写在正文前

这是一篇翻译的文章，原文发表在 Product Habit ，标题是「How Duolingo Built a $700 Million Company Without Charging Users」 在网上检索一下就能找到，原文中还有很多相关内容的链接。

英文原文读了好几遍后，还是忍不住想翻译出来。一是希望被更多的人看到，二是翻译自己喜欢的内容是学习英文和写作的绝好机会。

看完这篇文章，自己最大的感触是关于创业这件事的底层逻辑。Duolingo 的历程点通了几个自己一直有困惑的点。

虽然常看到很多类似的创业故事，但多数是隔着一层的，因为没有相关的行业知识自然不会体会那么真切。对于这篇文章，因为自己的背景和经历，自然心有戚戚焉。

翻译中过程中，也记了不少的感想和体悟。本文篇幅有点长，可能装不下了，下次专门写。

正文

2009 年语言学习软件公司 Rosetta Stone 上市的第一天就募到了1.12亿美金。通过服务全球语言学习者这个广大且细分的市场，成就了这家成功的上市公司。其最高年收入超过2亿美金。

但同是做语言学习产品的 Duolingo 的创始人倒认为， Rosetta Stone 只获取到了很小的市场份额，而且其商业模式并不好。因为Rosetta Stone 只针对语言学习市场中极小比例的人群，并向他们收费。Duolingo 的创始人觉得，他们有个更好的点子。为什么是更好？下面这个谷歌热点趋势图就说明了一切。

Duolingo的创始人找到了一个更广大的市场，它的规模远大于Rosetta Stone。那就是，那些想学新语言，但又花不起大价钱买昂贵学习软件的几亿用户。

最终，Duolingo 打造了一个帮助全球学习者学习外语的免费app。目前每个月有2500万的活跃用户借助Duolingo 的网站或者app自学外语。Duolingo 也在保持免费的情况下，成长为了一家7亿美金估值的公司。

Duolingo 能在保持初心的同时，成为了一家成功的大公司，有两个主要因素：一是选择了一个大市场；二是精细化测试A/B 测试，所有产品决策由数据驱动。

如果细细探究一下，Duolingo 保持增长的秘诀是：

1. Duolingo 早期的语言测评服务及众包翻译服务都有盈利，这样才有条件打造一款免费又有用的学习产品

2. 变现的需求使得 Duolingo 加倍地发展其付费翻译，同时不断激励用户贡献他们的翻译内容

3. Duolingo 最终重新聚焦回用户，并开始在教育领域深耕，这将他们引向了新的变现策略

过去的这些年Duolingo都在不断地尝试变现，偶尔甚至会在里面挣扎。就算到了现在，仍然没有清晰的变现方式。

不过Duolingo 用户的持续增长，为后来的各种尝试提供了很好实验环境。他们建立了测试流程和用户群，这样来就可以来测试到底什么才是最有效的。在这个过程中，就能进一步地了解自己的业务和市场。更重要的是，他们探索出了很多未来业务扩张的可能路径。

让我们来进一步看一下他们到底做了什么，以及如何将这些方法应用自己的公司和业务上。

2009—2012: A/B 测试和众包塑造了 Duolingo 早期的商业模式

当 Rosetta Stone作为一家成功的上市公司被大家熟知时，Duolingo 的创始人正在寻找一种让全球学习者更方便地学习语言的方式

在 Duolingo 之前，巨大的花费和成本是学习外语是拦路虎。虽然像 Rosetta Stone和 Open English这样的软件，能让世界各地的用户在自己家里就能学30多种外语，不过问题是需要花几百美元才能学到最基础的课程。

2009年 Rosetta Stone的价格页

通过 CD 或订阅的形式卖几百甚至几千美元的昂贵个人软件在当时被认为是业内的标准模式。但 Duolingo 的创始人Luis von Ahn和 Severin Hacker 注意到了这种模式的局限性。他们都是外来移民，所以知道在世界各地其实存在着这样巨大的群体：他们极度渴望学习英语，但又负担不起高昂的学习软件费用。

