好战略一定是问题导向的，许多企业的战略与实际问题脱轨。
该如何得到一个好战略呢？根据Rumelt的想法，分解为以下四个步骤。
第一步，充分地审视你所面临的问题和周边的形势，通过环境分析法和资源能力分析法，察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势。“隐而未发”这四个字非常关键。就像北洋舰队一样，它从欧洲引入很先进的舰只，中堂大人检阅起来威风凛凛，无形中其实也就形成了轻敌意识，貌似很领先，其实隐藏了很大的危机在里面。日本人正是察觉到了这种危机，所以，他们才能利用这个机会来制定出其不意的战略。
竞争对手分析，举一个例子说明它的重要性。如果你和一家企业在行业中形成对峙，你目前还没有把握发起攻击，但是，当你知道这个企业的领导人是被下属高度蒙蔽的，后面是不是加上一句，“你就有机会了”。这种情况，其实并不少见，很多企业的领导人，已经被他身边的人完全实行了信息封锁。比如，他的身边重臣，每天想的唯一重要的事情就是如何有效地取悦老大。比如，老大所能看到的，都是他身边的人有意安排的。这时，你只需要进行战略相持，就一定在将来有机会抓住时机，蚕食竞争对手，或者一举取得竞争优势。这就是发现隐而未现的因素的力量。
第二步，就是要在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题。Rumelt在书中列举了星巴克的案例。2008年，星巴克的单店的顾客人数有所下滑，导致利润下降，资产回报率也几乎缩减到三分之一。那么，星巴克到底遇到了什么问题，哪些问题是关键性的问题？这时，资本市场上的投资人，企业内部的高级管理人员都提出了自己的看法。Rumelt事后复盘来看，这时的关键就是要能够对事情背后的根本问题，作出判断。Rumelt说，如果不能找到核心的问题，就不能找到解决方案和行动，也无法有效地推断出策略。
这就好比一个人学习成绩不理想。我们不需要提出一个愿景，一个增加多少分的目标。这些东西都是结果，而不是方向，愿景和目标成不了战略。这时，最重要的是要找到问题：究竟是因为哪些问题导致学习成绩不理想。只有找到问题，才会有办法，才能找到解决问题的“杠杆”和“支点”。
第三步，找到解决关键问题的指导思想和原则。这里，我需要澄清一个概念，就是“指导思想和原则”，一定是粗线条的东西。我在前面讲领导力的时候，特别强调了“揣着明白装糊涂”是一种很高的领导境界。在战略管理的活动中，牢记这一点非常重要。很多时候，关于战略原则的讨论，一定不能太涉及细节。领导者确定战略方向，大家来关注执行细节，是有助于战略方案和行动方案落地的。
第四步，在很多企业，分析了众多问题之后，如果你的理解足够深刻，你会发现之所以存在这样多的问题，关键还在于自己组织上存在着诸多的障碍和瓶颈。而要解决所谓的战略问题，必须在基本制度、企业文化和组织架构等方面作大的变革。否则，单一改变可能于事无补，甚至还会徒增成本。这就是为什么很多变革，被称为战略型变革。
