SWOT?你都用错了!

提起SWOT,很多童鞋会用这样的语气“哦,SWOT呀!”意思可能是“没有什么”,“不过如此”,“没有什么新意”,或者“没有什么价值”……

而在其作为管理者、顾问、引导师、或者讲师,涉及公司战略、现状分析、未来探索时,又不得不用SWOT。然而,似乎又感觉SWOT不好用,即参与者或者自己,不能从SWOT分析中真正的受益。而更像是走一下过场,写几张张PPT,因为似乎得出结论没有SWOT又不行……

那么什么是SWOT?其内在的深刻含义是什么?什么是做SWOT的正确姿势?制定SWOT有哪些注意要点?

以下会从8个方面让我们一一进行讨论:

SWOT的前世今生

SWOT会用在哪里

SWOT分析容易犯的错误

SWOT分析注意之一:把SWOT作为总结工具

SWOT分析注意之二:对SWOT进行前瞻性思考

SWOT分析注意之三:聚焦关键因素

SWOT分析注意之四:融入相关人员,呈现不同观点

SWOT分析注意之五:运用引导技术,仔细策划流程

1. SWOT的前世今生

SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,到目前为止已经有三四十年了。

SWOT解释.jpg

SWOT是任何组织思考公司战略必用的一个工具,更是战略制定中的经典工具之一。以至于,一提到战略,大家头脑中立刻能出来的模型、或者工具就是SWOT。我们之所以会记得那么好,因为SWOT简单,容易理解和记忆,也非常符合我们认知习惯——我们哪里好,哪里差,有什么机会可以抓住、又有什么威胁需要考虑?

然而,也正因为如此,我们会忽视其他重要的工具——就是SWOT分析的基础,也不太关注SWOT分析的正确姿势。甚至有人认为SWOT过时了,而我不想说它过时,我想讨论的是如何把它用好。

2. SWOT会用在哪里

由于SWOT的简单和容易理解,从它诞生起到现在就被创造性地应用到了许多领域。

a) 战略、愿景制定、战略分解、目标制定

b) 竞争对手分析、标杆管理

c) 产品分析、营销活动分析

d) 项目达成分析、变革项目可行性分析

e) 其他不同主题,如员工满意度分析,团队凝聚力分析

f) ……

总体概况一下,一般涉及到一个具体的主题,可以分为内外部考虑,并需要分析有利因素和不利因素的情境,基本都可以应用。

接下来,将就SWOT在战略制定方面的应用进行讨论。

3. SWOT分析容易犯的错误

SWOT分析中一般容易犯的错误,要从SWOT的产生说起。

在做战略分析上,原来有两大学派。一派关注“内功”,叫“资源能力派”,即以公司内部的能力、优势和资源为关注焦点。而另一派喜欢研究对手,叫“竞争环境派”,即以关注外部环境中所蕴含的机会和面临的威胁为研究关注。

韦里克教授在整合二者特点基础上,提出了SWOT模型,形成了自己的结构化的内外正反平衡的分析方法。这也正是许多SWOT分析经常犯错的原因之一,即对于内部和外部因素考虑的不够全面,容易遗漏关键的影响因素。

另外SWOT是个静态的概念,而制定战略时,需要进行动态的分析,即对于未来一段时间内,SWOT四个方面可能的变化进行分析,这是SWOT分析容易犯的另外一个错误,即SWOT的动态分析不足。

主要基于上述两个方面,结合其他,SWOT分析容易犯的重要错误为:

a) 直接上来就进行SWOT分析

b) SWOT分析结果没有聚焦

c) 没有对SWOT因素进行动态分析

d) 参与的人员构成不充分,没有呈现不同观点

e) 没有很好的流程策划

以下将会从五个方面提出SWOT分析的注意要点。

4. SWOT分析注意之一:把SWOT作为总结工具

举个例子,你有一个熟悉的朋友,请你说说Ta的缺点和优点,你一定可以说不少,如果问你,你能保证说全吗?你能保证重要的方面都说过了吗?你一定说不能保证全,也一定会说,重要的方面,让我再想想。