有外语学习需求的多数在学习英语，这样的人有约8亿人，他们并没有太多钱。之所以不是学法语是因为，这些人学习语言可不是为了夏天去巴黎度假。他们学习外语就是为了在呼叫中心找到一份接线员工作。——Luis von Ahn

而这8亿潜在的用户并没有一种学习语言的途径。而在此之前的语言学习领域，为用户而设计（以用户为中心）一直被忽略的。在这样的机缘巧合下，Duolingo 正在撬动一个巨大且刚需的市场。

巨大的市场规模反过来也是 Duolingo成功的关键。 因为有大规模的用户群来进行A/B 测试，不断验证想法，进而在早期就能找到能引起用户共鸣的策略。

但是他们并不局限于获得用户反馈。基于大规模的用户，Duolingo 有了一个更高的目标：众包翻译网页。当 Von Ahn 看到他的家人和朋友因为不能读英文，而无法在互联网上获得跟懂英文的人相同的内容和信息时，他意识到翻译网页这个潜在的市场。

Duolingo 早期的变现计划就是，请用户将 B端公司客户的英文内容翻译成用户正在学习的目标语，然后Duolingo 向 B 端用户收费。

虽然一开始的几年，Duolingo 其实并没有实际开始这种 B2B 业务，但App早期的架构是以实现这种众包翻译的商业模式为最终目标的。

于是早期模式就这样诞生了，总结成一句：学习一门新语言的同时，借助所学完成指定的翻译任务。

现在让我们探究一下，Duolingo 早期是如何占领一个巨大市场，以及如何以市场规模为杠杆来打造商业模式的。

2009

Duolingo 开始于卡耐基梅隆大学计算机教授 Luis von Ahn 与其博士生 Severin Hacker 主导的一个项目。那时候 von Ahn 刚把之前的公司 reCAPTCHA卖给了 Google，正在寻找新项目。 打造 reCAPTCHA 的经验，为 Duolingo 之后通过众包方式来交换劳动力价值打下了基础。reCAPTCHA 会让用户识别图片上的字母和数字，来验证当前用户是不是真人。验证真人身份的同时，用户也无偿地标注了那些扫描仪不能识别的文字。之后 von Ahn 也将同样的方式应用在了 Duolingo 上。

（译者注：上面这种图片很熟悉吧，没错！这种识别图片上文字的验证方式就是Luis von Ahn发明的）

那时 von Ahn 正在寻找一个更大的新领域，希望将从上面这种模式中应用上到其他产品上。那时候，他正好跟他的博士生 Hacker 讨论关于教育工具的想法。他们都有一个切身体会，那就是学好语言的重要性。von Ahn 是在危地马拉长大的，在那里学习英语相当昂贵。而 Hacker 在瑞士长大，这是一个有四门官方语言的国家。

他们对语言学习的共同认知，以及都看好该市场尚未开发的潜力，这样两人开始尝试打造一种更亲民的语言学习新方式。

2011

从2009到2011年，这两年Hacker 和 von Ahn都在为这个想法努力，不过并未向外公开。但其实在背后已经敲定好了引入投资。因此，在发布第一个测试版之前，Duolingo 就融了330万美金的 A 轮投资，投资方是合广资本以及个人投资人Ashton Kutcher，后者由娱乐明星转行做投资人。

根据合广资本的投资公告，Duolingo 打动投资人的并不是要打造一个免费教育工具，更多的反而是，能大规模地生产人工翻译网页内容的稳定商业模式。

“Luis 的想法是，机器翻译还不够好。虽然谷歌翻译能让你大体明白整体意思，但如果想达到理想的结果仍然需要大量人工参与。如果你想在国外媒体上读一篇长博客或文章，机器翻译和有人工参与的翻译二者之间的差距是非常明显的。于是，Luis, Severin Hacker及其它 Duolingo 团队成员给自己设定了一个挑战：如何让更多的人来翻译网页。他们的解决方案是将“翻译”变成语言学习的副产品（让学习这门语言的学习者来翻译），因为学语言是全世界的人已经在做的事情。” — 合广资本合伙人 Brad Burnham

