领导力:解决挑战性难题(第七章)


第七章:反思——领导者的学习

领导力学者本尼斯说:“反思是领导者从过去学习的一种主要方式。”(事后反思/事前反思)



第一节:反思的本质与阻碍

经验+反思=知识(美国教育学家波斯纳提出教师成长的公式=经验+反思)

公式一:经验+反思=知识

公式二:经验+难题=难题

公式三:知识+难题=方案

反思的本质

认知的三种心智:卡尼曼的第一系统和第二系统。

按时间点划分三种反思:事前反思,即时反思,事后反思。

人们难以反思

个体因素

我们都是认知“吝啬鬼”:思考的“最省力法则”,容易被情感和直观的内容控制。

情感妨碍反思:情感标签(emotional tagging)影响反思。

行动导向的经理人:相比较坐下来思考,人们更倾向于做事情。

管理学者明茨伯格研究了五位CEO,其从事50%的活动不超过9分钟,10%超过1小时。

霍华德·加德纳认为:领导者本质上是行动者。

社会因素

学校教育:反思的心智习惯需要教育培养逐步成长。

结果导向:绩效考核失败结果,人们会认为决策的错误;成功结果,则不再质疑决策。

学习近视:只注重能够迅速提高完成任务水平的学习,而忽视了更深层次的学习。



第二节:反思的主要步骤

《大学》中表达:“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”

国学学者南怀瑾据此把“知、止、定、静、安、虑、得”称之为“七证”——七个修正层次。

C·奥托·夏莫提出了“U形理论”:觉醒、观察、感知、自然流现、结晶、建立原型、执行。

第一步:知:意识到有值得反思的经验的发生——预设标准——达到标准自动报警——反思经验

一个项目的结束,或者取得阶段性成果。

一次新的尝试。

一次失败、挫折、失误。

一次冲突。

一次意外。

一次棘手。

一次突然心情变化。

一次人事变动。

一次重要会议或谈话。

第二步:止:停止行动,走入反思的空间,抽身出来——定时反思。

第三步:定:聚焦在需要反思的经验上,尽量在行为层面还原经验——写下来。

发生了什么?

为什么会发生?

我是怎么做的?

其他人做了什么?

结果怎么样?

第四步:静:冷静分析行为背后的思想,尽量还原自己和其他人的思考过程——写下来。

我当时是怎么想的?

我为什么会这样想?

我这么想有些什么假设前提?

其他人当时可能是怎样想的?

他们为什么会那么想?

他们那么想有些什么假设前提?

第五步:安:放下经验所带来的强烈感情——先远离旧情感,才会有新鲜的眼光——写下来。

把行动和人区分开——对事不对人。

把角色跟自我区分开(海菲兹):回忆事实——理清思路——放下情感

我对这件事感受如何?为什么?

这样的感受如果会影响我的判断,会有什么影响?

如果没有这些感受,我会如何做判断?

我还可以怎样感受?如果换成这些感受,会如何影响我的判断?

第六步:虑:换个角度思考,是反思的核心环节——反思的本质是元认知。

换人思考——寻找模式

还可以从另外哪些角度来看问题?

有什么知识得到了验证?

有什么假设被证实或者证伪?

这件事情跟另外哪些事情可以联系起来?

有什么反复出现的模式吗?

第七步:得:得出具体的行动指南——做行动计划。

我学到了什么?

将来遇到类似的情形,我可以怎么做?

以前的做法中哪些需要保留,哪些要舍弃,需要尝试哪些新做法?

我学到的东西,还可以用到哪些新的情形之中?

我学到的东西,哪些已经确定了?那些事需要继续验证的?

我暴露了什么坏习惯?需要怎么做才可以改掉?

我体现了自己哪些擅长之处?还可以怎么加以应用?



第三节:反思的关键——转换角度

在结果上转换视角

从损失角度转为收益角度(或者相反)

从话费角度转为投资角度

从对事角度转为对人角度

在目标上转换角度

从绩效目标角度转为学习目标角度

从小反思转为中反思或者大反思(从单环模型到三环模型)

在主体上转换角度(自我锚定——自我中心思维——同理心)

从自我角度转换为他人角度:换位思考

从自我角度转换为他人角度:换人思考

在时间上转换视角

从过去视角转为现在视角:如果你重新开始,你还会这样做吗?

从现在视角转为未来视角:5年后你希望过着这样的生活?10年后看你的选择?

其他在时间框架上的角度转换

在范围上转换视角

从个体角度转为集体角度

从个别角度转为一般角度



第四节:反思的要素与方法

反思的四个要素

抽身而出:从经验中抽身而出,以便分析经验(知、止)。

放下情感:客观看待经验,放下主观情感(定、静、安)。

转换角度:换一个角度看待经验,包括寻找模式等(虑)。

指导实践:得出经验教训,行动计划指导今后实践(得)。

反思的多种方式

写日记:领导力专家塔鲁拉·卡特莱特建议使用没有格子和线条的白纸本子,可写可画。

读书:符合“抽身而出,放下情感,转换视角。”——促进知和得。

参加培训:符合“抽身而出和转换角度。”

跟别人对话:访谈成功的人,对话的魅力。

自己跟自己对话:镜像自我的反思。

三个层次的宏观反思问题(稻盛和夫每日反思,德鲁克每年八月花两周反思过去一年的顾问工作)

小反思:是否完成了该做的工作?怎么做可以做的更好?有没有正确的做事情?

中反思:质疑目标,我又没有做正确的事情?是否做的是必要的事情?目标是否正确?

大反思:目标背后的假设——乔布斯,把每一天当作最后一天。

在组织层面反思

事前反思(组织反思制度化——皮克斯和联想集团)

情境规划

预演失败

事后反思

回顾:目标,行动,结果是什么?

分析:目标,行动,结果为什么?

探索:本来还可以制定哪些目标,采取哪些行动,获得哪些成果?

提炼:哪些做法与想法可以坚持?哪些需要改掉?有什么规律如何推广应用?

分享:需要对哪些人推广?什么时间什么形式推广?

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