吾日三省吾身是论语的经典名句，其实在公司或其他组织中也有类似的做法，说得通俗一点叫总结，说得牛一点叫复盘。
说起总结，大家都不陌生，周、月度、季度、半年度、年度总结，林林总总，已成惯例。这些总结，说没有效果吧，似乎又有一点；说有效果吧，似乎套路都一样。能把总结或复盘上升到新高度、提炼出方法论或形成内部管理机制的不多。
一、盘点那些失败的总结
1、没有客观提炼出成功的市场规律
有些公司取得盈利之后就飘飘然，感觉不可一世，这和散户股民有点类似，赚钱之后自以为行情分析很到位、炒股技术水平高，到处传授经验、唾沫横飞，大有股神驾临之势。一旦遭遇市场连续下跌，便面如土色，萎靡不振。其实股民散户能够持续赚钱的，除了极少数能者之外，大多是市场爆发了上涨行情，在牛市阶段，闭着眼睛也能赚钱，并非炒股技术了得。这种成功如果不能正确归因，即使蹦得再高，今后也会会摔下来。
公司经营也一样，有时候公司盈利，并不是经营实力了得，而是整个市场都在发展，需求在不断扩大。在这个时候，不能被一时的胜利冲昏头脑而盲目自大，因为这时的盈利主要是市场的功劳；即使是经营得当，也要考虑到公司竞争优势的可持续性，例如当年的央视标王秦池依靠大量的广告投入取得爆炸式发展，但却不能持续。
2、没有真正总结出失败的经验教训
在公司的年度总结大会上，面对公司经营亏损的局面，各部门负责人开始互相推诿：销售部门指责研发部门产品开发不力，研发部门指责人力资源人才招聘不到位，而且研发经费也没有足额配套；人力资源反馈公司的薪资预算没有增长，薪酬待遇不给力，没法吸引人才；财务部门表示公司效益不好，没有这么多资金安排，还是要销售部门先打开局面，提升销售业绩才行……销售部门又反馈现在经济不景气，需求大幅下滑，竞争对手都在恶性竞争，我们的生产成本太高，又没有竞争力；生产部门又反过来指责销售没有大订单，无法实现规模效应降低成本……扯来扯去，最后闹得不欢而散。
3、没有针对性提出相应的对策
有些公司在提炼出成功的市场规律之后，满足于小富即安，未能继续扩大领先优势，踌躇不前，从而被竞争对手超越。有些公司在总结出失败的经验教训之后，但无法提出相应的解决办法，有的是涉及到领导者权威面子问题，有的是触及到既得利益者的利益问题，有的是担心越改革引发内乱，宁愿像鸵鸟一样选择埋头回避……凡此种种无法拟订政策并落实。
二、回顾那些成功的总结或复盘案例
1、联想的复盘工作法
复盘原来是围棋术语，柳传志大约在2001年把围棋的复盘理念正式引入到联想公司，并建立了复盘的规范流程，包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验四个步骤，成为联想的三大方法论之一，并推广到联想的海外公司，影响深远。
2、万达集团的复盘文化
在万达集团，王健林很重视复盘，他曾批示：各位总裁、副总裁，成都锦华城项目复盘总结报告很好，建议各位认真阅读。研究部主抓的复盘工作，既是研究创新，也是管理推动。明年起竣工项目很多，希望今后每年至少选3至5个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。更关键是报告要将问题分类，必须改进的问题改进了多少？由研究部给予评价，这样万达才能不断进步。所以，万达集团培养出真复盘文化，好的经验变成制度和流程固化下来，揭完伤疤根据复盘结果列出整改事项，而且还有检查落实环节。
3、万通的反省日
万通公司在1992年做了一个决定，把每年公司成立的周年纪念日定为反省日，用于检讨得失、改正工作，而且每一年的反省主题都不一样，例如《批判与进步》、《拥抱未来》、《绿色公司、企业公民》等等，冯仑称反省是万通公司的生存密码。
三、总结或复盘的关键启示
不论是个人，还是组织都需要三省吾身，有人甚至说复盘是企业不败的方法论，复盘应注意以下几点：
1、总结是需要公司领导层甚至一把手亲自参与的一项管理活动，需要参与者头脑风暴、深入交流，而不是年底的一份书面报告，而且只有领导者重视，才能确保总结不会流于形式。
2、凡是重复进行的经营或管理活动，都要养成定期复盘的习惯。只有形成习惯性的做法，才能不断改进和成长。
3、总结要以事实为依据。杜绝马屁文化，那些高呼“领导英明”的总结大会，还是少开为好；杜绝推诿文化，不回避矛盾，不推卸责任，共同分析和解决问题。
广州 黄慎躁