这样一个生活谈话场景,简单应用一下SWOT不论全面与否,也不论有所重要遗漏与否,似乎无关紧要。但如果是地产企业战略制定会议,当企业高管坐在那里,你作为主持人,当有人开完会说,我们今天谈了一天的竞争对手,忘了分析二胎放开的因素了。这时,你会作何感想……此时,不是研讨过程大家够不够投入,因素够不够多,而是有了重大的因素根本就没有考虑过。

所以,SWOT分析一定要结合其他的工具来用,即从不同的方面做SWOT。比如从性格、长相、能力、家务、带孩子、与朋友相处……方面进行一个人的优势弱势分析,会更加全面有效,不会有重要遗漏。那么做企业战略分析也一样,也有一些必须要使用的工具:

分析工具1.jpg以上是一般常用的工具,而更加重要的方面在一般的战略分析中经常会忘记,或者分析不够透彻,比如:

分析工具2.jpg这里列出这些分析工具,不意味着已经全面,也不意味着需要全用,需要根据时间长短、具体主题、以及相关情况来进行组合。

从简洁明快的角度上,这里最为推荐的是6CPCs——关键战略绩效指标(具体可见此前克克微信文章——公众号kruckermanagement)。

从最基本的组合上,推荐客户价值分析、外部驱动因素分析以及6CPCs分析。

简单来说,合适的SWOT是从这些分析中分别得出,总结而来的,而不是一上来就进行SWOT的,那一定会有问题。这是SWOT分析最重要的错误。


5.     SWOT分析注意之二:对SWOT进行前瞻性思考

战略思维除了SWOT本身给出的两个维度,即内外和优劣之外,形成一个二维矩阵。而另外一个重要的维度,时间维度没有具体说明。就是要思考SWOT不要方面未来的变化。

说到这里,也许有人会说,谁能预知知道?目前我们的观点都不统一,更何况对于未来的看法。而战略研讨的关键就在于这里,统一大家的看法和观点正是研讨的重点。如果研讨完不能达成统一,那后续的执行效果就可想而知。关于如何统一,会在SWOT分析的流程要点中简述。

另外,德鲁克《已经发生的未来》这本书,如果你看过,一定知道我们无法预知未来。但不意味着我们不能根据已经发生的未来,做前瞻性思考。例如,中国二胎政策的放开,意味着未来3-5年内,大户型,或者多房间的房子会更受欢迎。这就是已经发生的未来。

还有,从SWOT的具体应对策略上讲,不少资料上说,SWOT分析下来可能有四种不同类型的组合:优势—机会(SO)组合、弱点—机会(WO)组合、优势—威胁(ST)组合和弱点—威胁(WT)组合。这个听起来像数学家的组合,而不像管理者的视角。

而更有价值的做法是在SWOT不同的维度上提出关键的问题,并有效回答。

对于优势进行未来思考,其关键问题可为:

a)   我们目前的核心关键优势是什么?

b)   我们的优势与对手比较起来,有多大的差距?

c)   我们如何更加有效地利用我们的优势?

d)   我们这样的优势可以保持多久?

e)   竞争对手做出有力反应需要多长时间

对于弱势进行未来思考,其关键问题可为:

a)   哪些是对我们有个重大影响的弱势?

b)   我们想要调整哪些弱势?

c)   我们可能调整哪些弱势?如何调整?需要多大投                入?需要多长时间?

d)   如果不能调整,我们的对策是什么?

没有任何一家企业是由于弥补 了弱势而取得成功,成功的关键在于发现自己真正的优势,并有效利用。弱势是弥补不完的,这里什么是关键的弱势呢?影响优势发挥的弱势,是关键的弱势。这个是非常重要的一个思考方向。

对于机会进行未来思考,其关键问题可为:

a)   对于我们未来的成功,哪些是真正的机会?

b)   这样的机会将持续多久?

c)   其他对手会如何看待和利用这样的机会?

d)   在利用这些机会上,我们现有的优势是什么?需要急            需建立的优势是什么?

e)   我们还需要怎样做才能有效利用这样的机会?

