#短毛猫书房#《战略历程:穿越战略管理旷野的指南》笔记01:为什么

今天开始读《战略历程:穿越战略管理旷野的指南》。看了华杉先生在微博上的介绍,觉得挺有意思,买了有一段时间了,感谢亚马逊的记录,买于2017年6月17日,半年后才翻开。

买书如山倒,看书如抽丝也

《封面》

过去关于战略方面的书读得不多。

因为行业的关系,读了王志纲工作室的案例集,算是开始了解这方面的知识。2011年读了《定位》,再后来《超级符号就是超级创意》、《冲突》,或案例,或理论,或散布在不同文本中的战略思想。走马观花,也就沾了点香味,一些想法,一些观念,一些拼拼凑凑的方法论。

这本书用译者序中的内容来说,思想高度浓缩,要读懂这本书,应该配套地去读各个学派的名著,相互印证反复琢磨,不建议走马观花式读。所以还是日日不断,读一点是一点。

明茨伯格就不多做介绍了。

光从目录来看,全书共十二章,第1章是概述,最后一章是总结,中间一共10章,论述的是各个战略管理学派。目录看起来就觉得刺激,正文282页,但愿能坚持读完,遇到读不懂的,没法相互印证的,就跳过吧。

《战略历程》目录

读这本书关键还是这句话——谨以此书献给那些思想自由的人们。我很不要脸地对号入座了。

开玩笑。

就是好奇。

进入第一章吧。

《战略管理概述——战略管理这头大象》

以寓言《盲人摸象》为开端。这个寓言大家应该都不陌生,6个印度人,每个人摸到大象的一部分,就认为大象像绳子、扇子、长矛等等,6个人争论不休,都过于僵化和固执,尽管他们每个人都有正确的地方,但从整体上都是错误的。

当时学这个寓言的时候,没有多想。 现在看寓言的象征性比较强,其实盲人只要多摸几个地方,就可以获得全面一些的认识。

问题在于现实中,没有人具有审视整个大象的眼光,每个人都只是也只能抓住一个局部,对无法触及的地方一无所知。

所以我很喜欢说,在战略决策上,所有人都在盲人摸象,只是有的人认为自己掌握了全部,不承认自己是在盲人摸象。

另一个问题是整体不是局部的简单相加,但是认识整体必须从局部开始。

为什么分十个学派?

魔力数字七加上或减去2,是我们处理信息的限度。人话就是,凑成十个,多了记不住。

数字7经常用于认知上面,界定认知极限,比如提到一类产品的品牌,最多只能记得7个。当然,这是个绝对的说法,实际上并没有这么神奇,有的品牌比如汽车,能想得起来的可能不止7个,有的少于7个,比如包子,我只想得起狗不理品牌。

所以对这个数字7,不要太当真,人的记忆确实有限,但是是不是一定就7个,肯定不是。

从传播上来看,数字7传播起来简单。就像一万小时定律,让人以为必须是一万个小时,才能成为大师,有的要有的根本不需要。

每个学派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面,这样的观点片面,但是深刻。大象不可能只是一只长鼻子,但是大象确实有长鼻子。

十个学派分成了三类。

设计学派、定位学派和计划学派,相对更关注,注意相对这个词,如何明确表述战略,而不关心战略形成过程的一些具体工作。

随后的六个学派,侧重于描述战略的制定和执行过程,而较少关注对理想的战略行为的描述。

认知学派指战略在企业家的脑海中逐渐形成的过程。

学习学派说战略必须在组织的不断适应和学习过程中,一步步逐渐形成。

权力学派与学习学派有些类似,把战略单程是一个协商的过程,组织内部的冲突协商,组织与外部环境的协商。这一条我没看懂,希望后面能解开疑惑。

文化学派认为战略根植于组织文化中。

环境学派侧重战略是企业对外部情境的反映过程。颇有适者生存的味道。

结构学派崇尚整合,把战略归结成清晰的阶段。

十个学派有的已经衰弱,有的方兴未艾。欲知命运如何。且听下回分解。

明天继续第一章。

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