一张清单透露给你:哈佛大学是怎样训练谈判能力的

9分钟搞定

赢得利益还能促进友谊的方法

这本书讲什么?


这次,炫先森陪你阅读的书是《谈判力》,这是一本指导我们有效谈判的经典作品。它已经出版了近30年,一版再版经久不衰,已经成为全球最为经典的谈判书籍,是处理谈判问题的权威指南。


本书一共有3位作者,这3位作者均是来自“哈佛大学谈判项目”组成员。所以,这本书也被誉为哈佛大学关于谈判的最权威指南。这3位作者分别是:罗杰·费希尔,哈佛大学教授,“哈佛谈判项目”主任,为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务;威廉·尤里,国际谈判协作组织顾问,“哈佛谈判项目”创立者之一,曾在哈佛商学院为企业家和政府官员讲授谈判课程;布鲁斯·巴顿,“哈佛谈判项目”副主任,曾创办过两家致力于谈判培训和咨询的顾问公司。



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我们平时是怎样处理谈判的呢?


谈判这个词,看起来很正式。但实际上,生活无处不谈判。比如,两个人商量晚上吃什么、说服孩子早点睡觉、和老板谈加薪、在菜市场讲价,这些都是谈判。


我们平时常采用两种谈判方式,分别是:温和式谈判和强硬式谈判。


温和式谈判,是为了避免双方的摩擦冲突,是希望在达成共识的同时还能保全彼此的面子和维系彼此的关系。为此,采用温和式谈判,很容易在谈判过程中做出让步,甚至承受单方面的损失。然而,最终他们却发现,自己被对方利用了,吃了闷亏。


采用强硬式谈判的人,则认为谈判是一场零和博弈,不是你赢就是我输,所以宁可头破血流也坚决不让步。这种硬碰硬的谈判方式,不仅会使自己筋疲力尽,还会伤害到与对方的关系。


由此可见,无论是温和式谈判还是强硬式谈判,其结果不仅不能照顾到谈判双方的利益,还会破坏谈判双方的人际关系。


你或许会认为,谈判就是如此,利益和人际关系就像鱼和熊掌不可兼得:想要利益,就要以牺牲人际关系为代价;想要维系人际关系,就需要吃点亏。


很多人和你一样,有这种想法。所以,许多人对通常的谈判技巧并不满意,甚至对谈判敬而远之。



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利益和人际关系真的不可兼得吗?


非也!


“哈佛大学谈判项目”研究出来的“原则谈判”方法,就能公平解决谈判双方的利益冲突,还能进一步促进人际关系,为以后的合作铺路。


原则式谈判是指,在道理、原则上强硬,对人则采取温和的态度,既不强硬也不温和,而是刚柔并济。原则式谈判,是一种“鱼和熊掌可兼得”的谈判方法,也是迄今为止“谈判世界”里最有效的谈判策略。而本书之所以被奉为谈判圣经,就在于本书详细介绍了原则式谈判。


原则式谈判,真有这么神奇吗?


原则式谈判之所以是最有效的谈判策略,源自它的4个原则,这4个原则分别是:把人和事情分开看;谈判双方的利益都要照顾到;为共同利益创造方案;尽量找到中立客观的评判标准。



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原则1

把人和事情分开看


我们每个人都是带有强烈情感的生物,在谈判的过程中,感情往往和客观利益纠缠在一起,这无疑会影响谈判结果。所以,要想解决客观利益问题,又不影响彼此的感情,就需要把利益问题和人际问题分开处理。这就是原则式谈判的第一个原则:把人和事情分开看。


比如,你随口说了一句“厨房怎么这么乱啊!”丈母娘很可能会火冒三丈:“我天天变着花样给你们做饭,你竟然指责我!”


你只是在陈述事实,但丈母娘却认为你对她进行人身攻击。丈母娘就是没把人和事情分开看。


把别人提出的问题看作是对自己的指责,这是把人和事混淆带来的第一个后遗症。


把人和事混淆的第二个后遗症是,把别人的意见和反馈进行主观推测。你跟老板提加薪,老板却跟你聊公司最近业绩不是很好。你心想:完了,老板开始哭穷了,这是不想加薪的节奏啊。于是,你心生不快,开始反驳,说自己如何如何努力,公司整体业绩不好不是自己的问题等等。老板一听也急了,你是公司一分子,公司业绩不好怎么会和你没关系。这么聊下去,两人不欢而散,谈判失败。


其实,老板和你说公司业绩不好,并非不想给你加薪,只是想卖个人情给你,意思是公司在业绩不好的情况下还是会给你加薪,希望你更卖力地给公司干活。但是,由于你把老板的反馈做了主观推测,从而导致了谈判失败。


该怎样区分人和事呢?


