阿米巴经营方法论总结

通读森田直行先生的《阿米巴经营（实战篇）》，我们可以通过书中的理论阐述和案例讲解，总结出阿米巴经营方法论的关键步骤为以下四点:

1、经营意识改革：导入阿米巴经营哲学

2、组织化变革&界定：分割能够独立交易和结算的阿米巴组织

3、经营结算制度：通过内部交易定价实现组织内市场化机制，实时反映差额收益和单位时间附加值

4、改进经营状况：通过每月PDCA循环，持续提高组织效能

理论要点，及对应到案例步骤，整理成表格如下：

学习阿米巴方法论的困惑与思考

阿米巴经营方法论，本质上解决的问题是，企业规模在扩张趋势过程中，随着组织内部额外交易数量的快速增加、各种生产要素配置愈发交错复杂，企业家或管理者仍主要依靠于相对静态化的专业知识储配、既有经验和直觉判断来应对，因此，失误的概率趋于增加而使得新增资源的使用效率降低，以至于组织加速达到“企业内部组织一笔额外交易的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一个企业中组织同样交易的成本为止”的这个中止平衡点。

阿米巴又名变形虫，随外部环境变化而不断变形。稻盛和夫及森田直行先生所提出的阿米巴经营，关键是在组织内部引入市场信号，让企业家不能仅依赖静态的专业经验，更要同时依赖于动态的市场信号来做决策。其原文阐述为“1）产品的价格实际上由顾客决定，顾客不接受价格一切都是空谈；2）阿米巴的生产现场是紧密伴随着市场价格的波动而运作的；3）如果市场价格持续下降，为了确保利润，则加大力度强化降低成本，进一步提高产能；4）实在不能保证利润的话也会考虑从此产品的竞争中退出。”这个市场信号，从本质上讲，就是自由竞争市场的价格机制调节。阿米巴经营，通过对大规模组织的分割，使得外部市场的价格机制能够从阿米巴结算单位的缝隙间深入到组织内部。

然而，这又似乎与罗纳德·科斯在《企业的性质》一文中所探讨的“企业存在的原因”相悖。科斯认为，即便在充分竞争的市场经济中，“企业”依然会作为“价格机制”的替代而存在，最核心的原因在于，“市场运作”利用价格机制来组织生产是有成本的，这种成本主要体现为所有发现相对价格的工作，即发生的每一笔交易的谈判和签约费用（简称“交易费用”）；企业，可作为某个专业领域/细分市场的权威来支配资源，把市场上一系列小契约内化打包成为一个大的契约替代，使得某一生产要素（或它的所有者）不必与企业内部同他合作的一些生产要素签订一系列的契约，从而节约了生产成本。这种系列契约，既包括空间上对多个生产要素签订的契约，也包括时间上对同一个生产要素的若干个短期契约（原文“如果签订一个较长期的契约以替代若干个较短期的契约，那么，签订每一个契约的部分费用就将被节省下来...企业或许就是在期限很短的契约不令人满意的情形下出现的。”）简言之，企业靠专业能力，通过把外部市场的资源交易打包内化，从而节约了巡价和签约的一系列成本。如按阿米巴经营的理论，企业被分割为可独立结算的若干阿米巴组织，这些阿米巴组织通过内部交易的方式来实现核算管理，不正反而增加了它们之间的谈判和契约成本吗？

