很多企业都从流程管理中受益。海尔曾请麦肯锡团队以 5000美元一个流程的价格为海尔再造 2000个流程；麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需 6小时，最重要的原因就是麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单实用的流程。
任何一家企业的运营都离不开流程。科学、适宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚地知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事情要达到怎样的标准，等等。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
反过来，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，错位、越位、缺位现象严重，那么企业整体效率就无从谈起，又何来竞争力呢？
华为总裁任正非说过这样一句话：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。”这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。这也是那些重视流程管理的公司变得更加卓越优秀的原因。
流程管理也是提升企业执行力和员工执行力的有效工具。一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也难以得到有效提升。所以，业界才有一句话：“执行就是走流程。”按流程执行是提升企业和个人执行力的最佳“药方”。
第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话
为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，而不能自动自发地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，帮助企业降低成本，提高效率，从而提振企业的经营能力！
1. 流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效
管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续地运行下去，就必须运用科学的方法和工具，根据企业管理的客观实际，结合企业发展需要的各种要素，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化。这种将企业管理实务标准化、规范化、程序化的过程就是流程管理。
（1）组织机构的职能统一与集中，企业资源有效利用
（2）高层领导高屋建瓴，理清运营脉络
（3）中层管理者不再上下为难，增强工作主动性并提高效率
（4）基层员工做事有章可循，工作变得更加简单高效
清晰明确的流程可以让企业内部的所有员工明白，各项事务工作分别由谁负责、具体的工作标准怎样、各个岗位的工作范围与权限如何等，取责、标准清楚，一目了然。这将有利于消除企业内的部门壁垒，消除职务空白地带，并且能让全体员工的潜能得到释放、积极性得以发挥，从而大大提高企业的整体运行效率和效益，大大增强企业的核心竞争力。
总而言之，流程管理的目的就是要消除企业内人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾，确保企业运行有序、效率有保证，让企业管理工作简单高效，保证员工高效执行。
企业在制定相关的流程时，需要做好下面4点。
（1）根据企业战略制定流程管理的目标
（2）以核心业务流程为准建立流程式组织结构
（3）构建基于流程的绩效考核体系
（4）建立企业信息技术平台
总之，只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。这也是一个企业高效运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素。
2. 流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力
具体来说，流程管理对企业的作用主要表现在以下2个方面。
（1）规范业务操作，增强员工执行力
（2）提升企业经营绩效和竞争力
如今，已经不再是依靠粗放型的规模效应来取得竞争优势的时代了。随着各种资源的不断枯竭、分工的不断细化，同质化的竞争越来越激烈，企业要想提高利润，在竞争中走在前面，就必须加强企业内部管理。而简单高效的流程管理形式，就成为企业热衷追捧的对象。于是，很多企业都建立了各种各样的流程。然而，很多企业因为没有流程管理理念，虽然有了完善的流程管理模式，也没有按照流程去执行，人员冗杂、效率低下。因此，企业只有树立正确的流程管理理念，并且严格按照流程去执行，才能保证企业的流程执行力，流程才能发挥出它应有的作用。
企业要想体现出流程的价值，首先必须制订合理的流程。如果流程不合理，企业就很容易出现管理混乱、效益低下的状况。在这种情况下，员工的流程执行力越高，企业死得越快。因为企业流程就像跑道，是方向和指引，一旦员工在这条偏离了企业核心目标的跑道上跑，那就是偏离了方向，因此，员工跑得越快，偏离企业的核心目标就越远。所以，企业首先要保证流程科学合理。在这个前提下，我们要以企业制度为保障，想办法提高员工的流程执行力，降低流程执行失误，避免成本浪费。
（1）用流程清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法
当员工清楚自己的职责，找到简洁有效的做事方法之后，在流程规范下，每个工作都会变得简单化，员工通常能胜任，员工只需要按照这个方法去执行就可以了。这样不仅有效率，而且能大大减少犯错的次数，企业的运营成本自然会无形中降低，企业也不必再为寻找人才而煞费苦心。
（2）保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞
不少企业在实施流程管理之后，员工的执行力大幅度提高，但相应的也出现了一个典型的问题，那就是各项工作之间缺少良好的衔接和及时的补位，使工作出现遗漏的环节，导致流程运行脱节。
流程负责人这个时候就要适当地发挥自己的主观能动性，加强自己的责任意识，多一点主动和耐心，以保证各流程之间的良好衔接。
（3）监督核查是落实企业流程的保障
很多企业制定流程之后，要求员工按照这个流程去执行，然后就以为万事大吉了。其实这是不对的，因为流程执行得到底好不好，必须通过监督核查来了解。必须在企业管理中引入监督考核机制，设立一个考核部门。其具体的职责是，通过反复检查来狠抓落实，对照每个职位相应的职责，进行监督。发现没有按流程执行的情况，要及时了解实际情况，加强督促和提醒。对于情况严重的、屡教不改的员工，考核部门可以采取相应的惩罚措施；对于认真执行流程制度的员工，考核部门可以进行适当的奖励，并把这些平常的执行情况纳入最终的绩效考核中去，与员工的薪酬、待遇直接挂钩。如此，就能很好地保证员工按流程执行了。
只有做到以上3点，企业的运营效率才能得到提高，运营成本才会降下来，流程管理“节能、增效、增利”的价值才能真正体现出来。
流程管理的意义：员工职业化，企业自动化
企业员工的职业化行为是与行业规范、企业规章、工作流程等紧密相连的。一个员工如果具备了所在企业所需的工作技能，掌握并按照企业的做事方式和操作流程工作，那么，这个员工就是一个职业化员工。同理，如果一个企业所有员工都有如此水准，都按照企业规定的流程做事，那就可以说这个企业拥有一支职业化的员工队伍。
通过流程管理，让所有员工都按照操作流程工作就是最有效的途径，这也是企业进行流程管理的意义之一。
另一方面，实施流程管理也是企业实现工作自动化的一个有效途径。
事实上，流程管理最大的意义在于它的复制能力。企业如果能将相关运作流程固化下来，业务的运作就不会随人的意志而改变，从而既保证了业务流程能够与时俱进、不断优化，保持正确性，又能保证企业在各种情况下都能按照既有业务流程执行，达到预期的结果。企业的复制能力大大增强。
因此，流程管理的核心意义就是管理的标准化和程序化，就是让不同的人在不同的时间、地点做一样的事，得到相同的结果，从而让企业能够依赖自身运行机制有条不紊地运行。总结起来，也就是将常规工作流程化，使之形成标准化、自动化的管理模式。
关于这一点，我们可以从以下3个方面加以理解。
（1）流程管理能帮助企业降低员工离职带来的风险
（2）流程管理可以帮助企业减少人力成本
（3）流程管理能够有效分权，减少个人判断失误的影响
第二章 制作流程：简单高效，落到实处
如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程体系？追本溯源，从制作流程抓起！
流程的要求：科学合理，立足现实
制定工作流程的6要素如图2-1所示。
出台一份科学的工作流程并不仅仅需要做好市场调查，还要做以下多方面的工作。
（1）考察流程责任人是否合格
（2）进行管理业务分析
（3）符合现行法律法规的要求
流程的制作要做到以下3点才算合格：一、所有流程一目了然，工作人员能掌握全局；二、更换人手时，按图索骥，容易上手；三、所有流程在发现疏忽之处，均可适时地予以调整、更正。
这里，必须要弄清楚一个问题：设计这个流程的目标是什么？
企业管理人员在设计某个流程时，心里要清楚设计这个流程的目标是什么，这个流程的设计步骤是什么。具体来讲，可以从以下4点做起。
（1）认真把握业务环节
在制作流程前，制作者应对工作内容进行认真分析，理解其要点，并针对不同要求进行取舍。因为，流程的环节并不是越多越好，必须做到有所放弃、有所侧重才能高效执行。这就需要制定者在保证完成目标的前提下，认识到哪些是必要的环节，哪些是非必要环节，根据实际情况把必要的环节找出来。
（2）明确业务流程的主业务
用大的、粗略的关键节点，讲清楚某个业务流程范围，这就是顶层业务流程图。顶层业务流程图是业务整体性、全局性的概括表达，但是需注意的是，这里的全局并不是指公司整体的业务全局，而是指你界定好的业务范围。
（3）梳理业务流程的枝业务
梳理业务流程需要先从顶层的业务流程分解开始，要由大到小、由粗至细，在主体业务的范围之内找到每个支业务的关键节点，并弄清楚它在下一层分解中应该被包含在哪个关键节点中。
（4）抓住业务中的关键问题
在制作工作流程之前，心里一定要明确以下几个问题，否则，不要轻易动手。