Duolingo 不仅向投资人展示了一种社会协作的机会，而且让人看到了进一步加强和扩展在线内容协作生产的可能性。翻译作为语言学习中非常重要的副产品，同时很多公司又有在线内容翻译的需求，于是Duolingo 就有了从这3亿美金规模的翻译市场获利的潜力。

就在同一年，von Ahn 第一次在自己关于众包的 TED 演讲中公开介绍了 Duolingo，他将其称作大规模的线上协作模式。他介绍了利用网上社区来搭建免费语言学习工具的潜力。

这种最早的推广模式是至关重要的，这次的 TED 演讲让 von Ahn 触及到了大量的早期目标用户。这并不是过分推销，这种有好的方式也让这部分早期用户对 Duolingo 产生了好感。这次的演讲被超过100万的人浏览。

在之后的一年中，这个演讲为 Duolingo 的测试版带来了30万的注册用户。

这是 Duolingo早期为数不多的几种市场推广方式之一。

Duolingo landing page, July 2011

在测试版研发的过程中，有超过10万人使用了 Duolingo，同时还有超过50万人等着尝试。这又从侧面证明了其目标市场规模确实是巨大的。在这10万使用了 Duolingo测试版的用户中，大约3万人成了常用用户。他们每周至少花了30分钟在这个网站上。因为这个产品填补了一个其他任何产品都没有的空白。

2012

2012年6月， Duolingo 结束了测试版，并正式向所有人开放了服务。那时上面有四门语言课程，分别是英语、西班牙语、法语和德语。包含了学习词汇、通过翻译练习语法和句法的环节。

根据 Ahn 所说，早期的用户就习惯通过做翻译练习的方式来学习和使用这个产品，完全是因为在产品中刻意强调了翻译练习的重要性（而非用户自己的喜好）。

“当你真正在做一些跟实际生活相关的事情，比如（德语或法语学习者）读德语或法语的新闻，就会真正获得一种成就感” von Ahn 说。“这也同时强化你学习一门语言的动力。”

Duolingo 实际的学习效果也没有辜负其承诺。在2012年发表的一份独立调查报告显示，平均而言在 Duolingo 上花34小时相当于在大学学习一学期的语言课程。 

通过翻译来学习引起了用户的共鸣。尽管 Duolingo尚未将这些翻译内容卖给 B 端公司，但用户已经可以贡献相当可靠的网络文本翻译。Duolingo 的产品也已经建立起来一套生产高质量翻译的机制。

质量高是因为它会比较几位用户对相同内容的翻译，取其最优。据 von Ahn说，他们的翻译结果比机器自动翻译的要好很多，只比专业的翻译差一点。总之，这种机制让 Duolingo 能生产出又好又实惠的翻译。

那年下半年，也就是2012年9月，Duolingo宣布获得1500万美金的 B轮融资，这在产品开发上是一个重要的里程碑。Duolingo团队说他们计划用这笔融资增加更多的语种以及开发移动端的 App。

那时的产品正不断优化和了解用户，比如 App会根据用户翻译的结果持续地判断用户的水平，从而只给他们分配与其能力相匹配的翻译练习。他们已经开发出了一套系统，可以追踪用户来自哪里，在 app 上花了多少时间，以及为什么想要学习这门语言。

此时，Duolingo 作为免费App增长迅猛，周活用户大约有25万。虽然尚未尝试变现，但已经有一些盈利计划，比如向那些上传需要被翻译的内容的用户收费。

2012年11月，Duolingo 发布了 iOS版本。这样用户就能更方便地随时随地学习，另外手机上也有跟过游戏化的空间，比如通过使用图片、短视频以及手机上的麦克风，来帮助用户学习词汇、书写以及练习口语。

另外也可以通过手机特有的功能，来进一步增加用户粘性，比如通知推送以及其他让用户上瘾的各种功能等。

以上在早期用户积累方面的成功，以及随着网页版、移动端版本的发布，Duolingo 有了很好的开始。他们围绕一个很有新意的商业模式打造了自己的产品，并把免费的语言学习和网页内容翻译，把这两个看似无关却又都是刚需的两头连接起来。