首先,你要认识到,要想在谈判过程中利益和人际关系兼得,就必须把对方视为合作者,并且要让对方感受到你的这份认识。这样才可以避免对方把你提出的问题看作是对他的指责,或者对你的意见和反馈进行主观推测。


其次,在沟通的过程中,只说自己而不谈对方。在很多谈判中,双方都会花大量的精力和时间去解释、谴责对方的动机和意图。这样做,会使双方陷入互相指责的境地。要想在谈判中取信于人,就不能一味地分析对方做了什么,或者为什么那么做,而应该专注于表达自己的感受。比如,你可以说“我很失望”,而不是“你违反了承诺”;可以说“我感受到了歧视”,而不是说“你是个种族歧视者”。表达自己的感受,既传达了信息,又不会使对方采取守势,拒绝接受你的意见。



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原则2

谈判双方的利益都要照顾到


谈判为什么会谈崩,即便达成了共识为什么双方心里都憋着一肚子的火?原因很简单,就是每个人都在为自身的利益做争取,而没有考虑到共同利益。所以,要想双方友好地妥善地解决利益冲突,就需要将双方的利益都照顾到。这就是原则式谈判的第二个原则:谈判双方的利益都要照顾到。


谈判双方的利益都要照顾到,也就意味着我们在谈判时,要着眼于利益,而不是着眼于立场。利益可以找到共同的利益,但立场往往是各自为政。


然而,我们许多人在谈判过程中,着眼点却在自己的立场,其结果就是上文说到的,谈判谈崩,或者即便达成了共识但彼此心里都憋着一肚子的火。


比如,你提议去看《侏罗纪世界2》,但是你女朋友想看一部国产的小鲜肉主演的爱情片。


你与女朋友产生分歧,就在于你们的立场不同。你的立场是,好不容易有时间看电影,当然要看口碑好的热门大片;你女朋友的立场则是,这是我和男朋友的约会时间,当然要看浪漫的爱情片,否则就表示他不把我放在心上。


弄清楚双方的立场之后,就会发现,要想“解题”就容易多了。比如,你带着女朋友去看《侏罗纪世界2》,与此同时你还买了零食和鲜花一起入场,或者看完电影后带女朋友去高级餐厅吃饭,给女朋友一个浪漫且难忘的夜晚。


如果你始终纠结立场问题,就会觉得女朋友不够善解人意,女朋友也会觉得你不在乎她,甚至不爱她,那问题就严重了。


从这个例子可以看出,每个人的立场是具体明确的,但立场背后的利益却可能不明显;谈判双方的立场是对立的,但背后的利益却不一定是完全冲突的。立场只是表象,利益才是本质。透过立场的表象,发现各自需求的利益的本质,这才是达成共识的关键。


怎么才能完全照顾到谈判双方的利益呢?


方法是站在对方立场上,多问问“为什么”。


比如,上班的时候,你觉得办公室很闷,想把旁边的窗户打开,和你并排坐的同事却很不乐意,坚持要关上窗户。你们两个人为此争论不休。开窗户与关窗户,是两个完全不一样的立场,如果一直就这个立场谈判,永远不会有结果。但如果问问“为什么”的话,事情就明晰了。


你为什么要开窗户?因为你觉得闷想要呼吸新鲜空气;


你同事为什么不要开窗户?因为他认为开窗户会有穿堂风,把桌上的文件都弄乱了。


这时,“解题”的“答案”就清晰了:可以把隔壁的窗户打开,这样既能让新鲜空气进来,也不会有穿堂风弄乱文件。


你看,着眼于利益,照顾到谈判双方的利益,而不是着眼于立场,就能找到有效的解决问题的办法。



原则3

为共同利益创造方案


照顾到谈判双方的利益之后,我们要为共同利益创造方案。为共同利益创造方案,可以确保谈判双方在这个过程中,都能得到自己最想要的东西,使谈判双方都能实现利益最大化。这就是原则式谈判的第三个原则:为共同利益创造方案。


然而,现实生活中,我们很多时候并没有创造方案,而是紧盯着单一的方案,所以双方并没有得到自己想要的东西,或者即便得到了自己想要的东西但并没有实现利益最大化。


我们来分享一个小故事。一个大人给了两个孩子一个橙子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两人吵来吵去,最终达成了一致意见,由一个孩子负责切橙子,而另一个孩子选橙子。然后,这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子,高高兴兴地拿回家去了。