① 整个流程的起始点是什么，整个流程的终结点是什么？
② 在整个流程中，涉及的角色都有谁？
③ 在整个流程中，都需要做什么事情？
④ 这些会议和任务是可选的还是必选的？
⑤ 整个流程需要在什么时间、什么地点完成？分别产出什么文档？
分析上述问题，一方面可以帮助工作流程制作者搜集到更多的协作材料，另一方面可以帮助流程制作者理清思路，抓住重点。换句话说，这些要点可以归纳为我们熟悉的“4W2D”。“4W”指的是Who、What、Where、When；“2D”指的是Document、Decision。如图2-2所示。
Who：谁？部门？角色？岗位？
What：什么事情？
Where：在哪里做的？在有的业务流程图上，where更多的是表示文档或各种系统，用来表示信息化的程度。比如一项登记是用Excel软件制作的，那么where在这里就可以表示为：Excel文档。
Document：指产生的这份文档的名字。
Decision：决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否有工作经历选择不同的流程，没有工作经验的需要生成新工号，有工作经历的用以前的工号即可。
流程的形式：图文并茂，层次清晰
可用的流程图，能够给员工工作带来指导意义的流程图一定是简洁美观的。
如何才能做到美观呢？下面有几个流程图绘制技巧可供参考。
（1）把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序
在设计流程图时，首先要搞清楚的是流程的授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序，以及它们相互之间的联系。
（2）流程图要分级
通常来讲，流程图需要分级制定，最高级的为总公司，最低级的可细化到部门内部某个小组、某个成员。从最高级到最低级，要以一级、二级、三级的先后顺序依次排开。
一级流程图即公司级流程图，如公司预算流程图、员工管理流程图、业务往来流程图等。
二级流程图为具体部门级别的流程图，如人力资源部门有人力管理流程图，技术部门有技术开发流程图，市场部门有营销流程图等。
三级流程图即部门内的具体工作流程图，如人力资源管理流程中的招聘流程图、劳动用工手续流程图、统计工作流程图等。
一般来讲，完成的流程图只要做到这三级就可以了，很少需要再细化到四、五级。流程图每级之间环环相扣、缺一不可，上一级别流程图中的一个节点，到下一级可能就会演化为一整张流程图。例如，在人力资源管理流程图这个二级流程图中，招聘工作的这个节点就能演变成三级流程图中的招聘流程图。如图2-3所示。
（3）使用图表
流程图的设计、进程排列和连线技巧对美化流程图有很大影响。目前，通用的工作流程图示意图是“矩阵式流程图”，它分为纵、横两个类型，纵向表示工作的先后顺序，横向表示工作的部门和职位，通过纵、横两个象限的坐标，可以达到我们的工作要求，既解决了先做什么后做什么的问题，也解决了某项工作由谁负责的问题。
除此之外，在较复杂的示意图中也常用到椭圆、菱形等特殊图形，这些图形可以单独使用，也可以随意组合。常用的示意图形状及其所表示的含义简列如图2-4所示。
（4）采用不同的表现方式
在制作流程前，制作者可根据业务的工作内容、重点要点采取不同的表现方式。例如，工作步骤顺序的要求可直接体现在流程图中；而对于工作结果的格式要求，则可灵活运用，可用格式模板要求体现；时间、程度、方法、指标等要求，则可在合适步骤侧的描述中体现等。不同的表现方式可以使流程图更加直观明确、通俗易懂。
（5）利用制作工具：Office Visio系统
使用 Visio可以依据现有的数据，按照不同需求生成不同的Visio 标准图表，包括各种业务流程的流程图、网络图、数据库模型图和软件图，这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系统。
流程的导向：注重结果，做好过程
在以职能为核心的传统企业里，每个工作业务流程都无形中被分割成多个独立的工作单元，这些工作单元需要按照相应的工序分配到每个员工手上，逐级去执行。在这种情况下，流程的执行过程往往是隐含的，大家看到的只是一道道的工序、一件件的工作，而无法清晰地意识到工作的重要性。也就是说，大部分管理者如果没有一个系统的管理流程，是很难明确当前工作的目标导向的。这也是很多管理者表面上制定了不少工作流程，但却很难运用于工作实践的主要原因。
流程管理要求每个单独的工作任务都必须围绕着一个目标和结果，即一切以数字说话、以绩效说话。因此，管理者在日常工作中要时刻提醒自己“我要达成什么目标”，并思考“为什么没有达到目标”，这样我们的行动才会有效并得到持续改进。但很多管理者并不能时常自问这两个问题，因而其管理工作往往缺少统筹的方法、创新的思维，每每向上级汇报工作时总是强调做了好多事、加了许多班、吃了很多苦、作出了很多努力，但是落在报表上的数字却不理想。其实，这都是由于我们的工作没有以结果为导向所导致的。
值得注意的是，在制作工作流程时，一方面要强调结果，另一方面要强调过程，即要用结果的要求监督、批判和指导过程实践。也就是说，我们千万不能只顾盲目地追求完美结果，而忽略目标实现的过程。
流程管理要的是结果和过程并重，过程体现结果，只有做好过程才能实现最终结果；结果指导过程，只有时时以过程为指导才能做好过程。两者相辅相成，缺一不可，只有这样企业的效益才会有所保障。
企业管理者要想做好流程的工作，必须同时做好相关方面的工作。
（1）营造“结果为导向”的工作氛围
（2）打造“执行至上”的团队精神
流程的设置：环环相扣，有枝有叶
工作流程就像一棵大树，不但要有一个主干，也需要诸多枝叶，而且主干与枝叶之间、枝叶与枝叶之间是相依相存的。企业管理者在制作工作流程时必须站在企业发展战略的高度上，在企业发展总规划的范围内，按照精准定位、精细梳理、调整组织架构、合理设置部门岗位的原则行事。
目前，很多企业在管理中缺乏的正是一份能够统筹全局的流程管理体系，这些企业工作流程中的各环节之间设置不合理，缺乏紧密的联系性、协作性，从而形成了管理上的“真空地带”。
流程管理就是为了解决各种企业病而制定的管理技术，就是要把企业从科层管理的低效率转换到流程主导的高效率轨道上来。部门“各自为政”，不仅不能打通原有的部门墙，相反还有可能增加部门墙的厚度。原本部门间只隔着一堵墙，现在各自为政，就好比做了一个个房间再拼成大楼一样，墙无疑会变成双层的了。由此可见，从局部来制定流程的思路是错误的，那样不但无法达到目的，还有可能南辕北辙。
建大楼是先打地基，再设框架，完成框架之后，再分层砌墙，各层建好之后，才能分间装修。做流程与建大楼是一样的道理，也需要有层次性。这种层次体现为由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系，不能本末倒置。流程设置正确的做法是从企业的战略定位开始，从企业的目标体系往下分，把企业主要事务工作的相互衔接优化组合（流程结构）之后再细分流程活动。流程优化是先总后分、先大后小，只有这样，才符合人们的思维习惯，才有利于企业业务模型的建立，才能理清企业部门之间的层次关系。
反之，流程之间如果没有这层逻辑关系，就容易形成管理上的“真空地带”。
目前，大部分企业存在的这个“真空地带”主要靠管理人员的自觉来承担，并没有一个严格意义上的流程来约束、规范。主动承担当然是好事，精神应该得到鼓励，但是谁能保证每一次都有人站出来主动承担？当没有人来主动承担的时候，谁来负责这个事？如果一件事情没有明确的责任归属，那这件事情要持续地做好困难就很大。今天你高兴了、有时间了你可以来管，明天你不高兴了、没时间了就不来管，那么这样的不确定性太高，出现差错的概率就大。
所以，系统性的流程管理是做好工作的根本保证，制作流程就要消除管理上存在的“真空地带”。那么，如何制作流程才能最大限度地消除这些“真空地带”呢？
（1）明确你要梳理的业务流程的范围
（2）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细
（3）不断优化流程
如何才能使企业的流程管理从对人负责转变为对事负责？在具体的流程管理过程中，企业管理人员及领导需注意以下3个要点。
（1）简化流程，减少不必要的环节
（2）只按流程做事，不按命令做事
（3）执行人就是直接负责人，领导不要过多干预
第三章 优化流程：高效节能，解放管理者
为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于“急、忙、累”的状态？答案只有一个：糟糕的企业流程！优化流程，才能让管理和执行更简单、更高效；优化流程，才能解放管理者，让企业重生！
撤销没必要程序，减少成本浪费
企业流程设计不合理会造成工作人员重复性的工作，从而也使得企业资源在“空中”消耗。而且流程过多的话还容易产生误操作，一旦出现失误，将会给企业带来更大的损失。管理者千万不要小看精简流程的作用，在管理上，舍弃一个可有可无的流程，往往能给企业带来不小的改变。如果再辅以实用的技术，那么企业管理效益倍增就不是梦。
针对这种情况，最关键的一点就是减少重复性工作，提高工作效率。在精简流程的时候，管理者要注意以下几个问题，以便顺利开展流程的精简工作。
（1）企业高层管理者要支持流程精简工作
（2）让流程说话，而不是让领导者“发话”
（3）企业负责人必须积极参与流程管理
当流程得到了严格的控制和优化之后，部门各自为政的情况就能很好地避免，企业资源浪费现象也能得到很好的规避，企业内部资源能得到更好地整合，从而提高资源的利用率，最终为企业降低成本。这样的流程对现代企业的发展特别重要，它既是一种管理思想，也是一种实用的管理工具，是企业节省成本，消除不必要浪费的长效机制。
优化岗位职能，让员工做事有章可循
每个员工都必须明确自己所负责的这道工序具体要做什么事情，什么事情该自己做，什么事情由别人做，这是必须明确的。然后，大家相互间保持协作，这样就很容易保证一个流程的完美运行。
完善信息通道，实现信息的集成与共享
那么，如何来保证企业内外部信息的畅通无阻，信息共享呢？同样离不开流程管理。在流程化管理中，信息传递与共享是其主要内容。比如信息传递的时效性、准确性、依据性等，企业制度中都应该有明确的规定，这种规范化的信息传递机制是企业高层决策正确的有效保障。这说明，企业在信息技术日益发达的今天，必须建立起一套科学高效的流程管理体系，并根据形势的变化和实际情况对其进行有针对性的优化。
完善信息通道一般来讲需要符合以下原则。
（1）系统管理，存取便捷
（2）优化渠道，就近处理
（3）分散搜集，集中使用
规范考核与奖惩，增强执行内驱力