关于这个问题，森田直行先生在书中是这样说的：“企业内部交易价格的确定，则取决于阿米巴之间的交涉和谈判。(P36)”在稻盛和夫先生的同名书籍《阿米巴经营》中则是这么解释的：“各阿米巴之间不是按照成本，而是按照制造成本加上各部门附加价值的金额来进行的，这时重要的是阿米巴之间的定价。定价并没有标准化的计算公式等公司内部规则，而是与公司之间的交易一样，是由各阿米巴领导谈判决定的...各个阿米巴就是这样充分考虑自身所处的环境，也就是市场价格、生产能力和成品率等因素，对每一项产品的核算进行模拟，然后再决定价格...但是，各个阿米巴领导之间还是有可能出现利害冲突引起纠纷，所以上司必须耐心倾听双方的解释，给出正确的指导...他必须是能让阿米巴领导心悦诚服的、具备正确的判断标准和高尚人格的人，而关键就是要真正掌握哲学思想。（P164-165）”也就是说，进行阿米巴切割之后，确实存在科斯所提到的交易费用增加，京瓷在企业内部抑制交易费用的关键方法之一是强有力的企业文化保障，通过决心和意念极强烈的光明正确的经营哲学导入，让企业组织成为一个“想象的共同体”，不回避谈判冲突但能化解其成本。这种相辅相成的关系，即森田直行先生所说的“论语和算盘必须一致”、“经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力，一个也不能少”。也如《天龙八部》中扫地僧所启悟的：“是以每一项绝技，均须有相应的慈悲佛法为之化解...只有佛法越高，慈悲之念越盛，武功绝技才能练得越多。”

另一个从技术层面上抑制阿米巴间交易成本的关键方法是，内部交易的单项定价应该是明确且相对稳定的。在天神会案例中，由于医疗服务价格是由政府制定的，合作对价也在这个已规定好的范围内，因此内部定价是有一个稳定的对标依据，相对容易一些。而在日航案例中，令森田先生感到最难的问题是如何把握每一个航班的费用，其最终的解决方案是直接定好一次航班各项费用的单位价格，这个单价既需有合理的计算逻辑依据，又要能随市场价格浮动而调整。也即是说，内部交易单价短期恒定可以避免谈判频率过高带来的内耗成本，长期浮动则可以传递市场信号以便及时止损，无论是“交易价格”的确定还是“更新周期”的把握，都需要非常恰当的拿捏，这大概就是“定价即经营”这句话的奥义所在。

另外，如果是处在一个资本助力补贴的市场，竞对的定价直接把消费者对优惠幅度的预期，从合理水平短期内拉升到过高水平，以逼退该市场的进入者，那么又应该如何看待阿米巴经营的方法论？

阿米巴方法论在****公司的应用探索

正如上一段所探讨的，阿米巴经营方法论的关键支点在于：1）经营哲学的导入，以使团队成为一个有统一文化导向的“想象的共同体”，其核心目的在于降低内部协作的交易费用，效果来自于慢工出细活的死磕；2）定价即经营，在摸索讨论中把握住内部交易定价的动态平衡，同时用“定价”培养干部梯队。这两点都需要在后续实践中深化认知和体会，而仅基于当前来想象阿米巴经营在要出发的落地，我想还是先按照第一部分所总结的四个步骤来做模仿。

