很多朋友知道我下半年换了一份工作，现在这家公司主要是利用私域手段销售中老年真丝服装业务。不知不觉在这家公司也呆了半年多了，公司的业务也经历从巅峰期到下滑期的过程，从产品角度，也看到了企业在经营过程中的一些问题；同时也更加清楚，产品角色在企业中的定位以及对产品如何最大限度推动业务发展。
我的经验比较有限，同时思考也存在不足的。但作为交流，先抛砖引玉。我从以下3个大方面进行阐述，希望给大家一些思考。
一、时刻且深刻面临创业公司生死困境
1.1、外部环境变化太快
环境、政策的改变，对处在这个时代的每个的企业影响都是存在的，或多或少。而每个企业应对方法、能力都着不一样的策略。
而不管什么方法，策略，企业关键人必须要有一个非常重要的理念：大胆拥抱变化。
为什么要这么说？因为创业公司，现有的经营模式，业务流转流程，都是经过多次踩坑，亏下去的钱验证过来的，才能达到现有相对稳定的业务模式。如此要快速改变是比较难的。因为一改变，就会涉及组织架构调整，经营理念的改变。而经营者想要突破目前已维护好的稳定现状。虽然比较难，但必须要果断决策，执行
比如我们公司之前主要是经营私域用户，模式主要为投放引流到微信个号，然后安排销售进行1V1的客户维护，客户成交等；此模式存在的弊端就是一旦投放成本提高，前端没有流量进来，已有的客户池价值不断压榨掉之后，公司的业绩增长就会放缓，甚至快速下滑。而我们公司为保持产品的价格差，公域又是比较忌讳的。
但外部环境其实在变化？
a、我们的目标客户（中老年女性）互联使用能力逐步增强。抖音、快手、拼多多等APP全民化，用户下沉，将中老年用户的互联网使用水平提高一定的水平之后，我们的目标客户就不仅限于个号上成交，而会在各大平台尝试比价，交易。
b、微信对各大各大外部电商平台的开放、流量的打通对客户消费的透支。现在抖音，快手、拼多多等平台在微信社交上的滲透，让我们的用户有了很多消费方式，同时也提前透支了客户的消费能力。
基于以上环境的变化，如果我们还秉持只有私域的流量，那就很危险的。我们也必须要“公域+私域”结合，虽然产品价格信息差会消失，但是不拥抱公域思维，将会很快死亡。
1.2、内部无明显竞争壁垒
私域电商业务，能形成竞争壁垒的，也是一时的，而不是永恒的。而能能形成一时竞争壁垒的，无非是流量端和供应链端。从流量到供应链这中间，做的再好也是效率上的提升，算是加分项，但无法形成竞争力。
我们公司一开始，也是因为具备流量的优势才发展起来。拥有私域用户在500万左右，还是高客单价3000-5000，但这500万用户，也只是在一段时间具备竞争优势。如果没有新的用户进来，随着竞争对手的加入或则时间一拉长，优势逐渐消失，因为每个客户上有寿命期限的。
而我们公司的引流手段也无竞争优势，无大平台流扶持，全是真金白银买进来的客户。因此流量单价一旦上涨，同时交易端利润同时下滑时，就很维持正向的ROI产出。
另外供应链端，更是难以形成优势。因为我们都是档口拿的货，第一、从款式来说，我们有的，别的商家也能拿得到。第二、从价格上来说，一方面为了更高产出，更高客单价，商品定价是无法做到低利润的。另外一方面，我们为了给客户提供丰富的产品款式，不是以卖货的形式去推，而是以客户的需求不断推款式，因此每个款式的拿货量都不是很高，因此也无法形成供应商端的议价能力；
本来以上2个是主要的竞争力之处，但我们却很薄弱。再看看内部的运营策略。从目前观察和分析下来，策略也是相对标准化，且策略更新的较慢的，也缺少用户的体验，服务细节的设计，更多是卖货机。主要表现在朋友圈内容的规划，个号触达的话术以及整个运营产品矩阵联动性较弱。