由于企业考核不规范、不合理，导致无法调动员工维护流程的积极性。国内目前大多数企业在实施绩效考核过程中主要存在以下4个问题。
第一，没有清醒地认识到绩效考核要解决什么问题及其存在的根本目的。很多企业仅仅把考核视为利益分配的依据和工具，虽然这确实有助于激励员工的积极性，但这也存在一定的风险。因为表现好的员工可以得到激励，而表现不好的员工可能会产生很大的压力，并且他们不知道怎样提升自己的工作能力。最后，他们可能消极沮丧起来，或干脆拍屁股走人，不干了。
第二，考核是流程管理中的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来提升员工的工作能力和业绩。同时，考核的结果是为了发现员工的不足和问题，从而使员工培训变得更有针对性。当然，用于确定员工晋升、奖惩和薪酬也是一个重要的目标，但绝不是唯一目标。
第三，考核标准缺乏科学合理性，很多企业的考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，没有什么针对性可言；有些企业考核内容不够完整，无法涵盖全部的工作内容，或以偏概全，比如缺乏关键性的绩效指标；有些企业甚至对不同的职位实行同样的考核标准。这必然会导致考核缺乏客观性、真实性和准确性，难以让人信服。
第四，没有健全的绩效管理制度，有些企业在绩效考核中采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估几乎都是由一两个人包办，大部分员工没有充分参与，员工无法与考核者针对考核结果进行有效的沟通，导致员工无法理解考核结果，产生不满情绪。
由此可见，考核与奖惩制度之所以无法提升员工维护流程的积极性，与考核制度本身有很大的关系。因此，规范考核制度非常重要，要引导员工正确地认识考核的意义，这样才能充分调动员工的积极性。那么，企业管理人员应该怎么做呢？
（1）要明确岗位职责、工作目标，有针对性地开展考核
（2）要充分利用考核成果，及时与责任人沟通
（3）明确绩效考核的算法
（4）有奖有惩，奖惩分明
绩效工资是通过激励个人来提高业绩，促进企业管理更完善的一种工资制度。即通过考核员工的业绩，来传达企业经济效益的预期，刺激所有的员工为实现目标而不断努力。它将工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩之中。与单纯的基本工资制相比，绩效工资制还是具有很大优越性的，它有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增强员工的激励力和凝聚力。
有效控制流程节点，让管理事半功倍
流程节点是流程管理系统中非常重要的组成部分，通常是指在整个工作流程中，若干个不同环节之间，或者是某一环节与另一个环节开始或结束的转接点(类别点或时间点)。它在整个流程中起着承上启下的作用，这一关键点如果处理不好，则有可能造成环节与环节上脱钩，从而影响到整个流程的质量。
流程节点是最容易出问题的。企业管理人员在制作工作流程图时最容易忽略这方面的问题，比如缺乏计划性、规范性、可操作性等。下面我们就来了解一下流程节点容易出现的问题。
① 缺乏计划性。在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时却完全根据相关部门提出的需求进行，
② 缺乏操作规范。进行某一节点的工作缺乏明确的规范。
③ 未能尽到职责。岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。
④ 缺乏验收标准。对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。
⑤ 缺乏资源。完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。
⑥ 缺乏时间性。在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有时间限制。
⑦ 缺乏足够的权限。赋予某一岗位的权限不足以完成相应的工作。
⑧ 工作要求超出人员的能力。由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。
上述流程节点执行过程中容易出现的问题如图3-2所示。
一般来讲，流程节点的问题仅通过分析现有流程图是很难发现的，而是需要深入结合流程运行的实际情况，了解流程运行的进度。因此，在对整个流程进行优化时，节点问题不容忽视。
那么，怎样才能有效地控制流程中的关键节点呢？
（1）识别流程节点
（2）避免多余的环节
（3）逐层分级处理
控制过程质量，有效防错纠错
产品的质量是企业的生命线，是企业的灵魂。没有质量，任何企业都无法在市场上生存。一旦产品质量不合格，供应商就会深受其害，小则退货赔钱，大则客户流失。因此，有效的过程质量控制是关键。只有当企业的产品质量过硬时，企业才有机会在市场经济的浪潮中前进。然而，对任何企业来讲，产品质量的控制都是最难的。
我们知道，公司是一个系统，是一个巨大的流程。既然是一个流程，同一个问题，如果在前道控制好了产品质量，那么越往后就越轻松，就会事半功倍。而如果前道没有控制好质量，到了后道发现错误时再去补救，那么补救的成本就会非常高，往往是事倍功半。所以，不要等到后道出了问题再去补救，而应该保持谨慎的质量把关态度，在前道就彻底地控制好产品生产质量。
针对企业中存在的质量把控问题，要想彻底避免这些问题再次发生，有必要从以下几个方面来进行有效的过程质量控制。
（1）加强质量意识的教育和培训
（2）对流程进行科学评估
（3）严格按照生产工艺的流程来生产
（4）合理地设置质量控制环节
产品质量是流程管理中非常重要的一个环节，只有把控好这一关企业才有生命的延续，每个企业管理者都应该深刻地意识到这一点，了解并且坚决地去贯彻流程。
第四章 规范流程：过程规范化，质量标准化
员工执行不到位怎么办？给他标准、强调动作、考核质量！企业运营效果差怎么办？简化流程、消除隐患、制度管控！好的流程，一定是规范的流程、有标准的流程。如何规范流程？过程规范化，质量标准化！
明确流程标准，执行有的放矢
在企业流程管理中，所有流程都应用科学的方法制定标准；并将其固定下来，以作为流程执行活动的准则。有了这些准则，流程执行起来才能有的放矢。
说到这个话题，我们首先要引入一个企业管理中的管理方法——三要素法。所谓的三要素法是指任何一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约和责任。意思就是工作怎么做要有标准，有规定，有人检查，形成监督和制约；而且，工作做得好与坏，一定要追究责任，奖罚分明。
在这三个要素中，标准是基础。而且，从整个流程管理角度来说，明确流程标准，对加强企业流程管理具有重要的作用，具体如下。
（1）有利于建立正常的流程管理秩序
（2）有效提高管理者素质和员工工作水平
（3）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来
那么，作为企业管理者，应如何保证流程标准起到切实的积极作用呢？我们可以从以下几方面入手。
① 全员参与流程和标准的制定
② 保持流程和标准的持续优化
③ 企业管理者带头遵守“规则”
另外，要保证流程的执行效率，还需要注意的一点就是流程某一环节完成后至下一环节启动时的时间间隔问题。显然，时间越小则表明两者转换的时间愈短，反之则愈长。很多企业，在界定了一个流程中的工作后，常常将工作细分，但是虽然由专业化人士来执行能大大提高执行效率，但如果分解界定的工作部分完成后从这个人手中到那个人手中所需时间较长，则执行效率反而降低。因此，一个合理高效的流程，必须满足两个条件：一是合理地确定基本工作单位，并选择专业化人士或设备来完成它；二是基本工作单位的工作任务完成后，先后顺序环节应能迅速衔接。而衔接的时间问题有时就与基本工作单位划定有关，事实上有的工作环节越分解做起来反而越麻烦，甚至造成衔接的困难，因此，合理的流程要从合理分工开始。
全面分析流程，做到简单高效
第一步，精简冗余，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简。
首先发现和去除流程中缺少价值的环节。如果流程中各个环节结束后不能创造出预期的价值，那么这个流程就没有任何存在意义，继续存在下去只会消耗更多资源。只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上缩短流程周期。
其次，剔除流程中的多余环节。分析流程网络图，利用流程进行内部控制分析。即确定一个控制目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定其是否存在重复之处，是否存在优化的可能。一环扣一环地分析下来，冗余和重复的环节也就无处藏身了。
对流程进行内部控制分析时，流程设计者必须注意充分考虑到企业的内部控制环境，如果企业内部控制风险相对较小，就应适当减少控制程序；同时，注意测试流程的实际执行情况。例如，对于“职责分离”这样的控制程序，只有通过实地考察才能确定该程序是否得到贯彻。
第二步，合并同类项。除冗的另一种方法是合并同类项。在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会考虑将各个环节适当加以合并。所谓合并，是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。
合并一般包括3个方面，一是合并上下环节，即将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，这可以加快企业内部物流和信息流的速度。但是，从上一个环节到下一个环节的交接过程，也可能是一次发生错误的机会，所以，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。如华为公司设有“个案员”或“个案经理”，负责一个产品或服务的全过程（从下订单到发货或从服务开始至结束），有效地提高了工作效率。二是合并任务相似的环节。即将任务相同或相似的环节并轨，由一位执行者来完成，以最大限度地减少人力和时间浪费。三是借助信息技术整合复杂环节。如很多企业引进了信息管理系统，这可以有效减少差错，缩短流通时间。
