核心领导体系建设对中学生乐团的重要性

从2001年建立手风琴乐团开始,到2009年建立交响乐团,再到2017年将接力棒转到新教师手中,我在中学学生乐团的建设道路上有过17年的经验。

以我对音乐的欣赏能力,我当然希望能够建设一支高水平的乐团。但结合学生乐团的实际条件,我对一所中学学生乐团能够达到什么样的艺术水准必然会回归一个客观理性的标准。即便如此,我也对曾经达到的成绩感到不甚满意。

与同样以中学生为背景建立的其他一些乐团对比,我们曾经达到的组织、管理、协作程度还远远不够;曾经在音乐技术的难度、技巧的纯熟、作品的理解、音乐内涵的表达等方面还非常初级。

我知道好的乐团是什么样的,我知道优秀的学生乐团已经达到了什么水准,我有明确的目标和方向。可是,在原有的条件下,我带领的乐团所达到的水准,已经是最高水准。

如果继续由我带领乐团,在外部条件不变的情况下,乐团不会超越曾经达到过的水准。何况外部条件不但没有好转,反而愈发不利。

如果想进一步提高学生乐团的组织和表现能力,重要的不是激励指导教师,不是提高学生的积极性,不是设置过高的目标。这些都比不上后台制度建设的重要性!

制度建设的核心很简单:让能够调动资源的人管理乐团,成为乐团的负责人,与乐团的成败利益相关。

我考察过全国数所学校的学生乐团,其中整体水准比较高的团队,无一例外都具有较高层级的领导决策体系。大多数团队由校长担任乐团团长,主管副校长担任乐团常务副团长;有书记和办公室主任搭班组成乐团领导体系的;也有将音乐组组长提升到平行于学生、教务等处室级别,可以直接对校长负责的。

一个实际的例子:某学校乐团的主要领导是该校书记,这位书记退休前我曾经谦虚地向他表示学习,结果人家毫不客气地回了一句:“我是书记,我说了算,你能和我学什么?”这句话听起来很刺耳,但话糙理不糙,“说了算”就是乐团能够成功发展的制度基石。

乐团制度建设最底层的逻辑是:乐团代表的是学校的整体实力,是学校形象的展示,是学校理念的表达,是学校管理能力的外在显示。只有上升到学校高度,才能切实调动一切有利资源,建设和发展一支高水平的学生学生乐团。

管理级别越低,乐团水准一定越低,这个道理也很容易推理:国家级的乐团就是比省级乐团水平高,省级乐团又比县级乐团水平高。原因何在?背后就是人、钱、势。

高等级团队可以吸收到高水平的人才,可以获得更多的资金支持,可以获得更多的政治机会。越是低层,这些资源就越少,缺人、少钱、没人搭理,能折腾出多大动静来?

我不打算把话说得过于直白,意思就是:从一个乐团的核心领导体系,就能看出这个学校对乐团寄予的实际期望,为发展乐团准备的真实决心,当然也能预测这支乐团未来的成长空间和艺术水准。

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