笔记——战略型改革

好战略一定是问题导向的,许多企业的战略与实际问题脱轨。

该如何得到一个好战略呢?根据Rumelt的想法,分解为以下四个步骤。

第一步,充分地审视你所面临的问题和周边的形势,通过环境分析法和资源能力分析法,察觉到各种隐而未发的因素和力量,并推断其发展趋势。“隐而未发”这四个字非常关键。就像北洋舰队一样,它从欧洲引入很先进的舰只,中堂大人检阅起来威风凛凛,无形中其实也就形成了轻敌意识,貌似很领先,其实隐藏了很大的危机在里面。日本人正是察觉到了这种危机,所以,他们才能利用这个机会来制定出其不意的战略。

竞争对手分析,举一个例子说明它的重要性。如果你和一家企业在行业中形成对峙,你目前还没有把握发起攻击,但是,当你知道这个企业的领导人是被下属高度蒙蔽的,后面是不是加上一句,“你就有机会了”。这种情况,其实并不少见,很多企业的领导人,已经被他身边的人完全实行了信息封锁。比如,他的身边重臣,每天想的唯一重要的事情就是如何有效地取悦老大。比如,老大所能看到的,都是他身边的人有意安排的。这时,你只需要进行战略相持,就一定在将来有机会抓住时机,蚕食竞争对手,或者一举取得竞争优势。这就是发现隐而未现的因素的力量。

第二步,就是要在内外部形势分析之后,找出所面对的关键问题。Rumelt在书中列举了星巴克的案例。2008年,星巴克的单店的顾客人数有所下滑,导致利润下降,资产回报率也几乎缩减到三分之一。那么,星巴克到底遇到了什么问题,哪些问题是关键性的问题?这时,资本市场上的投资人,企业内部的高级管理人员都提出了自己的看法。Rumelt事后复盘来看,这时的关键就是要能够对事情背后的根本问题,作出判断。Rumelt说,如果不能找到核心的问题,就不能找到解决方案和行动,也无法有效地推断出策略。

这就好比一个人学习成绩不理想。我们不需要提出一个愿景,一个增加多少分的目标。这些东西都是结果,而不是方向,愿景和目标成不了战略。这时,最重要的是要找到问题:究竟是因为哪些问题导致学习成绩不理想。只有找到问题,才会有办法,才能找到解决问题的“杠杆”和“支点”。

第三步,找到解决关键问题的指导思想和原则。这里,我需要澄清一个概念,就是“指导思想和原则”,一定是粗线条的东西。我在前面讲领导力的时候,特别强调了“揣着明白装糊涂”是一种很高的领导境界。在战略管理的活动中,牢记这一点非常重要。很多时候,关于战略原则的讨论,一定不能太涉及细节。领导者确定战略方向,大家来关注执行细节,是有助于战略方案和行动方案落地的。

第四步,在很多企业,分析了众多问题之后,如果你的理解足够深刻,你会发现之所以存在这样多的问题,关键还在于自己组织上存在着诸多的障碍和瓶颈。而要解决所谓的战略问题,必须在基本制度、企业文化和组织架构等方面作大的变革。否则,单一改变可能于事无补,甚至还会徒增成本。这就是为什么很多变革,被称为战略型变革。

推荐阅读更多精彩内容