第三步，合理排序。即合理安排流程各环节，保证衔接畅通。对于这一点，主要包括两个方面内容。一是衡量各环节安排的合理度。通过“何人”、“何处”、“何时”3个问题，确认流程中各个环节的安排是否合理。一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。“何人”、“何处”、“何时”3个问题及其说明见表4-2。
合理排序要解决的第二个问题是理清逻辑顺序。工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百计个作业环节。如果对各环节排序不当，那将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长作业时间。因此，我们必须注意避免和调整出现等待或混乱的状态，具体方法是减少等待，了解各环节完成的时间，提前处理被等待的环节，保证各环节不必被等待即可直接进入下一环节。
我们在设计新的流程或进行流程优化时，必须遵守删除、合并、重排以及简化的原则，即删除原有流程中不必要或者说可要可不要的步骤；尽可能减少流程的步骤，将可以一次执行的步骤进行合并；依据组织的实际情况重新调整流程的执行顺序；争取将流程的执行过程做到简单明了。
分析流程设计，规避管理隐患
任何管理都存在一定的问题和隐患，流程管理也不例外。虽然，企业越来越重视业务运作的流程化、标准化，但当前业界在流程设计和流程管理工作方面仍然存在以下一些问题。
（1）流程制定缺乏目的支撑
很多企业在设计流程时，流程文件模板的选择较随意，没有考虑流程的使用目的以及执行者的工作特点。比如我们针对现场操作人员设计一份操作指导作业流程时就可能出现两个问题：一是流程图格式问题，如果让一线员工看一份逻辑严密、纯文字描述的流程图，不但解读花费时间长，而且易理解偏差，如果看一份光有步骤说明、没有箭头指向的流程，则需要人为判断各作业环节的关系，容易出错；二是流程环节的划分较粗糙，关键业务环节没有进行必要的动作分解，流程指示不明确。
可见，在没有明确目的指导的情况下设计流程，将使流程工作变得无据可依，流程设计人员的工作效率将更低，且工作质量得不到保证。
（2）流程制定缺乏目标支撑
流程设计工作有其特殊的工作特点，它不像其他管理工作那样有明确的限制条件与数据等作为支撑，因此，流程设计人员很容易依据自己的主观性经验判断流程内容，划分流程环节。
这样一来，就会导致同一工作不同的人会有不同的执行情况，同一人在不同时期制定的流程图也会有所区别。例如，某流程在设计之初觉得很完美，但经过一个月的检验后就可能发现问题或者发现可以改善的关键点，然后需要重新修改流程。但是不断修改流程图，无疑会增加无效的工作时间，且设计的流程很难达到预期效果。出现这些问题就源于流程设计没有和流程要实现的目标结合在一起，导致设计工作没有依托、没有针对性，所以很多流程文件经常被改来改去，让人无所适从。
（3）流程制定缺乏业务前提支撑
令很多流程设计人员苦恼的是，自己绞尽脑汁做出来的流程交到领导那里却通不过，不是缺失流程要素，就是被批过于简单，或者是关键点遗漏或者是在实际执行中应对某些突发事件缺少对应的异常流程文件导致工作受阻，此时，流程设计人员就要承担部分责任了。因为，出现这种情况的原因多是流程设计人员不了解企业业务内容，没有对业务前提进行充分调研和分析，也没有进行逻辑严密、有序的规划工作，在准备不充分的前提下，设计出的流程文件势必会存在各种漏洞。
（4）流程制定后缺乏评估标准
很多企业在一份流程设计完成后，一般组织一次模拟测试便投入使用，甚至是直接发布，予以实施。设计者和领导者只关注流程是否能满足业务需求，而很少去衡量这份流程方案是否存在环节冗余、资源浪费、效率低下等问题。这是因为企业对流程管理、流程优化的重视程度不够，以及缺少适用于流程优化、流程评价的成熟方法可供借鉴。
（5）流程实施后缺乏后续跟踪管理机制
企业实际运作中，由于组织机构调整、业务新增、业务变更等问题，需要经常变更和发布新的流程文件，但由于缺乏跟踪管理，导致流程图不但形同虚设，而且还会因误导员工操作而带来不必要的麻烦。
有的企业没有固定的流程管理部门，没有明确规定归口部门的责任，导致企业各部门各自为政、互相推诿的情况，到最后，业务操作已经不受流程文件的控制，导致管理松散、不规范等问题。
由此可以发现，在流程设计工作中，流程设计是一项容易被忽略前提背景支撑且掺杂个人想法的工作，在没有支撑和标准约束下的设计工作，不但设计者本身会主观判断，设计出的流程文件也会得到各种各样的反馈意见，这无形中影响了流程设计工作的质量和效率。
以上的问题，都是由于流程设计不合理而导致的。业界有关专家称之为流程黑洞
那么，在设计流程时，到底要如何规避这些管理隐患呢？有关专家提出了以下解决方案，如图4-3所示。
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① 制定有针对性的流程文件模板
流程制定前，首先应根据企业业务特点以及制定流程文件的目的，选择适宜的流程文件模板、流程图形式、对应的编制工具。例如，对于支撑现场人员的操作流程，应简洁易懂、体现操作规范，所以大多企业会以照片和文字相结合的方式，制作标准作业卡，以规范员工作业。
② 确定横向设计内容
通过目标分解法，将企业战略目标逐级分解，得出流程设计优化的、横向的关键点。具体做法是，首先明确流程规划设计的目标，然后将企业领导者的战略目标分解到管理层、规划层，最后落实到实施层，便于决策者判断和确认企业管理水平的高度，进而为流程规划设计提供方向和依据。
③ 确定纵向设计内容
即通过业务分解法，明确业务背景前提，基于业务分解，得出纵向的流程设计或优化的内容。
具体方法是，首先将企业业务内容基于由总到分的逻辑思路展开规划，梳理业务概要，总结业务类型，框定业务范围，并确立业务流程框架，然后制定总体流程图。接下来对流程总图进行分解，拟定分流程图方案，并给出分流程的资源列表。
最后结合分流程方案、流程资源列表等，制作详细的逻辑分流程文件。
如果存在现场操作岗位，则需对动作进行分解，结合操作标准，制定规范的标准作业卡、岗位说明书等相关文件。
④ 通过“逻辑分析法”，进行流程设计、优化
很多流程设计者只关注主要流程，对异常流程不够重视，只是象征性地写几个关键业务涉及的异常点，也没有深入分析流程的潜在风险，导致其设计的异常流程无法应对突发事件。
由于异常流程的存在，很多设计者认为流程的潜在风险点太多，总感觉无从下手，因为任何环节都可能存在异常点，如果对每一个异常点都制定一份应急流程，不但耗时、浪费人力，而且仍然会有遗漏的可能。那么，如何才能用最少的流程图涵盖所有的潜在风险点呢？那就是找到贯穿风险点的逻辑主线。有几条逻辑主线，便设计几个异常流程，这称为“逻辑分析法”，此方法同样适用于所有流程的设计工作。
⑤ 实施前评估
流程设计、优化后，可通过仿真评估法、会议模拟法等方法对流程的运作进行评估。如此，才能让流程设计者做到心中有数，才能为领导者提供明确的、有说服力的决策依据。
⑥ 持续监督
流程设计并实施后，还要注意流程的持续更新和优化，这是一项长期、持续的工作，为保证此项工作规范有序的执行，应通过明确的管理程序进行流程管理工作的约束和指导，以保证流程管理工作持续、有序地执行。
除此之外，流程设计一定要与企业组织架构设计相结合。毫无疑问，如果企业机构重叠，流程一定不畅；部门职责交叉，势必扯皮推诿；机构不全，岗位职责不明，流程运行也会中断。要规避该管理隐患，舒化鲁教授认为必须从系统分析企业组织的5大有机构成入手，这5大有机构成包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化5个部分。同时要落实流程管理责任，保证流程可控。
确定制度文件，加强约束规范
当企业建立流程后，流程设计很合理，也建设了统一规划的支撑系统，但缺少流程管理的组织保障和规范制度文件，流程监控、考核和推进能力不足，部门和岗位责任缺位，内耗严重，流程执行效率依旧十分低下。这主要表现在以下3方面。
一是流程管理组织不完善，流程制度陈旧或缺失。流程组织缺位，流程管理不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程，典型表现是缺少公司高层领导直接挂帅的流程委员会，没有专设的流程管理部门或流程管理人员配备不足，业务部门缺少流程专员岗位。流程管理制度和流程指导文件较为陈旧或者不明确，流程分级分类标准模糊，编号混乱，共享查找烦琐，流程持续优化和再利用能力较差。
二是流程责任不明确，缺乏流程权威性。由于企业没有建立流程责任制，流程多点接触，主体不清。业务部门责任意识淡薄，流程和业务执行脱节，流程经常成为部门之间推卸责任的借口。加上很多企业领导意志高于流程规定，例外事项多于常规事项，流程新建、变更、废止的随意性较强，规定流程和实际执行流程不一致，这些都导致流程缺少可参考性和权威性。
三是不论是新的流程还是原有流程的改进、优化都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事方式和习惯，甚至是思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把流程改造、再造设计的方式，以及如何执行流程，以具有权威的制度文件形式固定下来，那很可能不久后就又回到了原有工作方式上去了，流程执行效率可想而知。
基于以上3点原因，企业在建立或进行流程优化后，应及时制定流程管理的相关制度和文件。这里的流程管理设计后的制度文件并不是简单地界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致何种后果，包括企业可能蒙受的损失、流程活动承担人要承担的责任等内容。而且这种责任不能以空话的形式写在纸上，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。
企业流程制度文件至少应该包括以下3个方面的内容
（1）画出流程图
每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。
（2）编写流程说明文件
编写业务流程的具体文字描绘，即相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。
需要注意的是，在建立描述流程说明文件时，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，流程描述的详尽和简洁要平衡，我们既要保证流程描述的简洁性，也不能忽视一些例外化管理经验的积累。对此，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具加以解决。
