序言
如果开发的产品没有市场价值，那无论开发团队多么优秀也无济于事。不仅如此，我们认识到仅仅做出产品并不够，还是要确认产品是有价值的、可用的、可行的。
范例
相关示例：机会评估、产品原则、产品策略、产品路线图、产品说明文档、产品原型、人物角色和产品原型测试
PM的日常工作
- 人员：负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责
- 流程：探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验
- 产品：富有创意的产品具有的鲜明特性
人员篇
产品由团队成员设计开发的。选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素。
关键角色及其职责
现代软件产品团队
- 产品经理：评估产品机会和定义要开发的产品。确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验和发布标准。
- 交互设计师：深入理解目标用户，设计有价值、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。目标是确保产品同时具有可用性和价值。
- 项目管理人员：核心任务是制定计划和跟踪进度。
- 开发团队：开发和维护产品的团队，IT团队：为内部员工提供技术支持的团队。
- 运维团队：保证服务正常运行。
- 产品营销团队：对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
团队人员构成比例
视觉设计师：交互设计师：产品经理：开发人员 = 1:4:8:40~80
产品管理与项目管理
- 大部分互联网服务类产品的开发周期明显长于发布周期，出现了：并行开发和火车模型发布模式。
- 卓越的项目经理表现在三个方面：高效率、严要求、严格遵循项目管理法则。
产品管理与产品设计
好的产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。
- 用户研究：专门研究和分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定的用户使用习惯。
- 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。
- 视觉设计：传达并唤起产品蕴含的情感。
- 原型制作： 融合创意与产品，让用户试用并根据反馈意见反复修正原型。
此外，必须让软件架构师评估设计和产品原型。
产品管理与软件开发
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有3种：
- 邀请一名开发人员参加产品原型测试。
- 向开发人员了解技术，看看目前已实现或者即将实现的技术能不能解决手头的问题。
- 让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理也应配合开发人员的工作：
- 只定义满足基本要求的产品，明确目标要“做什么”
- 一旦进入开发阶段，要尽可能地避免修改产品的需求和设计。
- 在维持产品基本功能和尽量避免修改的基础上，应对问题拿出解决方案。
- 在产品管理上为开发团队留余量，预留20%的自主时间（重写代码、完善架构.etc）
产品经理的招募与管理
- 产品经理的特质：个人素质、对产品的热情、用户立场（换位思考）、智力、职业操守（不用时间衡量工作）、正直、信心、态度、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技能（短时间向公司高管、大客户、销售团队解释产品的内涵和重要性）、商业技能（成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌）。
- 产品总监：1.组建优秀的产品经理团队，发掘和培养有潜力的产品新人；2.兼顾用户需求和商业目标，规划公司的全局产品战略。
- 产品经理的业绩考核指标：用户净推荐值（NPS），调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，反应产品的用户体验水平。
管理上司的十条经验
- 为项目波动做好准备（预留时间应对变化和调整）
- 注意沟通的方式与频率
- 会前沟通
- 多提建议，少谈问题（依据问题重要性列举解决方案）
- 向上司借力
- 充分准备
- 缩短邮件篇幅
- 多用数据和事实说话
- 内部宣传
- 做让让领导省心的员工
流程篇
探索及开发富有创意的产品时反复应用的流程和成功的实践经验
评估产品机会
PM需要从纷至沓来的机遇中迅速评估，挑选出具有市场潜力、可行的创意。同时为了评估产品机会，需要弄清楚以下十个问题：
- 产品要解决什么问题？（产品价值）
- 为谁解决这个问题？（目标市场）
- 成功的机会有多大？（市场规模）
- 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪儿些同类产品？（竞争格局）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件 - 调研过程中的特殊需求：例如QQ秀/QQ空间基于年轻人的情感化表达需求）
- 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
