还有一些事,只有至情至性的人,才会陪伴你。

17 建立组织:人际容纳度

第一句他说:“如果你遇到了这么大的问题,却不能和你的伙伴分担,这说明你们之间不是真正的伙伴关系。”
第二句他说:“创业就是九九八十一难,不可能全靠一个人搞定。其实你现在的困难还不算大,你都不敢让他们分担,或者他们不愿意与你分担。那这样的伙伴或者团队是必然失败的,那是不是应该早散掉早踏实呢?”

一个人的优点,或者弱点,其实都是在某种生存模式的不断循环中,被强化和固化的。

我把人与人的关系,分成四个阶段。你可以对着看一下,你和你的事业伙伴或者生活伙伴在哪个阶段。
这四个阶段分别是:理想期、冲突期、整合期和协同创作期。

理想期是什么?
就是让别人看到你好的那一面。因为欣赏优秀的一面,大家开始走近,甚至进入契约。但是即使你们之间拥有了契约,并不代表你们拥有了深度关系。

我先讲一个特别小的技巧:就是像Word里查找替换功能一样,把所有“问题”这个词,换成“差距”这个词。因为你看到的所有的问题,本质上其实都是差距。
如果说:我觉得你有问题。这就已经进入了指责状态。
但是如果你这样说:我觉得和预期有差距。那至少是两边的问题,有对方的问题,也有你预期的问题。
当你说对方有问题的时候,其实是你把球抛给了对方,让自己站在一个评判者的位置。但是如果说差距,就是大家在一起,面对差距,评估差距,哪些是他做的问题,哪些是你预期的问题。这就是一起在关系中成长。

18 权力设计:企业信息流

怎么可以衡量你有没有权力呢?
表面来看,有三个指标。
第一个是信息流。
比如,你想知道你在公司权力的什么位置,你可以简单想想,哪些信息流经过你,哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。
一切权力控制都是从管理秘密,也就是管理信息开始的。所以从高层到执行层,信息一定是层层衰减的。
所以,失去权力从失去信息开始。

权力的第二个指标是利益链。
比如,我是一个在互联网圈汇集了非常多信息的人,但是我并没拥有很多公司的股份,因此没有利益链。所以就可以简单判断,我并不是一个有权力的人。
第三个指标是调动资源的能力。

信息流、利益链、资源调动能力,这是权力的表面。我们再往里看一步,权力的本质其实是信用。
因为相信才会听从,而怀疑就会犹豫,犹豫往往是失控的开始。

有个说法,一个人的收入是与他交往最多的五个人收入的平均数。这是什么意思呢?
一方面是物以类聚,人以群分。另外一方面,比起书本上的道理,人更容易被自己经常接触的活生生的人影响。你接触最频繁的那几个人,就是你信息环境最重要的构成。

所以,作正确决定的前置条件,是决策者的信息环境。
决策者如果长期处在一个失真,乃至扭曲的信息环境里,很难连续作出正确的决定。
所以,一个优秀的领导者,应该有意识地觉察自己的信息环境,和优化自己的信息环境。

19 创新机制:字节跳动的创新飞轮

这张图是我和张一鸣沟通之后,画出来的字节跳动的创新动力图。
你可以看到,这张图上有四个核心环节:动力、助力、阻力和工具,处在最中心的,就是张一鸣再三强调的企业文化:透明、透明、透明。

创新的动力来自哪里?是人,是人内心的不满现状,希望改变。每个人的内心都有创新的动力,只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力,于是这些内心的火苗就泯灭了,大家会继续走在老路上。

在面试的时候如果一个人特别关心进了公司具体做什么呀,希望自己能固定在某个岗位,希望公司流程清晰,这人基本上就进不来了。

字节跳动只会告诉要入职的新人,你进来的第一个着陆点在哪里。之后,你就要靠自己在公司的信息环境里学习,在协同网络里去成长,自己找感觉,自己去生长。

这些组织层面的制度,其实都在去权威,去忌讳,让信息流通没有心理障碍,让多元的声音可以发出来。

字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。整个字节跳动5万人,每个普通员工,都能看到张一鸣的OKR,看到老板在做什么,他的重点是什么。

每个团队的leader,都要考虑三层来制定自己的OKR:首先是自己部门近期最重要的业务;其次是参照张一鸣的OKR,看看如何从自己部门的角度支持张一鸣的OKR;最后是参考其他相关业务线的OKR,看看自己如何支持别的部门。

每一位普通员工也按照类似的逻辑,撰写自己的OKR。只不过上下对齐的参照,变成自己的岗位+自己的leader+与自己业务有交集的同事,当然一个普通小兵,也可以站在自己的角度,主动支持张一鸣的OKR。

这就像一张蜘蛛网,张一鸣站在最中心发出信息,所有节点都能看到他,主动和他对齐,和张一鸣的目标进行协同。

我虽然创业,可我的性格有点偏向于保守。16年11月底,我在出差的飞机上遇到了一个人,在我们聊天时,他说了一句从此改变了我各方面的话:你怎么知道不可能。当时的我有种世界突然敞亮了的感觉。此后,在我们的交往中,他经常通过各种形式和方法,无痕的打开我有些被束缚很久的心态和观点。慢慢的,我发现,我的周围几乎是无障碍的在流动,自然,平和、畅快、真实。