对于威胁进行未来思考,其关键问题可为:

a)   哪些威胁对于我们来讲,是致命的?

b)   这样的威胁对于竞争对手意味着什么?他们可能会怎么做?

c)   我们需要怎么做,才能规避这些致命的威胁?

d)   如果规避不了,这里可能蕴含着什么机会?

对于威胁的理解,似乎用中国的太极图更能有效的理解。太极图中整体一阴一阳,但阴中有阳,阳中也有阴。即机会中可能隐藏着威胁,通样,威胁中也可能蕴含着机会。

比如目前中国经济状况不好,对于大家整体来讲都是威胁,但似乎对于某些企业来讲也是机会。

对于在行业中有优势的企业,是扩大市场份额,打掉竞争对手的绝佳时机。目前小贷公司普遍并景气,O2O死了几百家,实体店也是哀鸿遍野。但有一家有实力的小贷公司,虽然营业额没有扩大,却可以利用这样的时机不断市场份额,进入一些原来没有进入的市场。这意味着一旦经济好转,他们的春天就再次来到。

而对于在行业中没有优势的企业,则是再次思考自己的战略方向的好时机,可以冷静下来思考一下。房地产方面没有优势的公司,要思考是不是放弃房地产,因为在这里,其真的没有优势,形式好可以赚钱,形式不好,就会拖累其他的优势产业。

6.   SWOT分析注意之三:聚焦关键因素

比较初级的SWOT分析者,认为分析出的因素越多越好,就越有成就感。然而,这正是进行SWOT分析的另外一个典型的错误。初步分析的因素多不是坏事,但如果到了后期,留在上面的因素还很多,那就是问题。因为这会造成:

  a)   战略思考不透彻

  b)   战略措施不聚焦

  c)   战略资源过于分散

  d)   后续执行没有重点

所以,这里的关键是当SWOT出来后,需要有关人员思考一个问题,如果我们在每个象限重点考虑3-5个,那会是什么?在每一个象限圈出关键重点因素,这意味着,这几个重点解决了,那么战略总体的重点也就定了。

战略定的就是大事,而不是事无巨细地涵盖所有。它指明的未来一段时间之内,我们要做的重点,而不是全部。

7.   SWOT分析注意之四:融入相关人员,呈现不同观点

战略分析关键——就是找到正确的人

有人说战略制定是公司高层的事情,只需要高层参与。其他管理人员也不懂战略,所以不需要参与,他们也没有兴趣。错!这是错误的观点。战略制定的确是公司高层最为重要的管理任务之一,但不意味着,制定战略不需要倾听其他相关人员的观点。

战略分析本身就是一个倾听的过程:倾听外部,倾听内部,倾听现在,倾听未来,倾听客户、倾听对手……而这些内容的收集和理解是需要不同的人来完成,同时,这些知识也掌握在不同人的大脑里和心里。所以这里,我们需要融入不同的人。

而以往,这些倾听是通过不同高层之间的探讨来完成,通过下属呈现的报告来完成……而在这里,我要强调的是,这需要不同的人来完成。比如资深的销售,比如研发老兵,比如对手跳槽过来的新兵,比如对于互联网+很了解的85后……我们需要在应用不同的分析工具时,重点考虑引入不同的人来做分享,哪管就是10分钟,可能也强过高管之间的2个小时的争论。

战略分析关键——呈现不同观点

另外,许多战略研讨,高层特别害怕不同观点,希望将自己的想法提出,大家能迅速地支持并顺利通过。

德鲁克说,好的决策从来都是从不同开始的。一开始就一致同意的决策一定有重点问题,要么就是决策本身有问题,要么就是大家没有深入思考。越是重要的事情,往往人们的分歧就越大,除非没有引起重视。所以,通过有效的方法,呈现差异,在不同观点的基础上达成共识,是战略分析的正确做法。也是后续战略执行的有效保障。