回到家后,其中一个孩子把皮剥掉扔进了垃圾桶,把果肉放进果汁机里榨果汁喝。而另一个孩子,则把果肉挖掉扔进了垃圾桶,把橙子皮留下来磨碎了,混在面粉里烤蛋糕吃。


这两个孩子看似谈判成功了,每人分得一半的橙子,但实际上并没有获得利益最大化。


一人拿橙子肉,一人拿橙子皮,这才是利益最大化。


而这样看似谈判成功实则没有实现利益最大化的例子,在我们日常生活中比比皆是,原因就在于没有创造方案,而是紧盯着单一的方案——眼前的这块蛋糕,绞尽脑汁地想,该怎样切割,才可以分得多。


上文中,把隔壁的窗户打开,就是为共同利益创造方案。为什么说,这是为共同利益创造的方案呢?


此前你和同事纠结的是你身边的窗户,而现在“解题”的“答案”却是隔壁的窗户。这就是创造出来的方案。


想要创造方案,确保双方都能得到自己最想要的东西,使谈判双方都能实现利益最大化,就需要我们摒弃单一思维,不要切割蛋糕,要想到把蛋糕做大。


假设,你是一家炼油公司的老板,每年你向市政府上缴100万的利税,但现在市长要求你每年上缴200万的利税。你心想:蛋糕就这么大,如果上缴的利税翻倍,就意味着落进你自己口袋里的钱少了。这时,你该怎样与政府谈判呢?


我们不妨来进一步分析。


市长想要什么?想要钱——用于市政建设,或减轻普通纳税人的负担。但是,仅从你这里,市长并不能得到现在和将来需要的所有钱。所以,除了提高你的利税之外,他肯定也会提高其他企业的利税标准。与此同时,为了促进当地的经济发展,市长肯定也想推动企业的进一步发展。


你想要什么呢?你当然不想多交利税,你想拿着钱去改善工厂的炼油技术、扩大规模,把生意进一步做大。你甚至还想吸引一些塑料厂把厂房建在自己公司附近,以方便使用自己的产品。然而,如今,政府提高企业利税,估计不会有塑料厂来建厂房了。


如此分析,你和市长的共同利益就变得明显多了。你们的一致目标是:加速工业发展,推动经济发展。


这时,你就会发现,要想照顾到共同利益,不仅不用切割现有的蛋糕了,甚至可以把蛋糕做大。


比如,你建议政府,对新企业实行5年免税政策,以吸引更多的企业进驻。看似免税了,但是进驻的企业越多,会加快推动当地的经济发展。政府从中得到了利益,而你也会从中得到利益——吸引塑料厂建厂房的想法也可以落地了。


说到这里,相信你有了惊人的发现:正是由于双方的需求不同,所以我们才可以把蛋糕做大。但是,日常生活中,我们却总是认为双方的差异会造成问题,会把原本不大的蛋糕切得四分五裂,殊不知差异也能解决问题,甚至做大蛋糕。


所以,为共同利益寻找方案时,一定要“创造”方案,而不是紧盯着面前的蛋糕思考该如何切。



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原则4

尽量找到中立客观的评判标准


怎样判断为共同利益创造出来的方案是否有效呢?这就需要找到中立客观的评判标准。比如,采用市场同类标准、专家的意见、惯例、法律等等标准来评判。通过中立客观的评判标准,而不是单凭各自的意愿,谈判双方就都不用让步,还能得到公平的解决方案。这就是原则式谈判的第四个原则:尽量找到中立客观的评判标准。


我们来看一个常见的购物案例:


顾客:老板,这个手镯怎么卖?

卖家:好眼光!这个手镯是我们店卖得最好的一款,800块。

顾客:咦,这边上磕了一点呢,要不500块得了。

卖家:进价都不止500块呢,你这是要我亏本了卖啊。

顾客:那就550块吧。

卖家:如果你诚心想要,我让一步,你也让一步,就750块吧。

……


无论这个手镯最后以多少钱成交,买卖双方心里都会不爽,买家仍旧会觉得贵了,卖家会认为买家太精明自己没赚到钱。并且,这样的成交毫无效率可言。


但是,如果“明码标价”或者“扫一扫立即可以查看市场行情”,那么,买卖双方就不会为了价格纠缠不休。


“明码标价”或者“扫一扫立即可以查看市场行情”,就是中立客观的评判标准。


那么,我们应该怎么制定中立客观的评判标准呢?