另外，并不是所有流程都需要有流程说明文件，如果某流程图中对怎么做及标准交代得很清楚了，那么流程说明文件则可以略去不写。也就是说，企业应根据实际需要来决定是否写作说明文件。
一般而言，流程说明文件的编写可分为三段式结构，第一段说明流程发起者或监管者对流程工作或活动的要求，明确指出该流程运行的目标，文字内容应与流程图中的准备进程高度一致。第二段界定该流程的事务工作或活动内容。通常按流程进程先后进行文字描述，并用数字对进程的先后标号。此段是流程说明文件的关键和重点，必须明确介绍清楚流程工作或活动“谁做”、“怎么做”、“做好的标准”3点内容。第三段是该流程工作或活动运行达到的目的。
（3）有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件
从整体上看，企业其实就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的组成部分。这样就存在一个流程和流程之间的接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。
当然，流程文件不应是单一的，还应形成制度体系，在组织内部形成严格的流程运作秩序和规则。那么，如何才能建立完善合理的制度体系呢？不妨按照以下6个步骤进行。
① 梳理业务内容。对企业各个业务内容进行梳理，然后由公司统一组织各个业务部门经理参加一同编写，公司领导进行确认。
② 确定业务重点。进一步评估梳理各个业务内容，确定业务要点，明确业务控制关键点，并以此为基础进行流程建设。
③ 建立流程清单。编写制度前务必要明确公司到底要编写多少制度流程、要编写多少个表单文档模板。注意，流程和表单模板是有区别的。流程是跨职能的，而单独的表单模板一般是单一的。
流程制度清单需要公司相关领导审批通过，作为各个业务部门编写的出发点，必须要明确各个部门有哪些制度流程，然后才能编写下去。
④ 画流程图。对于跨职能流程图，可以用专门的流程软件画，流程图中应明确各个关键节点、涉及岗位、工作阶段等内容。流程编写是制度编写的核心内容。
⑤ 编写实施细则。对照流程图，修订流程实施细则。实施细则是对流程的详细描述，要明确各个要点的关键动作、标准动作要求、规范等。
⑥ 编写表单。对于基层员工来说，其真正履行的就是各类表单，表单是落实业务控制的核心，因此，制度严谨与否就在于表单的质量，表单要体现业务控制点和审批权限流程。
以上6个步骤如图4-5所示。
总之，流程制度文件是企业进行流程管理的保障，也是提高流程执行效率的关键，必须予以重视。
第五章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果
企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！查验你的管理流程，从结果出发，层层负责，目标到位，责任到位，执行才会到位，管理才会出效果。
目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化
在流程管理中，每个执行任务都是以流程的目标和结果为导向进行的，即围绕企业最终提供给客户的产品和服务，以直接给客户带来价值满足为目标，以给企业带来价值增值为目标。客户价值的满足，以及通过满足客户需求而实现企业价值的增值，就是每个员工的工作目标。在这个目标的引导下，员工会重视最终的执行结果，重视目标的完成。长久坚持下来，企业上下就会形成一种以目标为结果导向的执行氛围，即唯客户需求是瞻，唯企业价值是从。在这种情况下，企业的效益才会实现最大化。
由此可见，目标结果导向原则的目标或结果实际上就是实现企业价值增值。在该原则的要求下，企业管理者要注意以下3个要点。
（1）减少或消除非增值流程和流程活动
企业所有流程都应为企业价值增值而服务，凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理。
一般来说，非增值的流程活动包括过量的产出，活动间的等待时间，不必要的运输，重复的活动，反复的审核、检验等。这些非增值的流程活动会增加企业的运营成本，降低流程的效率，影响客户价值的创造与传递，所以在优化流程的时候要减掉、消除。
但在优化之前企业管理者需要做好充分的准备，对流程的每个环节或要素必须予以充分考虑和调研，判断查验其是否为非增值环节，是否多余，消除是否可行，消除后的结果是否会对流程产生负面影响，因为也会有一些非增值的活动是流程中不得不存在的，这需要企业结合自身的实际情况来优化梳理流程。
（2）正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系
企业管理者需要明白的是企业价值的实现是依存于客户价值的实现的，但二者并不是同一概念。企业通过客户带来价值满足后，当客户对他获得的满足愿意支付的等价物大于企业为提供这种满足所投入的成本时，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。
因此，客户价值满足源于企业员工的高效工作，这就要求企业把精力集中于能为企业价值带来高效增值的客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业价值的增值。
在这里要注意的是，企业不能利用客户对其所实现的价值满足的高评价而牟取暴利，否则，客户就会有上当受骗的感觉，结果会导致企业失去客户，降低企业价值。
企业价值与客户价值之间的关系如图5-1所示。
（3）将企业价值目标落实到各部门和岗位的工作中
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行以企业价值目标为主导的流程控制，在明确确定企业价值目标的前提下，要使企业组织的每一个成员都把自己的工作目标直接指向企业价值增值，也就是说要将企业价值目标具体落实到各部门和岗位的工作中去。当出现问题时，管理者不能只顾追究谁是谁非，而是要求指导员工纠正执行错误，谋求减轻损失的办法，并为保障最终的执行目标顺利完成而努力。
总之，目标结果导向原则是保证企业实现价值增值的关键原则之一。它帮助企业明确了发展工作目标，建立了各部门、岗位协调的工作基础，同时确立了工作质量的评判标准，这就无形中提升了企业执行力，从而确保了企业价值最大化，用一句话概括就是“流程产生高效益”。
信息处理的现场原则：不僵化，不死板
随着互联网的发展，信息对企业的作用愈来愈大，企业的信息处理速度和能力已成为企业发展的一大竞争优势。然而，在传统的等级控制管理和职能分工管理中，每个岗位的信息处理权限是有限的，只能处理与其职责权力相关的信息，其他超过其处理权限的信息，必须经过收集，层层传递，逐级请示汇报，转到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这样的信息传递过程，不仅会造成信息传递的失真，影响管理者做出决策，而且还会延误时机，引起客户的不满，企业价值造成损失。管理者应明白，企业里的信息是不断变化的。对于这种变化的反应，任何形式的延误都会造成损失，而且在流程管理中，一个流程可能涉及多个部门，如果现场出现的所有问题都需要流程内相关人员的同意，这无疑会影响企业快速反应的能力，使企业丧失竞争优势。
信息处理现场原则的具体要求如下。
（1）现场问题现场解决
问题发生在何处，就必须由何处现场人员做出分析和反应。发生在业务流程之内的问题，必须由其承担主体分析、解决。
（2）给予一线人员必要的决策权力
企业的销售人员、客服人员、售后人员等最了解客户的需求和市场的变化、产品或服务的反馈等信息，企业决策必须依赖这些信息，并及时对一线需求做出快速反应。所以，企业领导层应该对这些一线人员进行授权。
决策权下放要注意两个问题。一是解决流程与效率之间的矛盾。要解决这个矛盾首先要进行事务划分。对于发生频率较高的工作应着眼于高效，缩短单次工作时间，此类工作尽量下放决策权，让一线人员有解决问题的自主权；对于发生频率较低、单次投入较大的工作，应着眼于控制风险，此类工作应尽量收回决策权。这样授权才更有针对性，而考量的标准就是对“呼唤炮火”的工作任务进行区分。决策权下放要解决的第二个问题是被授权人员的能力问题。决策权应向个人能力强的岗位倾斜。授权前对每个授权对象进行考核，也就是权要授对人。
当然，权力下放相对应的还有责任，管理者要在企业组织内部形成一套完整的“游戏”规则，构成一种强健的机制，让员工明白自己有权有责，员工才能更有积极性。
（3）优化组织结构
要保证一线人员具有更多的信息处理权力，企业还应根据实际情况，优化组织结构和业务流程，让组织力量向一线倾斜，让一线人员拥有更多话语权，使沟通管道更直接，使信息传递减少不必要的层级过滤。比如前面案例中海尔的倒金字塔式的组织架构，就确保了让一线“呼唤炮火”的要求得以满足，也让领导者更能及时听到一线的“炮声”。
除了以上3点外，建立一种优秀的企业文化也是保证信息处理的现场原则的有效措施。现在比较流行的“地头力文化”就是典型代表。“地头力”的意思是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。“地头力”不是靠记忆或经验得来的知识，而是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。“地头力”还是一种历久不衰的行动能力，尤其是指在未知领域解决问题的能力。在现今这种环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，这种能力更显重要。
企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划
企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争是围绕着资源的争夺与利用展开的，因此，为增强自身竞争力，企业必须通过灵活整合，科学规划，对企业资源进行高效分配、有序调度，使企业最终能够集中、明晰地围绕某一目标开展工作，以形成一种整合力，保证企业的发展壮大。
流程管理也要求遵循企业资源集中使用的原则。因为企业业务流程就是为完成某一个目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。这些活动的实施都离不开资源的支持，但从某方面来说企业资源毕竟是有限的，用有限的资源创造最大的利润，除了开源（整合外部资源）外还要节流，即对企业资源实行共同享用，避免资源的重复投入，减少资源浪费，保证流程畅通。
