第一次这么功利的被种草!

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0.3 2019.05.13 19:17 字数 2406

2019年日更第131天

图片发自简书App

面向业绩:梦想归梦想,绩效归绩效

管理工作并非总能收获大团圆的结局,还要时常做出真正艰难的决定。

管理只对绩效负责。

绩效就是达成公司的经营目标。

公司里的两层关系:

第一层关系,是以董事会为代表的所有股东和以CEO为代表的管理层之间的关系,这一层关系叫做“治理”;第二层关系,是以CEO为代表的管理层和员工之间的关系,这一层关系叫做“管理”。

董事会负责把公司的愿景、改变世界的梦想,转化成经营的绩效目标,管理层则负责达成目标。梦想归梦想,绩效归绩效。

想要真正做到对绩效负责,一定要懂得平衡三件事:

1、功劳与辛苦(可以为苦劳故障,但是要为功劳付钱)

2、梦想与现实(活着究竟是目的还是手段?当活着不是问题的时候,活着是手段,意义才是目的;可是,当连生存都成问题的时候,活着就是目的本身)

3、理论与实践(管理首先是实战,有用的才是最好的,新鲜的、漂亮的不一定就好)。

OKR:用好目标管理的指南针

OKR是“objectives and key results”(目标和关键成果)的缩写。简单来说,就是整个公司、团队和个人都要设立目标和衡量这些目标完成与否的关键结果。

OKR不解决绩效考核的问题,每个企业会有各自的绩效考核方式。

谷歌采用的是360度环评。简单来说,就是被考核人周围的同事,包括直属经理都会为其打分,最后加权算出一个得分。

360度环评的绩效管理和OKR的目标管理就像前行的两条腿,缺了哪一个都会使得企业寸步难行。

OKR使用指南:

1、目标要有野心,关键结果要可衡量

2、最多设立5个目标,每个目标最多4个关键结果,这样才能聚焦

3、目标从公司、到团队、到个人,层层分解

4、所有OKR公开透明。

SMART原则:有OKR这把刀,更要有SMART这套刀法

OKR是把好刀,但还要配合一种叫做“SMART原则”的刀法,真正统一目标,才能驾驭OKR。

SMART原则的最大作用是把“一千个人心中的一千个哈姆雷特”变成同一个。

第一招:specific(具体的)。就是一刀砍掉模棱两可。

第二招:measurable(可衡量的)。就是一刀砍掉标准争议。

第三招:attainable(可实现的)。就是一刀砍掉不切实际。

第四招:relevant(相关的)。就是一刀砍掉无关目标。

第五招:time-based(有时间限制的)。就是一刀砍掉无限拖延。

PDCA循环:谁在什么时间完成了什么大事

读书笔记:

PDCA四个字母分别代表plan(计划)、do(行动)、check(检查)、adjust(纠正)。

高质量不是来自基于结果的产品检验,而是来自于基于过程的不断改善。

plan(计划):一个PDCA循环式的计划,一定要有“who do what by when”,也就是“谁在什么时间完成了什么事”,要把责任明确到人。

do(行动):行动是最占用时间的部分,也是最重要的部分。

check(检查):每一件交代出去的任务就像扔出去的回旋镖,最终必须回到手上。这是PDCA的关键。

adjust(纠正):纠正是为了总结成功经验,制定相应标准,或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。总结成功经验是“纠正”这个环节极其重要的工作。

复盘:把所有经验教训都变成组织能力

学习型组织的诊断标准之一就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中总结成功经验,吸取失败教训,这就是复盘。

复盘纳为四个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。

回顾目标:准确、客观地回答两个问题(我们的目标是什么?我们的里程碑有哪些)。

评估结果:这一步很关键。通过准确、客观地描述结果,可以找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”。

分析原因:是什么导致了好的差异和坏的差异?分析原因时要注意,成功主要看客观原因,失败主要看主观原因。

总结规律:最重要的一步,是把“隐性知识显性化”的关键一步。

最后,把复盘总结发给大家;把总结的规律写进工作手册;为要开始做、停止做的每件事都启动单独的PDCA循环。

MBTI:如何了解自己和他人

性格比习惯更深层,更顽固。

MBTI中的M指的是美国心理学家Myers,B是指她的母亲Briggs,TI就是type indircator(类型指标)。人的性格有4个基本维度:心理能量(外向/内向);信息获取(实感/直觉);决策方式(思考/情感);生活态度(判断/知觉)。每个维度包含两种倾向,由此构成了16种性格类别。

MBTI对管理的作用:1、了解自我;2、知人善用;

项目三角形:优质、快速和廉价,最多选两样

读书笔记:

多快好省就是要同时做到优质、快速和廉价。但是,多快好省的目标很难同时达到。

同时做到优质、快速、廉价是对项目管理的理想化要求,以此为目标容易使团队不切实际,把原本可以事先防范的风险后置。

具体怎么做:固定第一边(确定不可妥协的一边,做为衡量项目成功的底线),调节第二边(选择剩余两个中哪一个更重要),投资第三边(全力以赴在第三边投入)。

六西格玛:精益管理,一次性把事情做对

在商业上,标准差越小代表产品质量的稳定性越高,这个稳定性特别重要。

这个神奇的六西格玛不仅是统计学概念,更是一套死磕过程改进的管理哲学。

DMAIC模型是实施六西格玛的一套操作方法,定义、测量、分析、改进、监控。

记住三件事:

1、变态的质量源自变态的过程管理

2、看似简单的DMAIC,不断循环会有奇效

3、质量就是稳定性,一次性把事情做对。

财务报表:只能用数字讲故事的三张报表

我们通常所说的财务报表不是一张,而是三张--资产负债表、损益表(又叫利润表)和现金流量表。

资产负债表:用资产减去负债,就是真正属于公司的所有者权益。

损益表:等于收入减去费用。

现金流量表:现金是公司运营的血液。

流动比率是流动资产对流动负债的比率,即流动资产几倍于流动负债。

风险管理:以最小的成本获取最大的保障

读书笔记:

风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。

风险=损失*可能性

四种风险管理方法:转嫁、规避、降低、自留。

向上管理:你敢管理你的老板吗

管理需要资源,而资源的分配权力在老板手上,因此当你需要获得工作资源时,就需要对老板进行管理。

向上管理是一种有趣的说法,其本质是一种影响力--更高超的影响力,用来影响那些对你有管理权的人。

如何获得高超的影响力:

1、建立信任(知情,始终兑现承诺)

2、储蓄影响(为老板提供很多真诚的帮助,相当于你在他的影响力账户里储蓄了越来越多的影响力)

3、向上沟通(不只提问题,也要给建议;给出两个以上的建议,并加以分析;与上司讨论,并由上司做决定)

第一次被紧急种草还要感受的书,明天继续,滚去干活了!

日记本