8.     SWOT分析注意之五:运用引导技术,仔细策划流程

传统的做法,也是管理层为了省时间的做法,是让一个人,或者一个2-3的小团队事先进行分析,编辑一个报告,然后在会议上以此报告为蓝本,请大家提出改进意见,进行补充完善。

这样的做法,想必很多人经历过,那气氛叫郁闷,会议上或者无人说话、或者被人垄断、最后往往都是相互争论、不能达成一致,或者妥协、放弃部分观点。这样不能有效激发分享、探讨,不能有效群策群力,更谈不上真正地深入思考和激发智慧和创新思考。

而如果能有效运用引导技术,可以将这一过程的效果倍增。以下会给出SWOT引导流程客户需求明确的6个关键,以及流程策划的7个阶段。

明确客户需求的六关键:TOT-PSP

TOT

a)   Topic/讨论什么:与负责人明确SWOT分析的主题和研讨的范围。

b)   Objectives/目标是什么:与负责人确定研讨的目标和具体产出,以及产出后续可能的应用场景。

c)   Time/可用的时间有多少:确定有多长时间做这件事情,什么时间合适做这件事。要知道能给引导用的确切时间,而不是大致时间。

PSP

d)   People/确定人员并了解文化:共同确定需要参与的人员,合适的人是指对主题有贡献的人,不是职位,也不是职能。并了解平时会议的氛围和风格,以及彼此互动参与程度。

e)   Status/目前现状如何:了解所涉及主题目前大家所了解的程度,可用的背景材料、数据和报告。

f)   Process/拟定你的研讨流程:这里有典型的7个阶段可以参考,即Check-in(开场暖场)、切题、发散、收敛、提炼、反思和check-out。并考虑与你的客户共同审定流程。

流程设计的7个阶段:

1)Check-in之开场:Check-in之开场:

客户开场:一般请高管或者负责人简短、明确地说明研讨的内容、目标和期望,通常5-10分钟即可。

开场风格:不要长篇大论,不要说明自己的观点,不要制造不好的压力。

正向压力:但正常的压力是有助于研讨的。比如“今年我们的形式很不好,我们希望明年能有一个很好的思考,我很希望各位能认真地发动你们的经验和智慧,给公司提出好的观点和建议……”。

2)Check-in之暖场:

引导师导入:引导师自我介绍、说明今日流程、研讨形式。

强调形式:如果客户第一次采用引导,你要特别强调今天形式会与往常不同,这样大家会种下心理期待,你做一些对于他们非同寻常的举动,他们也可以接受和配合。否则不自觉地质疑和抗拒发生的概率会增大。

暖身暖脑:运用各种暖场互动的方式,让大家从身体上和头脑上都热起来。

连接主题:暖场的最后要与你要研讨的主题建立连接,这样不至于过渡的太过生猛。

3)切题:)切题

提出主题:提出前面高管或者负责人提出的主题。

采用共识:这里可采用不同的方式进行主题到底要研讨什么,研讨的范围是什么,以及为什么要做这个研讨,进行互动,达成共识。

简单应用:最简单的方法应用me\we\us,就是先让每个人用一句话的方式来概括研讨的主题,然后在小范围内进行沟通2-3小组(如人数很多,再进行大组沟通),然后每个组一句话上墙,进行最后的整理和提炼,形成要研讨的范围。

4)发散和收敛:)发散和收敛

这里把发散和收敛两个阶段合在一起略讲,关于其具体的设计这里就不做说明了,以免长篇大论。

从不同开始:这里要特别强调的还是德鲁克那句话,好的结论都是从不同开始的。即发散的充分,是好的SWOT分析的开始。

工具选择:另外这里不同工具的组合挑选与前面的议题、目标、范围、时间、以及参与人员的状况有很大的关系。你会发现以前你感觉很好的工具,这次可能不奏效,那不是工具有问题,是你的挑选和应用有问题。