然而，在职能分工管理的企业里，资源分配给不同的单位和部门，尽管其所有权统一归企业的所有者，但其使用权分别由所占有的单位和部门行使，因而使统一的企业资源分割或分散到各个单位、部门的孤立小岛上，成为某一单位或部门的独有资源，结果导致企业丧失资源优势，使客户价值常常因为这种资源的分割无法整体性地使用而蒙受损失，从而造成客户的遗憾和不满。
（1）资源使用权随着流程走
企业资源的使用权必须随着流程走，而不能将资源的使用权固定在特定的单位或部门。不允许出现任何形式的单位、部门各自为政，垄断企业经营资源的局面。
在传统管理中，企业各职能部门管理总是努力优化自己的内部效率，集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域如生产、发货或技术支持。因此，企业各部门之间总会出现对企业整体资源的抢占情况，他们视企业资源为免费资源，认为多多益善，这是因为拥有更多资源一方面可以使业绩目标更容易达到；另一方面还可以为管理者带来巨大的控制权利益。于是，这种观念导致企业资源分配与投入不合理，资源使用不灵活，难以适应市场需要。
流程管理要求一切按流程走，企业资源的使用应以流程为单位，而不是以部门为单位。这一要求与资源整合的系统性原则相符。也就是说，要把各种分离的资源纳入围绕流程目标而进行的一个整体来考虑，注重各项资源之间的有机联系，并根据流程目标实施的轻重缓急予以有序调度，以达到高效利用的效果
（2）资源使用效益与流程对接
把对企业资源的集中使用的效益责任与业务流程的运转对应起来。资源的使用效果和效益不再以部门为单位进行核算，而是以流程为单位核算，甚至以相对独立的流程活动为单位进行核算。
这样的对接，实际上是将资源纳入了整个流程的统一体中，资源使用的效率责任与企业流程运转效率相对应，流程中涉及的部门和人员都对资源的使用效率负有责任，为达到资源利用效益最大化负责。
在进行核算时，整个流程就是一个核算对象，不能拆开，否则就失去了流程管理的意义，核算的数据也就可能失真，核算不准确，就可能导致企业资源的投入失误，这是流程管理的大忌。
（3）按流程需要投入资源
按流程需要投入相应的资源，其实就是依据流程活动的要求行使相应资源的支配权和使用权。例如，我们前面所说的关于客户要求更换产品配件的问题。按照流程活动来说，对于某些产品的配件，销售部也应该有一定的支配和使用权，这样在销售过程中，才能灵活应对客户的需要，实现满足客户价值的目的。也就是要根据企业和流程目标的实际需要来考虑资源使用的经济性。
总之，在流程管理中，企业资源的使用应围绕企业和流程目标采取灵活、开放的方式，根据企业面临的实际，灵活整合，科学规划，保证资源使用的有效性。
流程管理要求我们遵循高位势流程的统帅原则，反过来，这一原则也是管理者查验流程的一个重要原则。在利用这一原则时，需注意以下要点。
（1）严格从高位势流程运转的需要中推导低位势流程的结果要求
由于低位势流程输出的结果直接对高位势流程负责，因此，其结果要求必须根据上游流程或者下游流程的需要推导，然后对下游流程或上游流程的运转进行安排和计划，以保证达到高位势流程的需要结果。
这里，不允许所谓的因地制宜放松要求，或随意提高要求，增加低位势流程的投入。
（2）由高位势流程效率决定对低位势流程的资源投入
由高位势流程的定义可知，高位势流程的效率直接依赖于低位势流程，那么，对低位势流程的资源投入的大小，就应取决于高位势流程对低位势流程的依赖程度，依赖程度越低，投入的资源应相对越少，那么，这些投入资源较少的低位势流程就只能通过自身的调整和改造来提升流程效率，以保证高位势流程对它不断增加的效率和效果要求。
（3）行政权威或指令，只能服务于高位势流程统帅原则
流程位势之间的关系并不代表一种企业组织内部上下级组织层次之间的关系，也就是说，流程位势之间的关系不是等级意义上的。在不同流程之间，上游流程相对于下游流程，是下游流程必须根据上游流程的要求和指令行动，下游流程的结果直接输给上游流程，因此此时的上游流程就是下游流程。
上游流程的优先性不是来自于它等级上的高低，而是来自于它与客户价值满足的关系在时序上更近、在影响上更大。因此，在这一原则下，不允许有任何超越不同流程之间的特定高、低位势流程的关系下达指令的行为发生。所有的指令都应以实现企业目标为基准，而不能以职位的高低发号施令，即要做到“目标第一，职位第二”。
下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共识
流程管理有一个明显的特征，就是他管理的对象不是某个部门或者部门的员工，而是流程。它注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系，管理的重点在于整体流程的完整和顺畅。
这里，明确流程中上下游之间的关系尤为重要，下游活动的指令原则就出于此目的。这一原则同高位势流程的统帅原则不同，是要求在同一流程中对不同的活动进行协调，强调以下游活动的要求作为指令，它对上游活动的数量、质量、时间、地点具有绝对的约束力，上游活动必须无条件地服务于下游活动。
这是因为，最后一个下游活动最终是为客户价值满足提供服务的。越是下游活动也就意味着越接近客户的价值满足，因而在行为选择上越是具有优先性质。需要注意的是，这里所说的活动指令并不是由企业高层领导发出，而是由客户发出的，下游活动的指令代表的是客户的指令。
利用这一目标查验企业流程时，要注意以下几个要点。
（1）明确下游活动主体的执行标准
企业任一流程都要求遵循下游活动的指令原则，这就要求企业任一流程都应以是否能够满足下游活动的需要为评价标准。
（2）同一流程中的各活动执行人应是平等关系
业务流程管理中，要求活动执行者必须是一种平等的关系，不应存在谁指挥谁、谁服从谁的问题。如此一来，当下游活动主体向上游活动主体提出要求和指令时，由于彼此之间很理解这种指令的含义和权威的来源根据，因而各层执行者都能更好地相互合作，从而避免相互推诿责任情况的发生。
企业在进行业务流程管理时，管理者必须降低传统的权力意识，系统深入地培训、学习流程管理的理论和方法，从脑海中驱除权本位意识；同时向员工灌输人人平等的思想，进而保证和提高流程管理的效率。
责任的无极化原则：人人都是团队一分子
责任是流程管理的核心和基本保证。我们知道流程管理是以客户为中心的，为满足客户价值各部门要相互合作，而不是仅仅从自身角度看问题。因此，流程管理就要求管理者要设法将员工的思想从传统的对上级负责，只要完成上级交代的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。
总之，管理者要让每一个员工都为流程的制定和执行承担责任，这样流程任务的失误也就容易避免了，执行质量也就会获得提升。也就是要保证员工人人参与流程管理，人人拥有相应的权责，人人努力保证流程执行的质量，对流程效果负责。达到了这一目的，企业自然而然地也就有了竞争力和执行力。
第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管
为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放任管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程、经营好团队。
岗位如何落实到人？这是企业管理的关键，也是管理者把控流程的关键。实际上，岗位落实就是目标到人、责任到人。企业管理中出现的很多问题，如办事拖拉、效率不高、执行不力等现象，其实都与岗位责任人对岗位职责认识不清有关。
岗位落实的关键在于明确岗位职责。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。这实际上就详细告诉了管理者在工作中如何安排调派员工，同时告诉了员工该做什么、能做什么。当员工都按照自己的岗位职责工作时，自然就能落实到位了。
那么，如何确定岗位职责呢？最常用的方法就是从分解企业战略目标开始，以流程为依托进行工作职责分解。换句话说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该岗位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
具体方法和步骤如图6-1所示。
在企业管理中，假定企业各个部门都是静止不变的，一旦设置了一个岗位，必定存在一定的岗位职责。但事实是企业是在不断向前发展的，各部门的职责也会发生一定的改变，此时，岗位职责依然不变，这样就会严重阻碍企业的发展。因此，要想把控流程，必须转变观念，转变思维方式，将职责划到具体的工作岗位。如果职责不能落实到岗位，那就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。
因此，管理者在进行岗位职责管理时，必须注意以下问题。
（1）重新审定组织结构和职责划分
（2）运用科学合理的原则、标准和工具进行职责划分
① 管理的幅度要合理。一般一个岗位的管理幅度应控制在6～8 个之间，这样有助于管理者真正发挥管理职能。同级的岗位权责划分应相对均匀，避免职责交叉。
② 为配合企业的业务需要，企业组织结构以及职权划分应有相对稳定性，但职责也应根据企业目标作出相应调整。
（3）建立岗位责任制
职、责、权、利是每个工作岗位不可或缺的因素，岗位落实到人，就必须责任到人、放权到人。有责无权，工作难以取得成效；有权无责，容易导致权力滥用。因此，实行岗位责任制，有助于企业各部门工作的科学化、制度化，有利于达到事事有人负责的目标。
效能控制，对每个进程的节点进行科学把控
任何一项工作，都需要若干个不同程序（流程）或分若干个阶段或事项来完成，某一程序或某一阶段、事项结束，另一程序或某一阶段、事项开始时的转接点(类别点或时间点)，就是所谓的流程节点。
每一个流程节点都有相应的节点动作。何为节点动作？指的是一个流程中节点的责任人可以执行的操作，包括责任人在这个节点需要完成的流程规定的任务、工作事项以及为了完成节点任务可以进行的影响流程流转顺序的操作等，比如“审批”。
在这里，需要提醒大家的是要分清过程和流程的区别。过程和流程并非完全相同。流程是Procedure，是程序、手续、步骤，而过程是Process，是过程、进程、工序、工艺、制作法。从概念上来看，“流程”好比事无巨细，是对每一个环节进行程序化的处理；而“过程”好比抓大放小，强调对全程的全面把握和对关键点的监督。因此，过程比流程更灵活，具备全面控制的功能，因此，在实际管理中，管理者应将过程和流程管理相结合，实现流程把控的科学管理。
权力下放，调动员工积极性和创造性