对未来有明确的愿景的同时也打好了坚实的基础，但是此时仍然没有任何盈利。因为他们先把重点放在了C 端用户上，尚未开始B2B业务，或者向合作伙伴出售翻译内容。

但是Duolingo需要满足投资的期待，同时也需要打造一个能保持长期增长的机制。因此，他们将不得不把焦点转移到如何变现上。向学习者收费肯定不行，因为Duolingo 的愿景就是做免费又易用的产品。

所以他们下一步的计划是同时在翻译服务和B2B方向上，而前者已经被早期用户证实有效。

2013-2014：新的B2B和UGC模式助力商业变现

Duolingo 证明了他们的想法是正确的。拿着1800万美金融资，以及每日几万名新注册用户，他们可以自信地说：这确实是一个有巨大潜力的市场，而且用户和投资人都对其独特的语言学习方式很感兴趣。

但光有好点子还是不够的，还必须盈利。他们需要找到一种新意又稳定的创收模式，这样才可能在设定的轨道上保持业务增长。此时，他们已经拥有一个非常受欢迎的免费产品，如果直接向用户收费的话，肯定会减缓用户增长。

另一方面，von Ahn 也不喜欢广告这种方式。因为他们认为用户留存才是王道，商业广告一定会让用户体验大打折扣，从而对留存不利。

否定了这些传统的模式变现之后，Duolingo 回到了最创创立这家公司的原因。创立之初，他们向用户宣传的是：翻译网页内容的同时学习一门新语言。而用户学习过程中产生的副产品：翻译题答案，对于生产原创内容的公司来说是非常有利用价值。正如Duolingo 的投资人所看中的，这是一个能获取利润且有很大潜力的资源。

就这样 Duolingo 的尝试开始了。在接下来的几年里，他们开始跟别的公司合作，向他们出售用户生成的翻译结果。由此获得的利润可以补贴了为用户提供的学习资源的成本，这样得以让Duolingo 继续提供免费的服务。

同时，Duolingo 也坚守以用户体验为王。现在也有变现需求，Duolingo更是需要想尽办法让用户在APP上持续学习，因为只有这样才能翻译出更多的内容。于是，为了尽可能地优化产品，他们一丝不苟地测试用户体验的每一个细节，设计游戏化机制，用这些数据来驱动决策。

下面我们来一步步看一下Duolingo是如何打造他们的 B2B 商业变现模式的。同时如何加倍进行用户体验的 A/B测试，来保证有足够多的用户稳定地生产这些能带来利润的翻译结果。

2013

Duolingo 首次宣布跟 BuzzFeed 和 CNN 合作。这对Duolingo来说非常重要，因为这标志着新的 B2B 商业变现模式的开端，BuzzFeed 和 CNN 付费购买Duolingo 用户翻译的内容。首先，这种 B2B 的翻译服务只针对那些能将英语翻译成自己母语的英语学习者。

Duolingo 用户翻译的一种在线内容示例

对于像BuzzFeed 和 CNN这样公司来说，这种模式也是很划算的，因为他们每个字只需花4美分，而翻译行业的平均价是差不多6到10美分。

另外，用户的翻译也能捕捉到语言的细微差别，这也是以上这类公司所看重的。BuzzFeed 的国际副总裁 Scott Lamb说：我们需要一种能够领会到文化和俗语相关信息的翻译。有了Duolingo 的服务，我们就不用自己从头搭建翻译团队了。

在Duolingo开始出售翻译的时候，一天大约能翻译完600篇文章。但其中只有10%能为真正带来收益。盈利之路还很漫长。

就在2013年，Duolingo 被评为App store 年度 APP。这也从侧面进一步证明Duolingo是多么受欢迎。这一年，他们又增加了意大利语和葡萄牙语课程，这样一共有六门语言了。

团队也一直在持续地对用户体验进行游戏化，这对让用户养成使用习惯至关重要。Duolingo 的增长副总裁 Gina Gotthilf 说，持续地使用是用户真正获得产品价值的前提，“没有人能只通过在周六或周日学习，就能学会一门语言。因此我们需要让用户每天或隔天就来学习。” 留存对打造一个强大又有活力的用户基数也是同样重。