1、经营哲学&文化导入

在确立我们所认可的文化内涵后，遵循文化植入组织的常规方法论，即“招聘”、“社会化”和“奖励”。

招聘-在面试招聘时尽量录用价值观跟企业所倡导的文化趋同的候选人；

社会化-通过“案例、仪式、培训”这三个渠道把意识武装到个体行为上；

奖励-通过非正式奖励如表彰、证书等以及正式奖励如升职、加薪等强化履行文化的结果。

阿里巴巴的中层管理提升三板斧“揪头发、照镜子、闻味道”也或多或少有植入企业文化的功效。

2、组织化变革&界定

这一步中最关键是界定能独立结算的阿米巴组织，而我认为一个阿米巴组织也不是越小越好，关键是要看定在什么样的规模上可使生产要素资源配置最优。

在****公司，直接影响业务流程的几个岗位为“BD、流量和客服”，他们之间是一个什么样的关系呢？按零售业形态类比的话，流量是销售员，BD是采购员，客服集成了几个角色：房控是库存管理员，跟单是交付配送员，话务和疑难才是狭义客服类的岗位（分别提供售前咨询和售后跟进等增值服务）。因此，有一种看待视角是以销售为导向驱动，即“客户拉动销售员（流量）拉动交付配送员（跟单）拉动库存管理员（房控）拉动采购员（BD）拉动上游供应商”。之前公司内部也曾以福建省为案例讨论过这种形态，即流量指导BD什么时节采购并组合什么样的资源套餐并争取拿到什么样水平的价格会比较受线上消费者欢迎。然而从实际结果上倒推来看，无法在全国范围内普及开来，更多情况下是“BD主导流量配合”，究其原因还是在于旅游业的商业模式中，深耕深控上游核心资源才是立足的根本。由于景区酒店等旅游资源前期投入大建设周期长，所以在一定时期内其库存是相对恒定的，当库存充足、全网分销价格一致的时候，属于买方市场、完全竞争市场；但随着库存消耗进度的推进，则可能会转入卖方市场、垄断市场；因此获取剩余库存和竞对底价的第一手信息，往往是决定当前周期内市场竞争情况的关键胜负手，而最有可能第一时间触及该信息的岗位就是BD。

鉴于****公司的业务形态，我想我们可以借鉴书中“新一佳超市”和“天神会”这两个案例的阿米巴界定方法。如新一佳超市案例以商品部为利润中心，向店铺和仓库支付合作对价，我们也应该是以BD为利润中心，向流量和客服基于订单间夜来支付合作对价；如天神会案例以职称资格和服务场所的矩阵结构，划分现场组织为结算最小单位，我们或许也可以以项目制或区域制的形式来进行组织重组，事实上目前的形态已经相当接近了，流量是跟着小区域的，房控是跟着大区域的，跟单则是跟着大渠道的（受限于渠道交付规则的限制），因此，关键的问题在于界定这些岗位间的合作对价，以及合作对价如何体现市场信号。

3、经营结算制度

尽管，把信息系统建设到能够按界定好的阿米巴单位来实时反馈非常准确的数据，这一点仍有待改进和完善，但我想只要足够聚焦投入，完全实现只是个时间先后的问题。经营结算制度的落地，关键点还是在于不同岗位间合作对价如何订立和更新。

对于***部门各岗位的业务操作单价应该如何确定，我们已经有做过测算，基本计算逻辑是根据该岗位合理的薪酬范围和合理的人员利用率情况，按相对理想的处理效率倒推出操作单价，大致如下：

例如，对于团购自有渠道来说，一个订单如果需要跟单介入处理发单催单和接收回传确认，其理想的人工处理单价成本为1.77元（含所有固定成本和变动成本分摊）。这还是我们预设的目标值，但可能目前的市场竞争甚至不支持这样的合作对价，那么谈判的另一方出价是多少，最终博弈均衡后的定价是多少？我们还需要有这样的测算过程和讨论机制。

另一方面是，我们不能只考虑眼前的情况，尤其是对于旅游业这种淡旺季峰谷值差距极大的情况，我们还需要把未来的不确定性纳入考虑，为降低非预期风险到什么样的程度而愿意在合作对价上多支付多少钱？这也是我们当前的难点，加之另一个难点是，目前的业务预测是基于各职能线自行估算，而不是组合成为一个全职能团队打通来互相分享预测数据共担风险。我们在重组切割阿米巴组织时，需要统筹考虑上述问题。

4、改进经营状况

尽管森田先生在《阿米巴经营（实战篇）》书中案例举了很多具体的改进措施来阐释此步骤，但总的来说还是过于轻描淡写，似乎解决了第三个步骤得到经营数据及时反馈后，就会顺利推进到此步骤。更接近现实的情况是，我们明知道某个项目持续亏损亟须扭转，督促推动但就是效果不明显，而另一方面手头也无更合适的人选接替项目负责人岗，故而暂时性妥协。

成熟的基于管理运营效率提升的改进方法论其实也有不少，例如消减劣质成本的六西格玛（绿带&黑带）、消减浪费的精益生产（Lean），优化流程的约束理论（TOC）等等，我们可能需要把这些方法跟着阿米巴经营一起同步引入到组织中，才能整体奏效。

以上。