人力资源项目推不动?是你道行不够深!

很多HR都勤学苦练,想要集“十八般武艺于一身”,除了夯实传统的六大模块,还学习一些高大上或流行的工具,参加一些专项培训。秉承“学有所用”的理念,力图把学到的知识转化为人力资源项目推进,推OKR、三支柱、做人才管理项目,等等,但大部分人的结果往往差强人意。问其原因,听到最多的说法——老板不够重视。

“老板不重视”成为了所有HR推进项目不成功的理由。诚然,得不到老板的重视和支持,HR变革的项目的确很难推进,更不用谈什么成功。其实,老板的不重视归根到底是你所做的事情不是老板最关注的,或者你提供的内容不是他想要的。也就是说:不重视只是表象,除去老板自身的原因,归根到底还是你的专业度不够。

一、专业与否,体现在你对老板需求把握上

你的项目为什么推行不成功,你说老板不重视HR?如果贵司的HRD是老板重金礼聘的,他又怎么会不重视呢?如果HR的各种项目老板都不重视,那老板重视什么呢?到底是不重视人力资源还是不重视人力资源部?他重视的内容和人力资源有怎样的关系?是不认可你的项目内容,还是你做的项目在老板看来不是紧急重要的事情?

不是不重视HR,而是你没能把握老板的需求。以下是常见的两种情况:

1、习惯性地按HR工作者本身的经验来思考工作,并没有仔细思考这是不是公司目前最需要解决的问题;比如你去建设HR的体系,而不是去考虑哪些业务目前最需要HR的哪些支持;

2、有时候我们并不了解老板需求背后真正要解决的问题是什么。举个最近我接触的案例:一个老板告诉HR企业文化很重要,要好好培训一下。这位HR便努力地去做企业文化培训,而且做得很认真,但结果是各个部门都支持不够,参与度不高,他的认真最终沦为了无用功。

实际上,老板要的是希望通过培训让企业文化落地生根,在工作中展示出文化所倡导的行为。如上案例,如果要将需求变成文化落地,这就不仅是培训本身就能解决的问题了。

所以HR不仅需要搞清楚老板需要我们做什么,更要弄清楚他背后的目的是什么。这样做事才会有明确的方向。就算老板有些事情没有交代,但因为目的很清晰,我们可以主动去完善而不是被动的等待老板的指令。

如果老板有明确的需求,要用你的专业去思考需求背后到底是要解决什么问题,用什么方式解决。就像以上的案例,需求本身是文化培训,但目的是文化落地,培训本身并不能完全解决文化落地的问题,所以要在一开始就用你的专业告诉老板这个问题如何解决,并达成一致,再形成项目并推进。

如果需求是模糊的,如何寻找需求呢?大部分的HR都会说老板只重视业务。的确,老板都重视业务。既然重视业务,那我们是不是清楚公司的业务与我们的工作之间有怎样的关系?从我们的角度可以给到怎样的支持?你先看看,自己是否可以回答如下的问题:

老板希望达成怎样的业务目标?

基于公司目前的现状,影响达成目标的因素有哪些?

这些因素中哪些是从HR的角度可以去改善的?

了解业务的现状,从老板重点关注的问题出发,从他容易忽略的角度帮助他分析达成的重要因素(有时候你的访谈报告只不过是老板早已了解的二手信息),然后把需求形成明确的人力资源的项目。

二、专业与否,体现了你对“人”的理解

我们要推进人力资源项目,需要老板和各部门领导的支持和认同。仅有专业知识是不够的,因为项目实施的主体不是HR,而是老板和各部门领导。首先你要给老板画个像。你了解你的老板吗?看看你能否回答如下问题:

1、老板有怎样的目标?

2、老板的价值观是怎样的?

3、他的喜好是什么?

4、哪些是他的心理按钮(哪些行为可能让他爆炸,比如当众顶撞他)?

5、他喜好的工作方式,是集体讨论、闷头思考,偏文案模式还是喜欢听你口述?

6、他关注细节还是喜欢看大局?喜欢快速决定还是步步为营?

7、管理风格偏管控还是偏授权?

优秀的HR能了解老板的性格和状态,结合老板的需求去引导和开展人力资源项目。

不可否认,有时候我们会觉得自己的想法和老板不同,与老板的意见有分歧,甚至认为老板有些观点很傻×。是什么原因导致你和老板之间的差异?这里有几种情况。比如:

1、职位不同看问题的重点和角度不同。有时候是因为我们没在老板的位子上,很多情况我们并不了解,只是从自己的角度考虑问题;

2、置身事外,说说容易。有时候看似下一个决定并不难,这是因为我们身处事外。毕竟是打工身份,任何重要的决定对老板来说都是风险,老板人在局中处理起来更难。

3、信息不全或不准确。还有的时候,老板并不方便把一些信息完整的告诉你,你的信息不全,所以对事情的判断会和老板不同。

你要影响老板首先要了解老板的个性特质,再用对方能接受的方式去影响他。这不仅需要运用你专业的能力,更需要你对“人”的深厚理解。只有两点同时具备才有可能影响老板,具备向上管理的能力,然后推进你的项目,这两点也是一个成功的HR必备的能力。

三、专业与否,在于你入职前对企业对老板的判断上

很多人力资源项目的推动并不成功,在你求职的时候就埋下了祸根。

求职的时候HR似乎对于岗位薪酬的多少、工作的稳定性、企业的规模等问题的关注度远远大于做什么、应该如何做。由于自己处于求职状态的心理,对于企业招聘这个职位的目的,解决怎样的问题,目前的现状怎样,公司的文化价值观是什么,应该如何做,缺少必要的沟通和探讨。入职以后,发现自己和企业之间存在着各种不和谐,文化价值观的差异,做事思路不同,关注的重点迥异,各种利弊关系又很难得到协调处理,因此往往发现好不容易摆脱了一个“坑”,又跳进了另一个“坑”。

做HR的都知道,选才比发展更重要,也就是说培养一个人的难度大于选择一个人,这点对于你选择老板也很适用。老板并不是那么容易影响和改变的,如果你觉得这点很难,就必须学会如何去选择一个适合你的老板。

静下来想想,你对老板的要求是什么,哪些是你的底线,哪些是你一定不能接受和改变的,带着这些问题在求职的时候去寻找答案。(偏重于分析个性和价值观的匹配度)

在具体工作内容上,你需要把HR的知识整理一遍,思考一下你的工作有哪些是需要得到老板的支持才能成功,需要他支持到什么程度,把这些变成具体的内容,带着问题在面试中寻找答案。(偏重于分析工作成功的关键要素)

实际上,我们发现HR在求职过程中被面试的多,提问的少。选择是双向的,学会判断哪些公司能去,哪些不能去,也是你专业能力体现的要素之一。

总之,HR的专业之处在于“解决能解决的问题,判断不能解决的问题”。遇到具体的需求需要回答以下问题:

问题是什么?              (了解真实的需求)

用什么方法解决?       (方法正确)

需要怎样的支持?       (明确成功的关键要素)

现状是怎样的?          (关键要素是否具备)

如上,根据你的经验能初步判断项目成功的可能性。

所以你的专业性和经验是在项目前就展示出来的。做扁鹊很难,神医也有看不了的病,试着学习如何做扁鹊的哥哥,这些将是你专业能力和经验的综合表现。


推荐阅读更多精彩内容