比如个号没有定位，朋友圈推送的内容，没有围绕角色定位来，而是简单的发朋友圈，私聊。这也很难给客户专业的形象，而更像是是微商。
1.3、无时无刻不在考虑生死存亡
进入创业公司，产品角色也会让你有一种就在战场的感觉、硝烟四起。不像是大公司，你只要在背后认真研究好产品就行。
这种感觉从何而来？那就是你奔赴一线时，同事会告诉你：我们最近又调整了组织架构？这几个月业绩不行？最近供应商既然直接做直播带货，我们产品价格优势没有了。
而这些不稳定，变化会让你规划的产品迭代版本，功能价值，优先级，立马发生变化。
而且老板反应较快，因为本身是一门生意，一旦业务没有利润，就会出现裁员。
每个人随时都存在去留的抉择。
而公司从上至下，有点经营意识的伙伴，都会时刻感受生死就在一瞬间。也会努力思考更好的突破口。或许这就是生命力强的表现，据说我们公司出现过1-2次这样的时间段。
1.4、增长是所有问题的良效药
这是我一直认为比较正确的观点。公司每个阶段都会存在不同程度，不同环节的问题，但只要一增长，问题就会显得很暗淡。因此我把增长比作创业公司的太阳，而问题是所有夜空中的星星。但只要太阳出来，星星就会消失不见。
但怎样持续增长呢？
增长无非是新的品类，新的流量突破口。但每一个都是要有一定的前瞻性、或则战略性眼光布局和决断力
新品类，包含实物产品，也包含服务+工具等，但是均需要利用流量验证需求真伪，验证其可跑通的商业模式。同时还要贴合公司的核心业务和能力、资源。不然相差太远，第一，资源会得不到充分利用（现有的人力，现有的经验等）；第二对和核心业务增长以及品牌势能提高没有任何帮助。
新流量：大部分包含新平台，新的趋势。比如拼多多出来，那第一批快速在拼多多起来的商家，也就会获得新的一批流量突破口。从公域到私域，算是一种新的玩法趋势。而我们公司最早一批也是抓住这个机会，吃了一波利润。再到现在的直播流量（视频号，抖音，又是新的一个趋势），之后直播将是电商的标配运营手段。
二、产品在创业公司的定位和转向
2.1、从工具思维转向业务思维，甚至经营思维进行导向
以前做过医疗供应链，营销saas工具，也做过解决方案，但其实都偏向工具，偏向B端。做B端产品的感受就是要求思维逻辑强，使用场景理解更深，但对产品运营，功能对业务增长，起到什么作用，其实是考虑是不多的。
但进入现在这家公司来说，我时时刻刻在考虑做什么可给公司业务带来增长以及突破现有困境。这个功能开发的成本多少先不说，而且必须要衡量此功能上线后，对业绩是否有推动作用。
在公司业务大盘没有持续增长前提下，做降本提效事情，对大盘的影响其实是没有的。因此我们必须要做可突破现有困境（流量困境，客户留存等问题的事情），或是未来可期的事情。
基于如此全局思维下，我找到业务负责人聊完，也证实我的想法。
1、今年暂时没有新流量进来（因为投放低ROI没有解决）
2、下半年维持现有客户的产出（如何做客户更大价值挖掘）
那么基于如此2个前提下，产品的思路也就出来了。紧急重要的事情就是2，重要不紧急的事情是1，且是公司流量的难点。
在1、2的前提下，我们主动推进了很多方向，全部是出于业务导向，运营思维导向的。比如我们为了让运营对用户运营更加精细化，我们大致划分了3个步骤走：
1、用户基础信息与用户标签的建立；
2、用户基于自身行为的模式出现异常给予销售提醒；
3、基于异常行为的类型，给予不同的跟进策略；
以上3个步骤先了解客户 > 客户流失/不活跃及时发现 > 提供专业的跟进策略（因为每个销售的能力是不同的），完成精准触用户，经营用户。
然后每个步骤，也都需要结合目前私域运营的实际情况来，步子不能跨的太大。产品设计即要做到推动业务，也最好是在微创新，即辅助现有业务模式，而不是颠覆现有的模式，不然推动难度较大，成本较大。更多是用最小的杠杆撬动比较大的业务价值。
