作为SQE,如何应对强势供应商提出放宽品质标准的要求?

1. 所处背景

我公司的一台湾家具供应商,和我公司(我服务的公司是一家美资外企500强在亚太的采购公司,主要从事办公家具,小家电,清洁安全用品,工业部件,汽车配件)合作八年了,这家供应商一直帮我们公司提供折叠椅子,折叠桌产品。这种产品属传统性的产品,不是创新型产品,所以保持价格的竞争力非常关键。今年元月份因一次验货发现有产品尺寸超差(折叠桌宽度,折叠椅椅脚宽度)从而验货失败。供应商的业务经理对我提出:要求放松尺寸公差,以前是正负3mm,现在是要放宽到正负10mm。

2. 面临挑战

A. 供应商的业务经理是一名香港中年女性,非常资深强势,只要验货失败,就给我这个供应链品质经理打电话说停止给我们公司供货,这种情况已发生过三次。而且在去年和我们美国采购总监开会时, 当着我的面投诉我部门的SQE验货偏主观,标准不够清晰,新加入的SQE的验货标准偏严。后来我专门完善外观标准,召集SQE一起讨论验货标准达成共识。

B. 这家供应商提供的折叠五金桌子椅子结构是在美国市场有专利,曾经跟美国市场上的最大的一家公司打官司,花了几百万,最后和解平分是市场。所以我们采购说市场上可选供应商不多。

C. 我们的采购经理是站在供应商一起的,是想同意放宽标准,但不好明说,就抄送公司所有大老板,就说这家供应商是我们很重要的供应商,要SQE部门积极支持解决这个问题,而且采购说他本来是休假,特意放弃休假邀请我拜访这家供应商。而且后来几次在老板们面前给我施加压力试图想让我让步。

D. 后来在供应商那边开会,供应商不断地在采购经理面前说SQE验货标准偏严,有时候偏主观,言下之意就是我们的品质标准有不合理之处。我问供应商的业务经理,为什么过去八年多生产的货物都可以做到公差正负3mm?是否因为生产工艺有所更改变化?供应商业务经理竟然直接说不知道。

3. 采取措施

A. 首先我故意和采购经理在美国采购总监和公司几个高层老板面前,发邮件吵架非常激烈,吸引大家的眼球注意力,问采购经理这类产品,为什么没有按照1+1+1找一主要供应商,次要供应商,一备选供应商,而其他主要类产品,都有一主要供应商和一次要供应商;我强烈坚持一个观点,这家供应商最近内部在推行产品标准化,比如统一我们每类产品的高度尺寸和内部有生产自动化改善,来降成本。如果我们同意放宽标准,一定要供应商降价。

B. 我收集了我们同行这类产品在美国的八个竞争对手的产品标准,甚至拜访了主要竞争对手在漳州的一家供应商。发现公差有正负3mm,5mm,6mm,8mm,10mm,12.5mm。我们国家行业标准是10mm。所以初步得出结论放宽到10mm,是可以接受的。

C. 我安排了负责这类产品的SQE专门去供应商车间调查发现,测试30个产品,有2个产品尺寸超过公差3mm达到了6mm,并对这两个超差产品在供应商内部实验室做了BIFMA(美国家具协会测试标准)测试,测试结果是OK的。

D. 今年3月底美国采购总监拜访中国供应商,我和采购经理因为这个事特意拜访供应商协商如何处理。在美国采购总监面前,我和供应商业务经理非常激烈地争吵,我当时就反复坚持问一个问题:“这个标准3mm是供应商开始和我们合作时提供的,为什么过去多年没有问题,而最近觉得有问题做不到?”供应商业务经理不断说:“抱歉,当年给的3mm公差是没有经过她同意确认的,是他们的疏忽。” 于是我建议带着美国采购总监走访车间来看看工厂有什么变化?走访车间时,果然发现车间安装了不少机械手来自动化,很多岗位减少了人工,运用了精益生产单件连续流生产线等。看完工厂我们的采购经理马上改变口风说:“xxx(供应商业务经理),你们工厂做出这些更改来降低成本,若需我们配合支持,可以直接说出来一起协商,而不用这样委婉。”

E. 我们回到深圳办公室后召开会议讨论这个话题,我提出两个建议:a. 不同的品质标准公差有不同的价格;b. 针对这次放宽公差,我们需要启动PPAP(生产件批准程序)特别是计算CPK来确认制程能力和BIFMA测试来确保产品质量是符合客户要求的(这类产品的品牌是我们公司的第一大品牌,出现任何问题都会对该品牌造成负面影响),最后美国采购总监拍板同意公差10mm。

后来美国采购总监一回到美国,就特意发了一封邮件说:过去六年这家供应商一直没让他们涨价,但过去六年成本增加,且钢材价格上升趋势,而且最近两年每年都提出要涨价10%的要求,所以我们这次同意配合他们放宽标准。

4. 心得总结:

A. 作为SQE,虽不是采购但也是供应链环节的一个重要管理者,但对供应商的任何变化都要有敏感度来充分了解,因为任何变化都会影响双方的博弈关系,而且这些变化影响到成本和质量,交期。这个案例中的供应商曾因丢失一家美国的大客户,从而对我们示好,后来拿回了这个大客户,从而对我们强硬。不然有些供应商很可能把一些因素推卸到SQE身上,让SQE背不必要的锅。

B. 作为SQE,也要有供应链的全局思维,知道供应商,中国采购,美国采购各方的所想,比如成本,保供意识,并充分理解作为高层老板们的期待,这样做事时才会更好地满足相关方的期望。

C. 针对这个案例,特意召开了SQE会议,做了分享和解剖,要求负责每类产品的SQE,要每个月汇报供应商最近发生的变化,并识别出那些变化可能影响到价格,那些影响到质量标准,那哪些影响到交期。

作为SQE,要主动了解供应链上的任何变化都会对我们产生“牛鞭效应”,避免背不必要的锅。因为:

吃暗亏,往往会被别人认为你好欺负。

吃明亏,则被人理解为识大体有格局!

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