他们使用的一个最重要的游戏化机制就是：连续打卡。这是一个能记录用户连续多少天使用 APP 学习的机制。

在这个过程中，增长团队会使用 A/B 测试来验证每个细节，比如如何设定打卡目标、什么时候推送提醒打卡的通知以及通知上的文案等。他们发现连续打卡机制确实能激发用户的积极性和热情。而每个这样的小细节优化都能增加几个百分点的日活。

在同一年，Duolingo 还打造出了「Duolingo 孵化器」来增加社区活跃度和产品价值。这个项目可以让志愿者们来创建Duolingo上暂时还没有的语言课程，当然其他传统语言学习产品服务也是没有的学习内容（特别那些小语种）。

通过孵化器项目，Duolingo发展处另一种形式的众包，即让那些对还没被添加课程的语种感兴趣的人，也来发挥自己的热量。有意思的是，尽管这些制作额外课程的志愿者们并不会因此获得任何物质回报，但他们还是愿意做。Von Ahn 说：我们想在全世界免费地教语言，所以也不能给这些合作者什么报酬。但这样的愿景已经能足够驱动用户来志愿贡献内容了。因此，他收到了数以千计来自世界各地的邮件。在这个项目启动不久，就有超过两万人申请制作新课程。

2014

二月，Duolingo宣布获得两千万美金的 C 轮投资。此时的Duolingo 拥有2500万注册用户，1250万活跃用户。该公司宣称决定引入 C 轮融资的原因主要是投资人的踊跃，特别是领投这一轮的 Kleiner Perkins。

他们说，将利用这些资金来招聘更多优秀的员工，增加更多语种，特别是要增加「group 小组」功能，这样就能让第三方机构和班级老师也能使用Duolingo进行教学。尽管 von Ahn 仍然认为盈利并不是此时优先级最高的事情，但B2B 翻译模式正在运作着，同时也计划开放新的自助翻译服务入口来增加营收。

“我们接下来的主要目标仍然是继续成为真正能帮用户学会一门语言的工具”。他的逻辑是，扩大用户基数可以间接地促进翻译模式的变现，这二者并不冲突。

通过让自己产品更好用，来促进Duolingo的翻译服务，这是当时优化产品的一个重要目的，毕竟在当时翻译服务是变现模式的核心。（为了生产更多更好的翻译结果）驱动着 Duolingo 进行谨慎又系统的产品优化。

他们的 A/B测试在产品迭代中形成了一种正向循环。团队越是通过测试来优化产品、提升价值，就越有机会获得更大的用户样本来进行测试。因此，Duolingo的致胜策略，一是对产品进行游戏化，二是通过已形成流程的测试机制一遍又一遍地测试，找到最能让用户上瘾的点。通过数据来精准地理解用户对什么敏感，这样就能深入了解用户的心理，反过来又能帮助设计出合适的激励机制。

而且这些提升是有累积效应的。比如在 APP 图标上加上一个通知红点，就能提升1.6%的日活；将注册页面用户开始使用之后弹出，可以增加20%的日活；改变督促打卡的通知文案，能增加5%的日活。而且这些改变带来的效果是持续且可累加的。

Duolingo UX in 2014 with gamified dashboard

他们在留存上的努力也看到了成效。光 2013年，就有超过10万用户在 Duolingo 上至少在一门语言课程上毕业了，真的从头到尾学完了。

聚焦在产品本身的价值，反映了 Duolingo 将终端用户放在首要位置。即使在尝试发展 B2B 服务变现的情况下，公司的聚焦点依然是用户身上。

开始 B2B 业务后，很快公司就意识到一个问题：扩展 B2B 服务将需要企业转变成以销售为驱动，而这意味着放在产品和用户上的注意力就会减少。

为了避免这种情况，Duolingo 选择的是重新寻找更持久的变现方式，而不是在 B2B 业务上加倍发力。

2014年—至今：新的使命以及相应的新商业模式

Duolingo 本已初步找到了B2B 翻译服务这种非常好的商业模式，他们可以提供低于行业平均报价的翻译服务，而且是人工翻译的。其实这样就可以支持他们做免费的学习 APP 了。