2.2、后端支持走向前端战场
做B端，做解决方案，普遍是在接收需求，实现需求，之前做产品，更多时候也是办公桌前静静地思考产品设计，然后去1-2次现场调研啥的。硝烟战火气息很少。
而目前，我们每周保持1-2次频率与业务的沟通，沟通遇到的问题，发展瓶颈，且全部是跟业务负责人聊，一聊就很彻底，很深刻。
我们还经常和销售一起聊客户，和他们一起看跟客户的聊天记录，一起看微信客服上所有客户的状态（我们每个客户都有备注），这些时刻无不真正感受到经营不容易。
也让我从后端支持，更愿意走向前端，去参与到这场战争中去，因此，在这阶段，我也在不断学习私域运营的策略以及底层思路，以便我更能透彻理解公司业务的问题。
产品从后端支持走向前端战场，会让你接受到的信息变大，也更能从多角度去思考产品设计，对功能价值的把控也会更加精细。
2.3、个人偏向团队
以前是产品经理角色，只要负责产品设计的交付质量。而换到这家公司之后，作为管理角色。管理角色有本身的属性，责任范围以及关注范围都变得不同。一方面要分配好自己的时间，做好时间规划 ，另外一方面要关注整个团队的产出。角色的转变主要有以下几个方面发生改变
1、从关注个人工作质量要过度到关注团队工作质量；
2、从个人产出需要过度到团队产出，制定团队OKR与推进OKR；
3、要更多关注团队里伙伴的充分价值发挥；
4、也会抽出部分时间来开管理层的会议；
5、会参与到公司团队调整，业务方向、用人层面的决策；
工作思路，接收信息的广度，思考的维度以及综合能力都发生来变化。
我不知道每个在创业公司做产品的，是不是都会经历这些，但如果有，那是好事，在这过程中，遇到问题，利用我们喜欢思考的的脑，多考虑一下，多找找解决方案，都会搞定的。
三、产品在公司要掌握的信息节点
3.1、多和重要决策的人聊
关键信息往往都掌握在少数关键人的大脑里面的，因此必须要找出这个关键人。这样你可以快速掌握现状以及具体的问题。但同时也明白，你本身需要了解的信息关键人掌握人是谁
比如：我们要设计一个功能需求，因此必须要找出提出这个需求的人，因为只有这样，你才能了解需求提出的背后原因以及要解决的问题
再比如：你要了解电商整个业务的经营现状以及未来经营方向，那你就必须要找业务负责人，因为只有他，才是业务经营策略的主要提供着以及想要走向远方的方向。
再比如：你想了解公司从起家到现在的历程，你就得着公司最老且掌握信息较大的人，当然如果能找到老板聊，那是肯定的。
把握一点：信息获取要找源头且有权威的。
也只有找到源头，你才能快速获取到关键的信息。
3.2、多聊公司的问题
进入到这家公司，让我最深刻的是，我们都在聊公司的问题。包括业务模式的天花板，现有业务的突破点。而我们现在业绩不断下滑，要彻底解决，还是流量的问题。
而流量的难点就是投放的数据无法实时跟我们新客户成交数据作投入产出的计算，导致投放人员无法快速判断计划的成本，广告的成本。
因此我要求我们产品团队，突破投放ROI就是我们的一个重头戏，这是我们的天花板。突破，我们的业务才会有上升一个层面，而在新的层面才会有新鲜的空气供我们呼吸；
3.3、对团队伙伴理解更深入
因为团队成员不多，每个伙伴彼此之间的链接深度会大公司更加深入，也可以关注到每个团队伙伴状态。这样我们做的每一次评估，每一次调整，都会更加精准。
刚好我们追求网飞的管理模式，让团队的所有信息变得更加透明，同时我们也提倡每个团队成员更加坦诚，这样才会减少信息差，减少不必要的内耗。
end
我是枯藤老叔 。3年创业，4年产品经理；
日常通过互联网平台叨叨自己对产品，对创业的所思所想！