流程管理的一个重要环节是责、权的界定。企业在进行流程管理的时候必须做好放权的准备。如果不能放权，再好的流程管理方案也只会流于形式，难以保障企业内部责权相配。权力下放，流程执行的自主性才能提高，才能充分调动员工的积极性和创造性，才有利于降低管理费用和成本，更重要的是能提高组织的运转效率和应变能力。
流程管理要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。正如华为公司总裁任正非所说的：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
因此，管理者要想确保流程顺畅，提高效率，就必须对员工充分授权，将权力下放，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，使权力向组织各个领域渗透，压缩管理层次，减少不必要的监督控制人员。这有利于缩短决策制定和实施的时间，减少相应的管理费用，提高组织竞争力。这是因为，权力下放后，很多事情不再需要管理者的亲自审批，管理者们可以更多地承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。更重要的是通过有效授权，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，能够提高其自身工作的能动性和积极性。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要为员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。
然而，如今在大多数企业中，工作的执行者、监控者和决策者都是严格分开的。这源于人们对传统管理的一种假设，即认为一线员工既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。事实上，在信息技术快速发展的今天，通过有效的信息手段，加上一线员工自身素质能力的提高，他们完全有能力自行决策。瞬息万变的市场也要求企业必须给予一线员工快速决断的权力，以免失去占领市场的良机。
因此，实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念，懂得授权。
有效授权6步骤
（1）选对人
授权的关键是选择合适的人做合适的事。选人要德才兼备，用其所长。
选人授权要在信任的基础上进行。如果缺乏了信任，授权就无从谈起。
（2）量能授权
有效授权要建立在合理分工的基础上，要依据不同员工自身能力合理分工，科学放权。所谓合理分工，就是管理者把本级领导机构的职责权限在下属成员中依照各人的专业知识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托。这就要求管理者要综合评估每个人的综合能力和素质，然后根据每个人的不同情况和特点，为他们找到最合适的岗位。
在合理分工基础上的放权艺术，是指管理者将具体的工作责任以及完成责任所应有的权力(特别是相应的人、财、物、事处置权)切切实实下放到各有关副职，使之真正有职、有权。
（3）权责一致
授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标、范围和职责，明确被授权者的权力和相应应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。同时，授权者要给予被授权者相应的支持。
（4）检查评估
授权不等于放权，更不是做“甩手掌柜”。在授权过程中，管理者既要下放一定的权力给被授权者，让其在一定范围内享有自由，又要对授权工作进行必要的监督和控制，给予其必要的指导、考核，发现偏差，及时引导和纠正。
那么如何才能做到有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通；二是对阶段目标完成情况进行检查；三是设立专门的职能部门来进行监控。例如，通过设立市场部，对销售部门的市场推进进行督导；通过设立品管部，对生产部的产品质量进行把关；通过设立审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控等。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变至“疑神疑鬼”的地步。
（5）核定授权范围
授权的程度是授权的一个重要因素。授权过少，往往会造成管理者的工作太多，挫伤下属的工作积极性；过度授权，则会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，还可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会使管理失去控制。
因此，授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，而不可无原则地放权，必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般来说，有关企业全局的重大责权，如战略决策权就不该下放。
（6）承担责任
权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数。授权不但要委任权能，更要委任一定职责，两者结合才能创造最佳的工作绩效。明确责任的方法很简单，就是规章制度+授权协议+职责说明书。
总之，把控流程必须做好放权准备，做到以上几步，相信企业的授权机制一定能够健康运行。
责任明确，顺着流程直接找到事务责任人
在流程管理中，我们一直强调工作流程的标准化。其实就是在进行工作分析的基础上对相应的工作设立对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担，这就是我们常说的“一个萝卜一个坑”。这样一来，无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人（执行人），这可以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯皮、踢皮球的现象。
以企业质量管理流程为例，我们知道任何企业都或大或小地存在品质问题，或多或少地出现过品质问题。出现问题并不可怕，可怕的是出现问题还找不到解决问题的有效途径和方法。例如，很多企业存在这样的问题：当质量问题出现之后，找不到责任人，找不到责任工序，已有的品质处罚规定无法落实，而责任人得不到处理，下次依然如故，并且还有更多的人效仿……
为了解决这个问题，企业往往设立品质问题追溯流程，以便第一时间确定责任人。一般来说，品质问题追溯有两种方法，一是沿流上溯法，即沿既定作业流程逆向上溯，逐个工序、逐个工段及逐个管理作业点地盘查、清理，直到找到问题的发生源，并将已清查过程的逐次影响因素记录在案，与发生源结合起来进行综合分析的一种方法。这种方法思路清晰，但工作量大，管理成本较高。二是顺流而下法，也就是依生产流程或管理流程顺序而下，逐个作业点进行盘查，直到查清全部问题为止。这种方法对待简单作业流程非常有效，其优点在于能通过工序的顺序盘查附带查出和解决其他的作业问题。
这两种品质追溯方法都运用到了流程，或者说都是从作业流程出发，顺着流程查找事务责任人的。那么，企业到底是如何进行产品追溯的呢？下面先看一个产品标识和可追溯控制程序。
（1）进料标识与追溯
（2）制程标识与追溯
（3）成品标识与追溯
实际上，任何一项职责都是业务流程落实到岗位的一项或几项工作任务，所以该岗位在每项职责中承担的责任都是根据流程而确定的。流程中，职位责任点是根据信息的流入流出确定的。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。该原理体现了“基于流程”、“明确责任”的特点。
当然，在强调将责任明确到岗位的同时，还要坚持责任共担原则。流程团队成员必须一同对流程成果负责，因为只有整个流程团队的目标实现了，才能为企业价值增值，否则，出现问题后，团队所有成员都应有连带责任，只不过承担责任的大小不同。一般来说，流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。
总之，对一家企业来说，必须具有明确的责任体系。权责不明确不仅会出现责任“真空地带”，而且还容易造成各部门之间或员工之间推诿扯皮的情况，并最终损害企业的利益。明确的责任体系能让每一位员工都明白自己该做什么，应当如何做，以及如果不这样做或做不到的话应该承担怎样的责任；而且，明确的责任体系还能让团队成员之间建立权责明确的工作关系，保证顺利完成任务。
另外，一个企业不但要有明确的责任体系，还应当建立以“责任”为核心的企业文化，让“责任”二字深入每位员工的内心。
权责对等，在其位就要谋其政
任何一个岗位，只要赋予其职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者应是相统一、密不可分的。如果没有配备相应的权力，职责只能是纸上谈兵。因此，拥有什么样的职责，就应该被赋予什么样的权力，两者缺一不可，正所谓在其位就要谋其政。
权责一致、权责对等是现代企业管理必须遵循的一个重要原则，也是企业把控流程的重要原则。然而，在企业管理中，却经常出现权责不对等的现象，主要表现为有权没责、有责没权、权责不对等。导致此类现象的主导原因是权责不明晰，权责划分与实际业务不相符， 缺乏权力监督机制和责任追究制度。
要如何解决这个问题呢？管理者可以从以下3个方面入手。
（1）权责划分应与实际业务相符
在企业管理中，不论是部门之间还是员工之间，要想做到权责相应，必须考虑两个问题：一是在企业中哪个部门（人）最应该也最有可能承担决策的直接后果(责任)？二是哪个部门（人）所拥有的信息最难以为其他部门提供决策依据？解决了这两个问题，各部门才能真正实现权责对等。
（2）设计完善的组织结构
企业的组织结构为企业的管理活动提供了框架，它承担着企业内部理清事、分好工的任务，这就为企业实现权责对等提供了基础。实现权责对等其实就是合理进行权责分配。而权力分配正是通过对企业内部权责的划分明确定义权责、指定负责人，通过负责人进行任务分派、及时通知，使得企业内部权责范畴的事务得到统一规划和监督管理的。
通常情况下，一个企业管理层级越多就越难管理。企业领导应该选择或设计一个合适的组织机构，像一般的优秀企业，都会采用事业部制的组织结构，这样不但有利于管理，而且条理清晰。因为组织结构是越简单越好，也就是趋向于扁平化。
