20200108每天听本书《丰田传》

每天听本书《丰田传》。

从这段经历可以看出,丰田汽车从一开始就有着强烈的自主研发意愿,拒绝全盘“拿来主义”。尽管出于现实需要,丰田汽车后来还是引入了美国的全套生产线,但他们无时无刻不在考虑,如何优化这条生产线,如何比美国人做得更好。

那日本汽车还怎么与美国汽车竞争呢?一想到这里,丰田喜一郎就有强烈的危机感。这种危机感后来成为了丰田文化的一部分。

作为创始人,丰田喜一郎经常身穿工作服泡在一线,通过长期的现场观察,他终于找到了削减成本的突破口。丰田喜一郎发现,传统的批量化生产方式,表面上效率很高,实际上存在着大量的浪费。

丰田喜一郎提出了著名的“JUST IN TIME”生产方式,一般翻译为“准时生产”。它的出发点是,最大限度地降低中间产品库存,只在必要的时间、以必要的数量、生产必要的零件。最理想的状态,就是让材料和零件在生产现场流动起来,而不是堆积在原地。只有这样,才能最大程度地去除浪费、削减成本;只有这样,少量生产的日本车才可能与大批量生产的美国车一争高下。

丰田生产方式以“准时生产”制度,来大幅降低中间库存,去除浪费。

丰田生产员工都是“一专多能”,每个人能操作5~6台设备。不但提高了生产效率,还增强了员工对工作的认同感和成就感。

大野耐一发明了一个重要的生产管理工具,叫做“看板”。具体做法是,由后工序给前工序送去一只空箱子,写上需要的零件数;前工序就按照这个数量进行生产,完成之后就停工,直到有新的空箱子送过来。“看板”的本质,是前工序把后工序看成自己的客户,严格按照客户的订单节奏来生产;而不是只图自己方便,把生产出来的货物一股脑塞给客户,或者扔进仓库。

还有一个重要管理工具叫做“安灯”,安装的安,灯光的灯。具体做法是,生产线的每个工作台上都有一个按钮,员工在工作过程中一旦发现任何异常,就按下按钮,工作台会亮起黄灯。这时候,班长、组长会马上过来协助解决问题。如果在几十秒之内问题得到解决,那么生产线就恢复正常;如果问题无法及时解决,那么这段生产线就会自动停止下来。

在大野耐一看来,“安灯”是一种重要的质量控制工具。员工一发现问题立即安灯,现场解决,就可以从生产源头把住质量关。而员工如果害怕被追责,发现了问题也不敢说,导致瑕疵品流入下游环节,到时候不得不返工、报废甚至是召回,损失就大了去了。这样一算账,员工主动“安灯”就是在为公司省钱,当然要鼓励和感谢了。

更重要的是,安灯制度培养了员工的主动观察、主动思考和自主行动能力,员工在工作时不仅需要动手,更需要动脑。一个全员参与的学习型组织就这样从基层开始生长出来。

有意思的是,当初发明“安灯”,并不是为了质量控制,而是为了解决现场员工的“内急”问题。当时,在大型生产线上作业的员工想上厕所时,常常找不到人来临时替代自己,又不好意思大声报告,所以就通过“安灯”来提示组长。如果灯亮后两分钟还没有人来顶替,这名员工可以自己停止生产线去上厕所。

大野耐一差不多花了20年时间,才让丰田生产方式在丰田内部落地生根,成为上上下下都一致认同、一以贯之的制度和理念。指导员的任务,就是要练就一双火眼,通过在生产现场的细心观察,找出存在的无用功,并尽可能消除。这听起来容易做起来难。

大野耐一绝对不会直接告诉下属该怎么改善,他只教给他们观察的方法,然后自己找出答案。培养员工的独立思考、自主解决问题的能力,一直是丰田生产方式的底层逻辑。

简单总结一下:

第一,丰田生产方式与福特生产方式的不同在于:福特模式是通过大批量生产来提高效率,而丰田模式是通过去除“无用功”来提高效率;福特模式把工人变成机器的延伸,而丰田模式把工人还原成真正的人。

第二,大野耐一把丰田喜一郎提出的“准时生产”理念,具体化为“看板”“安灯”等精益管理工具,用20年时间把丰田生产方式发展为一套完善的管理制度。

第三,丰田生产方式的精髓在于现场的持续改善。丰田公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员,把丰田生产方式扩展到了整个产业链,成为制造行业的生产新标准。

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