探索产品
软件项目可以划分为两个阶段：定义正确的产品（探索产品，寻找用户市场，设计解决方案并通过用户和开发团队验证）和正确地开发产品（强调执行，流水线并行开发）。
产品原则
产品原则（产品价值标准）是对团队信仰和价值观的总结，是整个产品线的战略指南，并按照原则的重要性进行排序。
在做出产品决策之前，需要先确定几点解决问题的共识：
- 究竟要解决什么问题？
- 要为哪儿类人物角色解决这个问题？
- 产品要达到什么目标？
- 每项目标的优先级是什么？
组织特约用户与市场调研
PM 要深入了解目标用户明确产品要解决的问题，可以通过征集特约用户协助完成产品研发。
方法：物色积极、活跃、乐于分享，有洞察力并善于思考的目标用户（与产品尝鲜者区分），并认为产品可以解决他们的问题。
形式：
1.到用户的工作场所调研
2.定期的小组讨论
3.用户试用及反馈意见报告
市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。
市场调研的工具和方法：
- 用户调查：结合具体情景设计问题；为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。哪儿怕所有用户都喜欢X特性，我们还是可以通过Y特性更实际地解决他们的需求。（挖掘本质需求）
- 产品使用分析：统计并记录用户行为数据加以分析
- 数据挖掘：多渠道的收集，并多维度的挖掘和分析数据
- 拜访用户：到用户实际使用场景中去考察（资金和时间投入成本高）
- 人物角色：务必找出若干主要用户类型，并深入了解，明确当前用户与潜在可挖掘的用户
- 可用性/现场测试：尽早并反复地进行可用性测试，观察用户反应和反馈意见（在此过程中不要进行人工引导和干预），然后加以分析。
- 同类产品分析：找出竞争对手的优势，学习经验。
市场调研的关键问题：
- 谁是目标用户？
- 用户会怎样使用产品？
- 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪儿里？
- 用户为什么选用你的产品？
- 用户喜欢产品的哪儿些特点？
- 用户希望如何改进产品，增加哪儿些功能？
产品人物角色（典型用户画像）
产品管理的核心在于制定决策，应该抓住哪儿些机会，解决什么问题，哪儿些功能最有价值，谁是主要用户。
人物角色/用户特征记录是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型。主要用途如下：
- 关注关键人物，筛选重要的产品功能
- 避免将PM自己的需求当成是用户需求
- 有助于对用户类型的优先级进行排序
- 方便向产品团队描述产品的目标用户和使用场景
- 帮助团队达成共识
产品说明文档与用户体验设计
PM的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档，例如：产品需求文档、市场需求文档、业务需求文档、功能规格书等等。应满足以下要求：
- 完整描述用户体验，包括用户需求和交互、视觉设计。
- 准确地描述软件行为，并以直观的方式呈现。
- 应对新情况可以修改（一旦进入开发阶段要谨慎，并考虑修改成本），并由主体来代表产品。
高保真原型图在满足上述要求同时，配合用例（可以展现业务逻辑，发布要求，平台交付要求等）是一种较好的产品说明文档形式。
用户体验设计不可以拆分成多个版本迭代
在“第零次迭代”（敏捷开发）中，PM和用户体验设计师利用这段时间一起完成产品设计工作，再交由开发人员迭代开发。当然，在此期间至少邀请一名软件开发人员检查设计工作，协助你评估设计的可行性和成本。
基本产品与验证
基本产品：只满足基本需求（价值、可用性、可行性）的产品。
- PM与设计师合作设计高保真的产品原型图，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求以及良好的用户体验和吸引力。
- 邀请一位开发人员参与设计原型，帮助PM估算出各种功能的直接和间接成本
- 邀请真实用户测试产品原型（至关重要）
产品验证：部署产品前，验证产品的价值，可用性，可行性。
- 可行性测试：明确现有技术条件下，能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案。
- 可用性测试：突出产品特性，让不同的类型的用户都能明白如何使用。能发现没能实现以及原本被忽略的产品需求，并规划多次迭代，保证最佳的用户体验效果。
- 价值测试：观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。
产品原型测试
将高保真原型图作为描述产品的基本方式，并让用户通过原型验证产品创意。
物色测试者
- 邀请特约用户
- 产品展销会寻找目标用户（企业级产品）
- 分类信息网站招募
- 邀请周围的亲朋好友
- 通过用户的电子邮件列表筛选
- 公司网站发布信息
- 定期开展原型测试活动
- 到用户聚集的场所寻找
- 邀请测试者上门参加测试
准备测试
- 事先拟定好测试内容，侧重于重点项目，花大部分时间执行的操作
- 了解 测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题
- 观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪儿些地方最能吸引他们
