经常有人让我帮忙推荐运营，抱怨说运营好难招。其实比起研发和设计等岗位，运营的从业门槛会低一些，可选范围更广。招聘研发和设计通常都要求相关专业背景，而招聘运营（尤其是初级运营）对专业背景通常不会有硬性的要求，高阶运营和专业性较强的垂直行业运营会要求具备一定的专业背景或者相关行业经验，但亦非绝对，按理说人才市场上运营从业者数量应该是比较充足的，为什么大家还觉得运营不好招呢？本文将结合我以往的经验谈谈如何招募和培养运营团队的问题，笔者尚无带几十上百人大型团队的经验，因此文中的思路和实践只适用于十人左右小型团队。
为什么会觉得运营难招？其实不是单纯的“运营难招”，是“合适的”运营“难招”，这可能有如下三方面的原因：
一、不会招人：因为运营的从业门槛相对低，有大量零经验、零基础的人进入互联网行业就是做运营，又因为运营易入门难做精，所以要从庞大的运营人群中筛选出合适的人成本是很高的。
二、不会用人：内部选拔信不过，外部挖人留不住。现有员工各个都有或多或少的缺点，与其费心培养提拔内部员工，还不如外面找个现成的牛人来了就能干活；招人难我不怕，我们公司有的是钱，可以让猎头满世界挖这个领域最牛的人过来，这总行了吧？可是为什么做着做着，感觉牛人也不是传说中那么厉害？为什么好容易找来的人又跑了呢？
三、不会培养人：没有比较明确的成长路径和培养机制。小公司用人成本有限，牛人不愿来，只能招新手，凡事自己摸索，没有成长目标和方向，好不容易熟悉了公司产品、业务和用户的老员工一批批走掉或者混日子，再招一茬茬新人进来，重复以上循环；这样的团队怎么可能靠谱，有战斗力？大公司对于校招新人会有比较完善的培养机制，所以通常建议毕业生第一份工作努力争取进大公司，不过大公司数量毕竟有限，而且相对研发岗位，运营更倾向于社招而不是校招。如以擅长运营著称的某顶级公司，校招岗位中95%以上都是研发和设计，再次是产品，只有极少的比例是运营，运营人力的补充主要来源于社招。那么问题来了，大家都想招成手，大公司可以凭借优厚待遇吸引人才，中小公司要怎么办？对于广大的运营新人，社会上既缺乏完善的培养机制，进大公司的门槛又非常高，个人职业发展该何去何从？
下面谈谈我个人的理解和实践：
关于如何招人：
首先要想清楚运营对象（产品或项目）的定位、现状和要达到的目标，这是基础，没想清楚，就不能准确地判断运营人员的工作重点和工作范围，进而无法确定负责这个产品（或者项目）的运营人员需要具备哪些方面的素质和能力，大致需要多少人，团队结构应该是怎样的。
这样去写JD做招聘，要么太泛泛没有针对性，面对浩如烟海的简历根本无从下手筛选，找朋友推荐都不好操作；要么模棱两可地招进几个人来，干几天就发现不合适，又要重新招，对公司和员工本人都是折腾，浪费了宝贵的时间和金钱。来看一个比较极端的例子，我是搞不明白他究竟想做什么业务~
想清楚定位和目标之后，其次要确定这些运营岗位的人力成本支出范围，薪酬福利等：根据人才市场情况保持在一个合理区间范围内，这条除了与公司自身客观情况有关，还与上面所说的运营对象的定位现状和目标息息相关，即这个产品或项目的重要程度、需要的人力资源的高度、时间的紧迫程度等。
再次还要注意团队成员的组织文化和风格：大到公司，小到具体团队，都有各自的文化和风格，新人的背景、性格和做事风格是否能与团队搭调也是非常重要的，关系到新人是否能很好地融合，适应新团队，是否能给团队带来新鲜的血液和正向影响力；如果工作素质和能力都具备，但是个人风格和团队相差迥异，可能会有无法融入的风险。
需要注意的几点：
别迷信背景光环：很多中小公司仰慕大公司、知名外企的人，但是他们未必能与你的团队很好地接轨，习惯了大平台的资源和套路、做事方法，到中小公司需要很强的适应能力；更何况名不符实的大公司“牛人”多了去，“空降名企高管”、“大厂挖来的”、结果水土不服、黯然离场的不要太多。
关于“很有想法”：这个词我听过很多人讲，为什么当初招那人进来？因为面试跟他聊，觉得他“很有想法”。什么叫“有想法”？只要是个有独立自主意识的人，就有“想法”，哪里有“没有想法”的人呢？可是“想得太多，做得太少”的人往往都是表现得“很有想法”的人，想十件事不如踏踏实实做成一件事，运营当然需要有策划能力和创新能力，更是个需要强大执行力的职业，真的做成了一件事做出了成绩，就证明了你是有想法的。
