德鲁克是管理学大师，而《管理的实践》是奠定德鲁克管理学宗师地位的经典书籍，同时这本书第一次全面、系统的阐述了管理内涵。

通过阅读这本书，你可以有2大收获，分别是“1、企业如何定义自己的目标，2、如何通过目标管理来促进企业绩效”。

企业管理者常常面临最大的挑战就是“如何通过有限的资源为企业增效”，企业里常用的考核方式是KPI，借助目标牵引来驱动员工努力工作，按照书中德鲁克的意愿，目标管理是指将个人目标凝聚到企业共同目标中来。

一、企业如何定义自己的目标

在传统商人眼里，企业经营的目标就是实现利润最大化，通过“低买高卖”赚取差价，而成功的商人往往能快速识别市场环境的变化，把握交易时机，顺势而为，赚取财富。

但是德鲁克认为现在形势变了，企业家不在于等待机会，而是创造机会，企业主必须是积极主动的塑造经济环境，想尽办法突破现有的条件限制，不断创造需求、开拓市场。

德鲁克提出，企业的根本目标有且只有一个：创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向创造客户这个目标。

在《管理的实践》这本书中，德鲁克举了一个西尔斯公司的例子。

西尔斯公司的创始人叫做理查德·西尔斯，他凭着敏锐的嗅觉，大批买进亏本处理的廉价商品，然后通过密集的广告攻势向农民兜售，赚了很多钱。

其实西尔斯只是一个传统型商人，真正改变西尔斯公司的是他的继任者——罗森沃尔德。

当时在美国，农民是一个极其庞大的消费群体，虽然个体购买力不高，但整体购买力不容小觑。不过存在的一个问题是他们分散在偏僻的农村地区，交通不便，信息闭塞，一年到头难得进城采购一次。

西尔斯公司想要占领这块市场，就必须要打破传统的经营模式，对此，罗森沃尔德开创了一个全新的商业渠道——邮购商品。

西尔斯公司向农民家庭定期寄送邮购商品目录，目录上的商品经过精心规划，专门针对农民家庭的需求，以农民能够接受的心理价位进行销售。

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更重要的是，考虑到农民没有条件在事前检验商品，事后的消费者维权也很困难，西尔斯公司率先推出了“无理由退货”的销售政策。

这些开拓性的举措，让西尔斯公司很快成为美国乃至全世界最大的零售企业，60%的美国人都是它的客户。

西尔斯公司的例子充分说明了，企业必须用开拓性的活动来突破限制条件，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。

在这本书里，德鲁克列出了企业在8个关键领域的目标，包括市场地位、创新、生产力、资本、获利能力、管理者绩效、员工绩效、社会责任。

德鲁克说企业的具体目标实际上是多维度的，必须合理分配资源，关注每个关键领域的表现。

好比飞行员在驾驶时，必须同时关注多个仪表盘，如高度表、空速表、地平仪等等，才能确保飞行安全。如果只看一个数据，那是非常危险的。

其中获利能力只是8个分目标之一，而不是企业唯一目标。

而企业的利润指标只是衡量企业运营状况的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。

其次，利润是企业用来抵御风险的手段。

所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。

企业除了兼顾关键领域目标外，还需要兼顾短期和长期的目标，长期目标需要坚持5-10年才能看到效果。

《管理的实践》这本书告诉管理者企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。

总的来说，定义企业目标首先是需要将个人目标汇聚到企业共同目标中来。

二、如何通过目标管理来促进企业绩效

德鲁克的《管理的实践》一书中说，定义好了个人目标和企业目标之后，接下来一步就是将通过目标管理来促进企业绩效。

说到目标管理可能有点抽象，举个三个石匠的例子。

有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。

第一个石匠说，我在养家糊口。

第二个石匠说，我正在建造一座漂亮的大教堂。

第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在打造一座漂亮的城市。

从故事中看出，虽然3个石匠都是在砌墙，但他们目标不同，最后3个人的结果也会不同。

若干年之后，第一个石匠还是砌墙的师傅，第二石匠变成建筑设计师，而第三个石匠变成建筑企业的老板。

在个人目标的牵引下，第一个石匠很有可能磨洋工，第二石匠想的建筑本身如何提升。而第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对这座城市的整体目标做出贡献。

真正的管理者应该像第三个石匠那样为这座城市建设作出努力。

企业的每一级管理者，应该把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。

在书中，德鲁克还指出，作为企业CEO不能只担任一种角色，而是至少以下3种：第一、思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。

作为目标管理的第一步就是让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。

三、如何实现目标

制定完目标之后，接下来就是实现目标的过程，德鲁克认为，想要实现目标，首先需要从工作中获得成就感，这是对人内在的需求，无论是管理者还是一线员工，都是追求高绩效的动力。

德鲁克高度肯定科学管理的成就。据他估计，科学管理把工人的劳动效率提升了50倍。

科学管理强调，工作可以拆分成具体步骤，并且可以对每个步骤进行优化。不管是体力劳动者，还是管理人员或者专业人士，都可以通过分解步骤、优化步骤来提升自己的工作绩效。

一个人的工作必须拥有最低程度的完整性，他才会感觉到工作的意义，否则工作就只是强制劳动。比如，让一个工人组装一个完整的轮胎，就比让他只拧一颗螺丝，要好得多。

同时，科学管理强调计划的重要性，认为计划得越周全，后面的执行就越有效，而且，科学管理的计划和执行是分开的。

举个例子

IBM研发了一款新型计算机，由于工期太紧，工程设计还没最终完成就必须开工，最后的设计图纸是由工程师、领班和工人在生产线上共同完成的。

由于参与了产品设计，工人们都非常自豪，这款产品的质量和生产效率大幅提升。

后来IBM把这个经验制度化，每次推出新产品，都让工人参与产品设计和生产流程的规划，效果非常好。

在书中，德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法，书里的这段原话是：他们规定“下属每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明，他认为上司的和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍。同时也列出，上司和公司做的哪些事情，会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”

德鲁克的目标管理不是KPI，而是OKR的做法。

本质上，OKR更符合目标管理的本意，让员工掌控自己的工作，进行自我管理，而不是自上而下的控制。上级的职责，是支持、协助下属实现自己的目标，并且帮助他们进行自我完善。

总结一下：如何实现目标就是让员工自己思考目标，自己设定目标，实现自我管理。

四、写到最后

在德鲁克的《管理的实践》书中强调，企业存在的意义不是追求利润最大化，而是创造客户，利润只是衡量经营好坏的指标，实现平稳发展。

同时，实现目标管理分两步走，现实将个人目标汇聚到企业共同目标中来，其次是让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。

德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。

通过对德鲁克的《管理的实践》这本书的学习，让我更加清晰的明白企业目标管理的重要性，以及作为管理者所承担的角色和使命。