- 待测试者完成任务，进一步通过聊天收集信息
- 为每个测试问题的答案量化打分
- 不必等到完整原型完成后再测试，可以咨询测试者产品的实现方式与他们的期望是否一致，并问问他们“接下来希望发生什么”
测试环境
- 场所：测试实验室或者宽松舒适的环境，例如：咖啡厅；用户办公室；远程测试工具。
- PM必须亲自参与测试，理想情况可安排一个人主持测试，另一个人记录。
测试原型
重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及他们是否喜欢产品的功能。
作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方，从而完善产品。
技巧和窍门：
- 测试前不宜与测试者交谈过多，简单寒暄几句即可
- 告诉测试者，这是产品原型，请说出真实的看法（不管好坏）
- 测试时尽量保持平和的情绪，多观察用户的操作
- 保持安静，不给测试者提示，避免引导/干扰测试者
获取测试灵感的资源：《点石成金》（交互设计）、 Creative Good（倾听实验室）。
产品改进 & 平滑部署 & 快速响应
** 不能一味地添加功能**，PM要根据产品目标，关注相关指标，分析改善产品的可能性，有针对性的进行产品改善。
避免产品更新带来的用户反感，不是所有用户都喜欢新产品，主要有以下几个原因：
- 事前没有通知、用户觉得措手不及
- 用户没有时间学习、适应新版本，也没有提供旧版本让用户在过渡阶段使用
- 新版本无法正常运行
- 新旧版本不兼容
- 虽然新版本可以正常运行，但用户认为添加的功能和特性毫无必要
- 应付接二连三的版本更新，用户感到疲惫不堪
- 新版本修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程、用户不得不重新调整适应
为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下几种措施：
- 通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户（效果有限）
- 加倍做好测试工作，避免新版本出现可靠性、扩展性和性能问题
- 如果更新版本会影响大规模用户，应采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险
平滑部署的例子：
- 发布两个并行版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本，并将旧版本保留一段时间。相当于并行过渡，平滑迭代。
- 区域性逐渐部署（灰度部署），逐渐扩大迭代版本。
产品发布后，正是收集反馈信息、改进产品的最佳时机。可以通过专业分析工具（ 谷歌分析工具）、问卷调查、留言板、邮件讨论、现场测试等方式掌握用户行为情况。同时，客服人员、销售人员和合作伙伴的意见也不容忽视。
敏捷开发 & 瀑布式开发方法
敏捷开发方法的十大秘诀（适用于产品软件团队，不适用于定制软件团队）：
- PM即使产品负责人，需要与产品开发团队保持密切的联系，督促开发过程
- 明白产品方向并设定指标，规划周期适度缩短，反复迭代，用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求
- PM和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期
- 尽量把产品工作拆分成独立的部分，分而治之
- 用产品原型替代产品需求和功能说明文档
- 让开发人员自主划分迭代周期
- PM和设计师必须出席每天的晨会
- 不要轻易发布新版本，达到要求后再发布
- 迭代完成后展示产品现状以及下次迭代的产品原型
- 开展敏捷方法的培训，完成向敏捷团队转型的目标
瀑布式开发方法的基本原则：
- 采用阶段式开发：划分成固定的阶段，产品需求文档，设计高层软件架构，设计底层细节，编写代码，测试， 部署
- 采用阶段式评审：每个阶段结束后对该阶段提交的成果进行评审
瀑布式开发分为正式和非正式两种形式，正式形式参考美国国防部软件开发标准2167A以及后来的标准498；非正式形式较为常见，首先由市场人员收集市场需求提交给开发人员，接着由开发人员制定开发计划，设计软件架构，进一步完善设计细节，然后进入开发测试阶段，完工后邀请用户测试产品，最后再部署。
大公司的创新与管理
创新的的方法：
- 20%法则，这部分的工作时间用来创新研究
- 臭鼬工程，在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究
- 主动观察，选择实际用户作为观察对象，尝试用新方法解决已有的问题
- 改善用户体验，跳出技术局限，完善用户体验
- 收购小公司，维持创新手段，并引入创新型人才
十大秘诀：
- 了解公司制定决策的方式（原型演示，市场数据，商业模式，客户评价.etc）
- 建立人脉网络，与人合作，主动建立并帮助他人
- 臭鼬工程，找到志同道合的同事做出产品原型（说服效果）
- 自己顶上，主动争取并承担相应的工作
- 有选择地据理力争，不要过于偏执
- 会前沟通，形成默契，取得一致意见
- 合理分配时间，多关注自己的本职 工作（产品战略，路线图，产品原型和竞品分析）
- 分享信息，获得更多的资源支持和帮助
- 向上司借力，更好的开展工作