制定中立客观的评判标准,需要我们分两步走。一步是,制定公平标准,下一步是,制定公平程序,只有标准没有程序,标准就不会得到落实,公平也就不会发挥作用。


道德标准、先例、科学判断、行业标准、效率、传统标准等等,都可以成为制定公平标准的参考。


标准制定出来后,一定要制定程序。没有公平的程序,会使公平的标准得到滥用。有一个经典的故事,是说一个寺庙里有7个和尚,由于僧多粥少,所以经常出现矛盾。如何让每个人都能喝得上粥,成了当务之急。

起初,7个和尚每人每天轮流值日负责分粥。结果是,只有负责分粥的人能吃饱,其他人都吃不饱。后来,7个和尚共同推选出了一位德高望重的老和尚来分粥。结果是,与老和尚关系好的人能吃饱,其他人却连一次吃饱的机会也没有了。这种办法,竟然滋生了腐败。

再后来,成立了3人分粥委员会和4人监督委员会。结果是,两个委员会常常互相攻击、扯皮。等粥好不容易分完时,粥已经透心凉了。这种办法,效率太低。

最后,7个和尚总结经验和教训,想出了一个办法:7个和尚轮流值日分粥,但分粥的人要等到其他人都挑完后,吃剩下的最后一碗。奇迹竟然出现了,从此以后,和尚们都能均等地吃上热粥了。


你看,和尚们都知道公平的标准,那就是每人都分得一样多的粥,但由于没有公平的程序,所以公平的标准总是落实不了,甚至还滋生了腐败。后来,分粥的人要等到其他人都挑完后,吃剩下的最后一碗——公平的程序形成了,公平的标准也就落实了——和尚们都能均等地吃上热粥了。


制定中立客观的评判标准之后,该怎样运用客观标准与对方进行谈判呢?


首先,双方应就每一个问题共同寻求客观标准。比如,你准备买套二手房,不妨开门见山地对房产中介说:“你要想高价,而我想要低价,那我们不妨看看同一小区同一户型的二手房现在卖多少钱?以此作为参考吧!”


其次,要做到以理服人并乐于接受合理劝说。比如,你向老板提出涨薪,你的参考标准是,自己的绩效优异,同岗位别家公司的薪水标准等等。但是,老板却答应你期望值一半的薪水,并提供给你在岗进修的机会和费用。这时,你就应该权衡老板答应的薪水加上在岗进修的机会和费用,是否符合你的期望值。如果符合,就不应该继续纠结于实际到手的薪资。


最后,遵从原则,绝不屈服于压力。压力的形式多种多样,如贿赂、威胁、强迫、武力或者拒绝让步。面对压力,我们应该让对方摆出理由,提出适用的客观标准,否则坚决不妥协。




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这本书书名可改为

《赢得利益还能促进友谊的方法》


以上就是《谈判力》教给我们的有效谈判策略——原则式谈判。


我们来总结一下。


通过《谈判力》这本书,我们掌握了既能够保障谈判双方的合法权益,公平解决双方的利益冲突,还能进一步促进人际关系,为以后的合作铺路的谈判方法——原则式谈判。


原则式谈判之所以有效,源自它的4个原则。这4个原则分别是:把人和事情分开看;谈判双方的利益都要照顾到;为共同利益创造方案;尽量找到中立客观的评判标准。


这4个原则,其实都指向这样一个观点:谈判的各方关系,往往比任何具体问题的结果都重要。也就是说,维系关系的意义远远高于谈判的结果


这真是一个令人大跌眼镜的结论啊。


但,仔细想想,它并不颠覆。


因为绝大多数的谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的。因此,谈判应该是围绕着促进而不是有损人际关系,以及为以后的谈判铺路的目的而展开的。


并且,能够进一步促进人际关系,为以后的合作铺路的谈判,也一定是保障了谈判双方的合法权益,公平解决双方的利益冲突的谈判。


最后,我们再跳出谈判本身来看这本书。


这本书,实际上为我们解决了这样的一个问题:如何化冲突为促进人际关系?


这本书告诉我们,冲突与人际关系并不矛盾,先要搞定人际关系,才有可能妥善解决冲突。


搞定人际关系的方法,也就是原则式谈判的4个原则。


这么说来,这本书适合我们每个职场中人阅读,它能帮助我们有效地提升沟通能力,以及解决利益冲突的能力。因为冲突无处不在,沟通时时发生。


好了,以上就是《谈判力》的全部内容,恭喜你又掌握了一个解决冲突促进人际关系的方法。喜欢炫先森的讲书可以关注我,也可以分享给朋友。下次见。

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