动荡期处理:还有,在研讨期间的冲突管理,即动荡期的处理,是需要特别注意的。要适当运用提升能量和降低能量的研讨方法,以有效展现观点,达成共识。

基本逻辑:这里涉及的基本逻辑为内外内(outside-inside-outside), 将来目前将来(future-now-future)。这个逻辑放在这里,有机会单独解释。

SWOT总结:收敛时、就可以用SWOT做最后的总结了。即将前面所有的分析结果呈现到一张图上,就是SWOT矩阵分布。所以再次强调一下,战略制定中的SWOT分析,是将前面分析的结果总结到SWOT上。例如,做竞争分析中,自己和对手比较得出优势或者弱势,从对手未来动向上得出针对自己的威胁或者机会,然后将这些要点总结到SWOT的表格上。

引导结合:特别要强调的是,所有的战略分析工具,都可以结合引导技术中不同的方法进行引导式研讨。这是因为不同的战略分析工具本质上就是提出问题并回答问题,而引导的本质也如此。比如漫游挂图与外部驱动因素分析的结合,卡片式头脑风暴和利益相关者分析的结合,客户需求的深度探寻与深度会谈的结合……

5)提炼:)提炼

内容整合:在SWOT分析得到初步结果后,首要的工作是对SWOT矩阵中所列内容进行整合。例如在S中如果有15条,那么要考虑这15条如何整合和归类,如果有几条是属于一类,那么要考虑可以用什么话能明确地代表这几条的含义。

分析重点:然后对SWOT结果进行前瞻性思考,可以考虑选用我在前面“注意之二”提到的问题来进行研讨,找出对于所分析议题和目标尤为重要的关键因素。

6)反思:)反思

反思提问:首先提问,这样的分析结果,我们感觉如何?满意度会在几分?那不满意的地方在哪里?需要做什么修正和补充?是否还有重大的遗留?可以考虑用“满意梯级量表”来测试并完善。

运用直觉:这里是运用直觉思考的恰当时机。而直觉可能从前至后一直都有,但此前的所有环节都一直在运用工具和理性,所以建议从研讨以开始,就设立一个“停车场”,鼓励任何人可以把任何自己想提出的观点和想法,但没有想清楚的,没有依据的东西写下,放在“停车场”上。过程中遇到一些没有理由和依据的想法时,引导者也需要及时地提示,以保证停车场功能的充分发挥。这时,就可以把停车场上的直觉内容拿到前面,询问大家,一一讨论,补充完善前面的分析。特别强调的是,这里也许会有重大发现。

高度概括:然后,请大家对目前的SWOT结果进行高度概括,就是用一两句话将分析结果进行呈现。这样,有利于所有成员关注“big picture”,有整体感和全局观,更有利于在这一步达成共识。

讨论下一步:最后询问大家,下一步我们要做什么?可以一起筹划下一步的计划,即另外一次研讨或者继续进行。一般来讲,下一步是提出战略备选方案。

7)Check-out:)check-out

典型提问

check-out时,一般可以问几个经典的问题,以促进个人反思、彼此交流、提升内化,来结束整体讨论。

你注意到发生了什么?

你有什么感受?

今天对于你、公司或者这个议题来讲意味着什么?

下一步你会做什么?或者对于下一步要做的事情,你有什么建议?

操作形式

可采用的基本形式依时间或者现场的情况而定。一般我会建议:

个人思考并回答上述问题——安静地个人思考;

3人小组相互分享;

采用“毛毛虫”策略穿插分享;

最后请部分代表简单发言。

陈词致谢

最后,请高管或负责人发言,然后致谢,结束研讨。


联系方式:

克克,资深管理咨询顾问,讲师,引导师

Krucker@qq.com

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