正视现实：即使做到了以上几点，仍然有可能招不到合适的人。是的，现实就是这么残酷。公司规模、HC限制、薪酬待遇、所在地区、招聘淡季、行业前景、产品发展空间……都可能是影响因素。理想的团队是可遇不可求的，我们永远只能立足眼下，想办法培养现有人员，挖掘潜力，招聘不是一个短期行为，而是一个长期行为，即使有幸招到了合适的人，也仅仅是开始。如何用人和培养人其实更加关键。
关于如何用人和培养人：
二者是有紧密联系的，因此放在一起说。我在CSDN工作的时候，从前领导范凯身上学到了很多，他有过非常详细深入的总结，并在组建团队实践中得到了有力证明，我在CSDN后来带团队的时候都应用了这些经验，从零组建了一支8人的社区运营团队，负责CSDNblog\bbs\download三大社区和ITeye网站的运营，包括社区编辑和运营两种岗位，年人员更新率约为10%，均属于正常的人员流动，团队状态稳定，并和其他职能组如研发、产品、设计达成了默契地配合协作，战斗力比较强。后来在负责CocoaChina社区运营时，仍然是基本从零开始，组建了一支十人的运营团队，包括IT资讯编辑、社区运营、游戏教程制作等岗位。这些经验总结主要有如下几点：
一、新人入职第一个月是关键期：新人入职第一个月非常关键，特别是入职前两周的适应程度基本上决定了他对这家公司的最终印象和未来的工作基本面。所以在新人入职前两周乃至第一个月需要尽全力帮助新人融入工作环境。
- 新员工入职，要让他熟悉相关业务，你需要花1-2天时间对他进行培训。及早开始，不要因事务繁忙拖延。包括对公司整体业务、各部门构成、重要关键人员介绍、团队介绍、部门业务介绍，工作中要用到的工具介绍，公司重要流程规章制度介绍等，如果有成体系的运营文档给他讲解并学习最好。让新人对公司的整体情况，部门情况尽早建立一个全面的认识。
- 安排比较饱和的工作任务，避免太空闲。新人刚入职时通常工作热情都很饱满，容易进入工作节奏，这时候如果没有什么任务给他，后面又一下子压过来一大堆任务，前松后紧，可能会不太适应。
- 以周为周期，给他制定工作计划，并且定期（一开始要每天）检查工作任务完成情况。及时总结并发现问题。
- 对员工工作中遇到的困难，要主动帮他解决掉。
- 将团队今年的工作计划告诉员工，让员工清楚自己应该做什么，和怎么做，让他清楚自己的努力方向。
- 安排工作内容要非常明确，让员工知道怎么去做，不能太虚，如果不会做要及时指导。
- 关注新员工的情绪，如果出现问题，及时开导和解释，员工缺乏主动沟通意识要定期找他们聊，防微杜渐。
- 工作之余主动带新员工参加集体活动，比如中午一起午餐，让新员工尽快融入团队。
- 教育员工做事情要沉住气，从小事当中挖掘伟大的道理，不要不愿意做好枯燥和重复性工作。
- 新员工入职前两周如果适应的好，就会融入得很好，前两周如果出现各种不适肯定出问题。
- 了解新员工的工作特长和性格特点，因材施教。
二、要高度重视和团队的沟通：招聘环节把好关，又顺利渡过了关键的入职第一个月，新人是否适合，是否能融入团队开展工作已经可以清清楚楚看得到。这个时候是不是可以松一口气啦？并不是。
互联网行业发展如此迅猛，产品和运营都必须不断调整适应业务发展，因此我们到处都可以听到“拥抱变化”的口号。这时，更加需要高度重视和团队的及时沟通，介绍业务发展的情况，可能或已经产生的变化、目标或方向的调整、相应需要大家去适应的调整和变化；更加需要高度重视员工的心理诉求和问题，在沟通中及时发现和解决，防患于未然，而不只是一味分配任务、索要结果、员工不了解背景和其中可能有的坑，只能机械被动地完成，且效率不高。你可能要说，我的事情都忙得做不完，我哪里还有时间跟员工聊天，但是你越忽视和员工的沟通，你的事情就越多得做不完。和上级的沟通交流，能够让员工及时梳理总结自己的工作，发现问题改正，也是表明上级对员工的一种重视和关注，在某件事上你觉得没有时间，就说明这件事对你来说不重要，不值得关注。没有付出，哪来得到。