企业应该明确各个阶层管理者的权责，给予一定的权力，但是也要听从上级的统一指挥。这样不但能够提高效率，许多时候也不会因为领导不在而错失良机。
（3）建立岗位问责制
建立岗位问责制有利于建立权责相应的制度，能在一定程度上防止权力被滥用，保证权力的正确行使，还能有效地发挥各级管理者主动管理的作用，避免问题发生后出现互相推诿责任，找不到相应的责任人的情况。
在问责时，要注意搞清楚核心内容。问责从本质上来看是一种监督。问责时，要考虑到权责对等，多大的权担多大的责。问责对应的是责罚，责罚一定要落实到位。问责不仅要追究当事人的责任，还要进一步探究管理规律，从根源解决问题，避免再犯同样的错误。
监管融合，确保工作顺利持久开展
监督检查是管理中的重要环节，不强调监督与控制，就可能会出问题，一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。
因此，企业管理者要切实地进行流程管理，而不仅仅只是把流程文件写出来，然后由着员工去执行了，我们绝不能将流程的执行寄希望于执行者的个人自律，这是不现实的。IBM前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话告诉我们，监管和检查是促使员工把流程执行到位的关键一环。
那么，管理者应该如何监督流程的执行呢？具体来说，可以从以下4方面入手。
（1）应用信息技术实现实时监管
（2）建立流程执行监督管控体系
（3）制度高于一切
（4）建立与流程挂钩的绩效考核制度
第七章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位
为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！
量化标准，将事务变繁为简
管理之道，其本质就在于化繁为简。如何化繁为简？有这样一个公式：复杂+标准与规范=简单。也就是用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生高效的思想，将日常各项工作标准化、规范化、表单化，一切就变得简单了。
现如今，有越来越多的企业和个人开始追求和重视简单易操作的规范化的工作流程，成功可以复制，越是规范化的工作流程越容易被复制，形成良性循环，从而提高企业整体的运营效率。
实际上越是卓越的企业越是强调工作标准化、规范化。为什么呢？让我们先看看百事可乐超市的陈列规范。
执行流程的过程实质就是按标准工作的过程。但是这个标准不应是随意想出来的，而应是科学的、合理的、高效能的。那么，怎样才算是科学、合理、高效能的标准呢？这就需要确定标杆，根据标杆制定高效能执行标准。
那么，在企业管理中，如何确定标杆呢？其实很简单，就是将那些在自己岗位上或者在某方面做得很好的员工的经验、方法加以总结、整理，形成一套流程、标准。例如，某员工在销售拜访方面做得很好，管理者就可以将其确定为标杆，将他的经验形成具体标准，让大家据此标准做事，这样大家的能力和绩效必定会有所提升，企业整体绩效也会随之提升。那么，这样的标准就是高效能的标准。
当然，仅仅确定了标杆还是不够的，要想在企业内或者部门内起到标杆作用，还必须做好以下两方面工作：一是横向改善；二是纵向传播。
（1）横向改善
横向改善主要针对事务性的标准，包括3个层面的内容。
第一个层面是对与本工作相关或类似的其他工作标准进行综合分析、补充完善。例如，在大客户服务中，你成功地完成了这项工作，并通过这次服务沉淀了经验和教训，形成了显性的工作标准，那么对其他大客户这些标准是否适用呢？对中小客户呢？是否至少有某些标准是适用的，一部分流程是匹配的？这样一来，企业整个客户服务体系和客户服务手册就可以升级了。按照此标准执行，效率自然会得到提升。
第二个层面是与其他部门在流程制定、时间周期安排等方面进行合理调整，使工作配合更加合理、效率更高。这是因为，任何工作都需要其他部门的配合支持，某一部门树立了新标杆、制定了新标准，必须同时改善、调整其他平级部门的流程、时间周期等标准。
第三个层面是成果共享，使本岗位、本部门的标杆在横向上发挥更大的效能。这是作为管理者的“责任”之本。比如你是公司某车间主管，通过某次工作的沉淀，找到了新的降本增效的举措，而这种新举措同样也适用于其他车间，那么你就有义务将这些新举措整理出来，让各相关部门共享成果，共同执行这个更高效的标准。
（2）纵向传播
纵向传播主要是指人的层面，包括两个层面的意思。
第一个层面是向下属传播,包括采取培训、指导、激励、监督和考核等措施，以保证标杆取得的成果能够迅速传播。
确定标杆，制定了新标准，不能“独善其身”，作为管理者有义务将这些高标准传播给下属，带动整个部门甚至整个企业提升工作能力。
向下属传播高效能的执行标准，最有效的方法就是继续培训，同时通过考核、激励等一些相关措施来确保下属的领悟和掌握。
第二个层面是向上级传播，主要是利用领导的力量，最大范围地推动横向改善和纵向传播，使标杆的作用最大化。
另外，由于进行横向改善的时候牵扯的层面可能很广，一个环节、一套流程的更改都牵动各个部门，平级部门会不服。所以，正式的标准变更要通过上级授权，利用上级领导的力量推动新标准。
总之，管理者要牢记，执行流程必须要有高效能的执行标准，在管理工作中，各个环节的标杆无处不在，关键是你要把它找出来并把它创成“量化的标杆”，真正实现企业自动化。
加强沟通，为执行设置无障碍通道
企业在推行流程管理的时候，经常听到一些管理者抱怨：“按照流程的条条框框做，是自找麻烦，简单的事情反而做复杂了。”
事实上，企业要求按流程执行的时候，很多员工包括一些管理者都抱有抵触情绪，这是因为在流程优化的过程中，一方面相关人员必须要调整现有的工作习惯，包括职责和范围等；另一方面可能会削弱某些人的“权力”，还有的是因为执行者没能真正理解这个流程的设计意图或目的。不理解何谈有效执行呢？因此，只有提前进行一些流程管理方面的沟通后再执行流程，才能顺畅得多。
由此可见，要做好流程管理，沟通很重要，但沟通也要有技巧，也要讲究方法，具体管理者可以从以下两个方面入手。
（1）先沟通，后执行
（2）加强节点及关键点沟通
每一个工作流程、每一项执行计划及指令，都存在它的关键时间节点，以及影响执行成效及成败的关键绩效点，这是管理者们需要强化管控的，其中非常重要的一点就是强化在这些节点及关键点上的沟通。例如，在一个时间节点快来临时，向执行者强调重点，沟通进度、梳理困扰，给予一定的答疑解惑及其相关支持；在关键点上，沟通执行过程及问题，掌握进度，强调标准与要求。
总之，企业在进行流程管理时，一定要加强沟通，不能形成沟通障碍，要为执行设置无障碍绿色通道。因为只有沟通好了，流程管理才能水到渠成。
合理分工，确保流程落地执行.
那么，到底如何做才能确保流程落地执行呢？企业管理人员及领导需注意以下要点。
（1）对事不对人
管理者要认清流程管理的实质，即对事不对人。也就是说，在具体的管理过程中，企业应当上下一致明确这样的观点：事事都要按照流程办，人人都要照着流程走，流程面前没有上下级，只有事务负责人。具体的流程有具体的负责人，坚决不做不符合流程规定的事，即使是上级领导也不能超越办事。如上面的例子，企业老总之所以处罚库管人员，是因为库管人员没按采购单收货，而采购经理和财务经理针对此事根本无权下命令，至于生产副总，本来就应督促下属按流程办事，但是却未坚决表态，这是失职。
要做到对事不对人，首先就要在流程中简化不必要的请示和确认环节，流程越简单越好。流程中具体规定的事务，具体的执行者即是相应负责人，因此只要符合流程，就无需请示。流程执行者，必须对事情负责，而不必对包括自己上级在内的任何人负责。
其次，上级领导不要乱插手，执行者才是直接负责人。在具体的流程面前，只要员工是按流程办事，那么，无论是部门管理者还是企业的中高层领导，都没有特殊权力插手。不插手不代表什么也不管，一旦发现员工执行流程有误，就要当机立断，按流程对具体负责人进行问责或处罚。
（2）合理分工，职责明确
在流程管理中有一个不成文的规则，那就是流程大过总经理。也就是说，员工只需按流程做事，而不必事事等待上级命令。各级管理人员按照流程规定，该审核签字的时候就认真审核，不该过问的时候就绝不过问。某项工作该由谁执行就要谁执行。当然，这都要建立在合理分工的基础上。例如，高层管理者担任审核、审批的责任，执行者负责执行具体事务，谁也不能“越位”或者擅自变通。
这里，要特别强调企业老板或者高管的作用，流程管理中老板、高管一定要介入，这个介入不是流程探讨或者表格制定，而是介入对领导权力的限制，即对流程的执行拍板、保驾护航。如此，流程才能够真正落地执行。
拒绝借口，无条件按流程执行
流程是执行的标准，脱离了这个标准去执行，结果再漂亮也没有意义。尤其是在现在强调团队作战的时代，任何一个人脱离了流程的控制，都会引起团队的混乱，降低团队的整体效率。
而严格按照流程执行，则是成就卓越企业的法宝。日本企业之所以能够创造出高品质、高标准的产品，就是因为他们严格要求企业员工：不能违反公司的制度，严格按流程执行各项工作。
无条件执行就意味着任何人任何时候都要按流程行事，不能搞特殊。
无条件执行说起来容易做起来难。按流程执行不是部分照办，而是步步照办；不是时不时照办，而是时时处处照办：上级强调时照办，上级不强调时同样照办；顺心合意时照办，不顺心合意时同样照办；顺利条件下照办，困难条件下同样照办。那么，要真正做到以上的要求，企业管理者需注意以下3个要点。
（1）强化责任、纪律意识
当一个人有了强烈的按流程执行的责任意识后，他就会自觉地去执行。而强化责任意识最直接的方法就是强化纪律观念。违反纪律，就是藐视规则流程，谁违反了纪律，谁就要受到处罚。
因为纪律面前，没有职务高低、关系亲疏之分，也没有特殊员工，更没有特权，一旦制定了纪律、流程制度，就必须坚决执行。
（2）领导者以身作则，严格要求自己
首先要从高层忠于流程，要以身作则走流程，还应该在适当的时候适当的场合明确表明对流程的支持态度，坚持用流程办事，如此，流程才能得到有效执行。
（3）改变心态，尊重流程
企业在具体执行流程的时候，很多人会发出这样的抱怨：
“搞流程是对的，但制定公司流程的人不了解我们的行业性质，制定的流程根本就不合理。”
“我支持公司进行流程管理，但我负责的工作变化性太强了，很难按公司流程去执行。”
“这样的小事还要走流程，简单的事都变复杂了。”
“老板一边喊着只看工作结果，一边却又让我们走流程，完全是自相矛盾。”
……
抱怨不能解决任何问题，只会降低执行力。企业管理者应引导员工包括自己以一种真诚的、尊重的心态去适应流程，接受流程，才能最终按流程执行。当你将按流程执行变成一种习惯的时候，我们就能工作到位、执行到位了。