20 组织成长的五个阶段

一般小公司的创始团队叫3F团队,Family、Friend、Fool,家人、朋友、傻子。因为创业起步阶段是最艰难的时候,如果不是家人,不是朋友,只有傻子才跟你干。

组织在不同规模时,创始人有不同的管理要点:
家庭阶段,你得靠自己,管人那是在管缘分;
部落阶段,你是在管理战斗力,不能打就不能活;
村庄阶段,你在管理资源、规则、节奏;
城市阶段,你需要建立基础设施和秩序,用基础设施为所有人赋能,用秩序保证发展;
国家阶段,那就是战略,战略!文化,文化!

阿里巴巴企业文化
“此时此刻非我莫属”、“客户第一,员工第二,股东第三”、“因为信任,所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作,认真生活”。

这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话,但这些土话最好的反映了阿里的价值观。

案例一:
 
就拿第一个问题,能吃苦吗?很简单。同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。
 
这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。
 
案例二:
 
我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他,同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?
 
我们听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。
 
女同学拿了块橡皮没有还,到二十多岁都还记得。而且他认为,这是他这辈子,吃过的最大的亏。

那你觉得这个人,适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。

Part5 借势

21 战略支点与战略杠杆

怎么能够跳出去?选支点,用杠杆。
关于战略杠杆的文章和讨论有很多。我的看法是:支点是你的初心,杠杆是你的自由度。

因为有的时候,吃亏是杠杆。
所以,我为什么说每个普通人都可以使用杠杆。一个人,什么都没有,至少还可以吃亏吧?

有人根本没有支点,有人连“吃亏”这个最简单的杠杆都不愿意使用。
有人杠杆的支点非常短,就像我一样,问题被解决后,就迅速失去了斗志。
而有人则没有准星,所有杠杆的组合使用不能形成合力,也因此无法成为时间的朋友。

22 共生:让渡自我,共享资源

我们谈共生。我要谈你需要经过自我探索,才能判断与谁建立长期关系,因为共生,意味着要改变自己,部分让渡自己。

先请你写下三个你最钦佩的人的名字。
然后在每个名字后,列出三点最佩服他什么特性。这样就是3*3=9点你想拥有的品质。
最后请你把这9点进行排序,就大概可以看到你自己的价值观列表。

游戏很简单,可是我想建议你每年做一次。因为随着年龄、经历,自己生命体验的丰满,你对人的感知和认识,你自己真实的渴望,也都会不一样。

为什么判断与一个人建立长期关系要先看价值观?
因为价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作,累积成你人生的一切。

探索更多的环境和更多的关系,这是人生的必经。然后,你必然受伤,而受伤本来就是成长的一部分。
我问你:人身上哪里最敏感?
我告诉你答案:伤口。伤口最敏感。
所以伤口是后天的器官,让你以前无感的地方,因为伤口变得敏感。
你才能感受到更多东西,对人,对世界有更多真切的感知。不是透过书本的教条,而是透过你自己的生命经验,你能理解到他人的痛苦,看到别人生命的完整,看到别人基于这种完整才会拥有的特殊力量。你也会更完整地体验生命的丰富,变得更有力量。
最后说一句,共生关系是生命的互动,不是按照规则走流程。

23 结盟:利益相关人地图

我们做事情要和很多人协作,内部的人、外部的人、不同的客户、直接的伙伴、间接的伙伴、对手等等。每一件事都有很多角色参与其中,并且交互影响,交互作用。

轴是利益,从左到右是利益小到利益大。纵轴是影响力,从低到高是影响力小还是影响力大。
下一个动作,就是把每一个角色在你这件事里获利的大小,和影响力的大小,一个一个放在象限的不同位置。
然后,你一边画图一边问自己,对你这件事影响力最大的人,在你这件事里有利益吗?如果影响力最大的人,与你利益不一致,这就是风险。

24 踩中风口:闪电式扩张

我想说说它的一个核心思想和四个作战阶段。
这本书的核心思想是:踩中风口,面对市场的不确定,优先考虑的是速度,而不是效率。

为了速度,只要你还能hold住,那就要接受混乱,容忍糟糕的管理,忽略客户的投诉,募集超额的资金——让火焰燃烧!一切速度优先。用最快的速度,拿下最大的地盘。

《闪电式扩张》这本书谈了四个阶段的不同作战模式:海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。

所以为什么很多外企人员不能适应创业,因为用当警察的习惯来当海盗,那得多难受啊。
遇到风口,就应该拉起速度,野蛮生长。随着战果扩大,市场净空结束,作战的方式就会从海盗到海军陆战队、军队和警察,野蛮终究还要回归文明。

25 跨越周期:进化、进化、进化!