比如曾经有业内同仁向我诉苦，说事情太多了！每天像救火队员一样，从早忙到晚，连口水都顾不上喝，多么希望下属尽快成长起来，把很多事情接过去，这样自己也可以轻松一些，但是下属成长得实在太慢啦。观察中发现，他的团队都是新人，他和团队沟通的时间少得可怜，主要是布置任务、结果review、还经常有紧急任务、自己和团队都在疲于奔命。可能确实部门的事情太多，但不注意和团队保持密切沟通，只能是把越来越多的猴子背到自己身上；不了解团队成员的诉求，下属的工作无法正常发挥，只能是被动地赶着走咯，你怎么可能不累呢？
三、因材施教，人尽其才：有人感叹“手下无人可用”，流露出一种“都是辣鸡”的感伤。花了大代价找来的人，又往往留不住，或者发现不是那么回事。这除了招人时没把好关，就是没有把人用好。
人都有长处和短处，用人需用其所长，避其所短。怎么能知道下属的长处和短处，如上文，还是需要多沟通才能发现。运营虽然是一个职业，也可以细分为很多方向，如内容运营、活动运营、用户运营、游戏运营、电商运营、新媒体运营、产品运营……等等，擅长内容的未必擅长搞活动，电商运营跟游戏运营相差很大，做产品运营的也不一定就能做好用户运营。
有没有通才？只能说可能擅长某几项，但不可能全都精通。这就体现出团队的重要性了。不需要苦苦寻觅全才，只要团队里人员各有所长，能彼此互补，形成良好的配合就可以了。这就需要leader了解团队成员的特长和性格特点，合理分配工作，发挥成员的长处，这对leader的要求比较高，首先要善于沟通，了解下属，其次要了解业务特点，才能做到因材施教，人尽其才。这样也有利于员工找到自己的工作归属感和成就感。一个团队里，不可能每个人都是全栈，即使是每次都能完成Impossible Mission 的伊森·亨特，那也是有队友配合协助的。
四、给团队提供上升空间，这可以概括为三点：
职业上升空间：即是否有加薪升职的空间，这一方面取决于公司本身的发展，一个处于高速发展期的公司，高速发展期的业务部门，人员就会有更多的职业上升空间，反之就很困难；另一方面取决于你是否愿意辅导下属，告知目前的不足和如何提高。
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自我充电时间：员工是否长期经常被动加班？加班也分为主动和被动两种，主动加班多为员工自己希望把工作做得更好，或者学习新东西；被动加班多半为，临时紧急任务，工作量超负荷，或者时间管理有问题，工作效率不高。有人说公司付给员工报酬，员工完成工作天经地义，没完成要加班那是你能力不行。这有可能，但不尽然，也有可能是工作安排不合理，导致员工不得不经常被动加班。运营虽然工作琐碎千头万绪，但绝不是纯靠拼体力和堆时间就能做好的。要给员工留出自己的休息充电时间，可以思考如何改进工作流程、产品化、新技术让工作更加高效、可以学习新技能以提高工作效率，所谓磨刀不误砍柴工。当然，紧急情况总是有的，临时加个班无可厚非，但如果长期如此，势必导致员工体力精力的大量消耗，只有输出，没有输入。
随之而来的就是职业倦怠感、工作积极性下降，更不要说照顾家庭了。尤其现在90后已经成为职场新人主力，他们对于个人的诉求、对于工作状态的要求比80后更高，想要可持续发展还是涸泽而渔，看管理者如何选择。
团队学习指导：运营需要掌握的工具和技能很多，不比研发和设计少。尤其是新产品层出不穷，更需要不断学习了。这个光leader自己学是不够的，有老板每天着急：这些人怎么就不学习啊？这样怎么能满足业务要求啊？这任务都无法分解下去啊！首先leader在团队内部得主动带起学习的氛围，自己多做团队内训，多分享新东西，同时给想学的人提供尽可能多的指导，不能只唠叨，或者寄希望于外部的大师来指点。学习本身其实是个苦差事，要不怎么说“学海无涯苦作舟”呢，怎么激发大家的学习兴趣，是个不容易的事情，但也是leader一定要考虑的事情。
铁打的营盘流水的兵。团队总会有人离开，有新的血液补充进来，这是非常正常的。回顾我带团队的经历，还有很多地方做得不够到位，多亏我曾经的领导给予信任和帮助，还有一群可爱的团队小伙伴的支持。我的团队里，有人因为去国外攻读更高学位离开，有人因为有了更好的发展机会离开，但从没有人因为对团队不满、对职业倦怠而离开。衷心祝福所有曾经共事的小伙伴有更好的未来。再见，亦是朋友。