- 传播你的产品理念，做好内部宣传（产品理念）
产品篇
探索和开发富有创意的产品
苹果公司的启示
四点值得学习的经验：
- 硬件为软件服务
- 软件为用户体验服务
- 用户体验为情感服务（用户的情感需求）
- 产品为真正的需求服务（内在/本质诉求）
产品中的情感作用 & 情感接纳曲线
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才会体会用户的真实感受。
消费者购买产品大多源于情感需求。其中，企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品，大众消费者购买产品的原因多样化。
基于情感状态对技术接纳曲线的补充，根据消费者的情感特征分为：
- 技术爱好者，其需求主要来自于产品的技术特性
-
非理性消费者（尝鲜者），情感需求较为强烈，被进一步放大后会导致非理性的消费行为
普通大众，具有和非理性消费者同样的情感需求，但程度没那么强烈 - 理性消费者（早期消费大众），购买认为实用、成熟的产品
- 超理性消费者（后期消费大众），情感需求较为敏感，对产品较为要求苛刻
-
观望者（跟随者），约占总人群的15%，买公认的产品
其中，非理性消费者值得PM关注，研究其消费行为，从而推动产品跨越鸿沟；技术爱好者没有参考价值，容易误导PM。
充分挖掘最基本的人性情感需求，产品就接近成功了。
大众网络服务产品
管理大众网络服务产品的十条管理要点：
- 可用性，具备良好的用户体验是关键
- 人物角色，根据用户画像分类并完善产品
- 扩展性，可以用 20% 的资源作为系统扩展使用
- 持续可用性，系统的临时性故障处理
- 客户服务，维持良好的用户体验
- 保护用户隐私，做好安全性和保密性工作
- 口碑营销，为用户提供方便向社交圈推荐产品的方式
- 全球化，快速适应当地用户的差异化诉求
- 平滑部署，尽量减少不必要的更新，逐步过渡新版本给用户适应的时间
- 用户社区管理，与用户交流沟通，了解真实的用户诉求
企业级产品
企业软件的销售对象是企业，其类型主要包括：企业基础软件（例如：安全软件，系统管理软件，通信软件）和企业应用软件（例如：营销自动化软件，客户关系管理软件，企业资源计划软件）
十大经验要点：
- 可用性，企业软件的购买者非使用者
- 产品正常工作，按照正常设计的逻辑运行
- 特例产品，开发出的产品无法被广泛应用
- 特约用户，选取有特征的目标用户
- 销售渠道的需求，为分销链的每个环节提供价值
- 客户和用户需求，同时产品购买者和不同类型的用户对产品的诉求
- 产品安装，企业产品的安装成本较高
- 产品的配置、自定义、集成，完善产品体验
- 产品升级，简化产品升级技术和流程
- 销售策略，充分利用互联网新的销售手段
一般来说，客户不关心产品使用的技术，更在意产品是否能够解决业务问题。
合格产品应具有的特征：
- 产品具有价值，用户愿意付费
- 产品可以在多种环境下运行，非定制软件
- 提供必要的销售工具和培训，产品就可以通过销售渠道销售出去
- 产品公司可以为产品提供技术支持和完善工作
- 经销商、服务合作伙伴、客户明白如何安装、配置、使用产品
专用解决方案除了具有上述的特征外，还应具有以下特征：
- 软件能帮企业解决业务问题
- 产品可能由一个或多个组件组合而成
- 必要时，获得合作方的产品认证
平台产品
所谓平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能够在其基础上开发应用程序。其主要客户有三类：
- 应用软件供应商，选择你的平台创建解决方案的公司。其关心在平台的生存能力。
- 开发人员，应用软件供应商的雇员，有他们在平台上开发应用软件。其关心平台的开发工具，编程语言的易用性，以及可靠性和性能。
- 终端用户，应用软件的使用者，也是平台服务的真正使用者。其关心平台提供的服务和功能是否满足了自身的需求。
只有让终端用户满意，为其提供优质的服务，平台产品才是成功的。
总结
PM工作实践经验十大要点：
- 产品管理的职责，评估产品机会和定义要开发的产品
- 用户体验是产品的生命，打造用实用价值的产品
- 机会评估，明白产品要解决什么问题以及目标用户，产品评估指标
- 特约用户，选取有特征的目标用户并邀请他们试用并总结反馈完善产品
- 产品原则，确定产品战略指南和核心价值标准
- 人物角色，将目标用户分类，逐一分析并理解其情感和行为，作为决策依据
- 探索（定义）有价值，可用的，可行的产品
- 使用产品原型进行产品创意验证，直观展示思路
- 用户参与原型测试，获取有效的用户反馈
- 根据实际数据，提升产品指标，从而改进产品
PM的十大反省清单：
- 产品能够吸引目标消费的关注吗？
- 产品的设计是否人性化？
- 产品能在竞争中取胜吗？
- 我了解目标客户吗？
- 产品是否有别于市面上的其他产品？能在1分钟向客户解释清楚吗？
- 产品能正常运转吗？
- 产品是否完整？用户对产品印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
- 产品的特色是否与目标客户的需求一致？产品特色是否鲜明？
- 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
- 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