华为的战略管理部门下,有两个组织,一个叫“蓝军部”,一个叫“红军部”。
“红军”代表着现行的战略发展,“蓝军”代表主要竞争对手或创新型模式,来专门研究如何干掉“红军”,也就是干掉今天的自己。
华为的“蓝军部”成立于2006年,它的主要职责包括:
从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出“红军”的漏洞或问题。
简单说,“蓝军”的主要任务就是站在“红军”对面唱反调。
等到“红军”和“蓝军”打得差不多的时候,任正非最后出来作决定。

谈谈中国的科技创新。
其实,咱们国家不缺中短期的市场机会型人才,现在我们的应用创新和模式创新,引领世界。
咱们其实也不缺中长期的基础科研人才,中国每年毕业的大学生、研究生、博士生人数是全球最多的。国家现在对科研单位的科研投入也越来越多。
我们缺的是把中长期的科研储备,与中短期市场机会协同起来的战略人才与产业机制。
我相信只要这个链条转动,中国迸发的创新力量,一定会照亮整个世界。

Part6征途

26 增长台阶:从0到10000

决策者最重要的工作是作决策,可以把决策分为三类:业务决策、管理决策和战略决策。
到这里,我们回头来看增长的五个台阶:
家庭阶段,从0到1要靠破局点。
部落阶段,从1到10要靠杠杆。
村庄阶段,从10到100需要靠资源的放量。
城市阶段,从100到1000要能够分形。
国家阶段,从1000到10000,你要能够扛得起巨大的苦难。

27 用户深度:从流量到共同体

《人性的弱点与互联网的崛起》。当时我说:“人性的贪嗔痴,成就了中国的互联网流量的大江大海。”

你要理解用户的行为,你想要改变用户的行为,需要理解用户的感受。

在这里,我谈几个关键词:自卑感、优越感、成就感。

首先,自卑是一个非常重要的词。让用户感到自卑的用户体验,就是最坏的用户体验。

自卑的反面不是自信,是优越感。

所以,让人产生优越感的用户体验,都是用户感觉好的体验。

应该如何处理客户投诉?应该先给他一份优越感,让他稳下来。如果让用户感到被忽视,就会触发自卑,用户就会更愤怒。越是有自卑的伤口的人,越是需要优越感。

如果生活中找不到优越感,如何安放自己的自卑感?需要成就感。

所以,不要批评你老妈去抢购打折商品,那个不是贪小便宜,那个是你老妈的成就感。

28 市场广度:从中国到全世界

在海外开展业务,其实有三个阶段,分为 :
国际化、跨国企业和全球化企业。

探索没有止境。中国纵深、国际化、跨国企业、全球化企业。
愿世界如同画卷,在你的面前逐层展开。
你可以一直看到新空间、新机会,没有止境。愿你斗志不息,探索不止。

29 我们在三浪并发的时代

第一浪,消费升级,抢货,有货你就赢了。
第二浪,互联网革命,抢流量,流量可以整合货,有流量你就赢了。
第三浪,智能革命,抢数据。流量越用越少,数据越用越多,有数据可以整合流量。

瓜子二手车有什么不一样呢?
首先,瓜子建立了车的模型,用300个数据点来完成对一辆车的描述。
第二,在收车和验车环节,完成对300个数据点的采集,同时就完成了对这辆车的数字化。
第三件事,交易环节,瓜子在用算法代替人,就是用机器去计算这辆车多长时间内,在什么价位上可以成交,这就会涉及到机器学习。

机器学习需要数据来喂养,需要大量的真实交易,才能不断地去验证和调优算法。所以,我们就能理解为什么瓜子二手车一年花10亿的广告费。当时真的很多人都觉得瓜子疯了。它花这么多钱,是为了在供给和需求的两端都拉升流量,形成更多交易握手的机会,用真实的交易数据,成交还是不成交,去喂养它的中央算法引擎。
大概只用了7个月的时间,机器的几项策略能力,就已经超过了市面上几乎所有的人类定价师了。你以为瓜子砸广告是为了抢市场,抢市场这肯定是真的,但更是为了获得数据和验证模型,优化它的算法,这就是智能时代3.0 的打法。

30 你的增长底牌,你的人生底色

抽象,有助于发现规律,抓住要点,同时,也会忽略现实的复杂性。这个很要命。
所以为什么很多理论很强的学者,却难以创业成功?因为在他们的抽象思考中,很多东西被概括了。他一眼就看到了全局的大逻辑,但是从起点到终点的过程中,那些有血有肉的细小现实,就是一个一个难以逾越的现实困扰和现实难题,让这些人难以走过去。

1. 增长就是建立新的连接。 2. 增长底牌,是一个会一直给你源泉的关系,一个不会被命运剥夺的角色。 3. 增长思维的核心框架:地图、道路、底牌。

结语:一横一纵,搭建你的增长框架

《增长思维》这门课,不是技能课,是框架课。
过去,我们经常会看到一个人或者一个企业,曾经成就他的优势,在后来又会成为锁死他的枷锁。为什么?因为世异时移,没有一种姿势可以打遍天下。

总结来说,增长框架就是一横一纵:

一纵是:破局点、加杠杆、做分形;

一横是:设计模式、优化组织、借助势能、跨越周期。

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