这种B2B 的服务是一种成功的尝试，但 Duolingo意识到这种模式并不能打造出一个他们理想中的公司。聚焦 B2B 服务只会分散公司内部的注意力，还会威胁到已经发展得非常好的产品。而他们最新和最好玩的点子，比如 「Duolingo孵化器」、深入挖掘语言教育的潜力等，都是专注于用户使用中的问题，而非商业模式本身。

所以为了避免分散注意力，Duolingo 在用户与盈利，教育与翻译服务之间，选择了专注用户。没有了 B2B 翻译服务，他们需要找到一种新的变现模式。

最后他们的选择有两个，一是广告，二是可选的付费订阅。尽管他们先前说过不想这样做。但现在看来也只能是两害相权取其轻了。这样至少还能让他们将注意力专注在用户这边。

不管选择哪种商业模式，其共同点是：都能为用户保留一个免费服务的选项。

下面来具体看一下，在过去的这几年，用户体验和商业变现在Duolingo的使命中都扮演着什么样的角色。

2014

Duolingo 在2014年官方推出了其翻译服务商业模式，并继续跟 CNN 合作，但是停止接受新的翻译服务客户。

尽管B2B 翻译是一个很好的收入来源，但已经跟公司想专注用户的新目标有冲突了。因为要继续发展翻译服务就需要建立一支销售队伍，公司也会慢慢转变成更商业化的 B2B 公司，而这样做会分散团队的资源和注意力。

而如果不再继续这种翻译服务，就需要有另一种新的商业化方式。

就在同一年，Duolingo发布了「测试中心」功能的测试版，该功能可以让用户在家用自己的设备就能参加英语水平测试，并收到专业证书。

一项独立调查显示，Duolingo的测试分数可以直接关联托福、雅思等标准化英语考试。在这里就体现了巨大市场的优势了，早在von Ahn一开始设计Duolingo 就已经想到：8亿人想要学习英文，是为了获得更好的工作机会（而非旅游）。

而对于其中一些人来说，英文水平测试是一个门槛。因为去线下考试中心考试费用高，有时需要去别的城市。而 Duolingo 这个测试只需要20美元，比传统的考试要便宜太多。这就给了Duolingo一个新的基于用户的变现方式。

要做一个新的，能被行业标准接受的合法资格考试，这肯定是很有挑战性的。然而，很多的雇主（比如 Uber），大学（像哈佛开放大学）以及政府机构（比如哥伦比亚政府）第一时间承认Duolingo的水平测试。

Duolingo 也通过宣传其在语言学习上效力的提升，以及直接跟学校和机构合作，来让其水平测试被更广泛认可。

总之，这个水平测试功能很好地满足了 Duolingo 用户中那些为了提升自己职场竞争力而学习的用户的需求。

2015

Duolingo 在2014年完成 C 轮融资以后，他们的计划之一就是开发一个帮助老师追踪学生进度的功能。这一轮的融资为这个计划提供了时间、资金和扩充团队的能力（团队人数从34人扩充到了50人），这样他们就可以整合这些资源来开发这个新功能了。

2015年，Duolingo团队发布了针对老师和政府教育机构需求的「Duolingo for Schools」功能。通过这个功能，教师可以在线下教室里向他们的学生教授语言。

这个功能为老师提供一个控制面板来统一跟踪学生在Duolingo上的进度。公司还打算进一步开发相关功能，来帮助老师看错误答案，诊断学生的问题，以及为他们的学生提供定制的学习体验。

「Duolingo for School」对学生和老师都是完全免费的，公司不会将其作为收入来源。即使如此，提升这个功能的产品体验、易用性及产品价值，对Duolingo来说仍然至关重要。因为这个功能带来的用户新增特别快，因为这个功能对机构来说是一个刚需，同时也能在其学生中流行起来。这也让那些条件不太好的学区能用上这个免费又易用的产品。在短短几个月，就有10万老师注册了。

就在全球用户超过1亿的时候，Duolingo 又获得了4500万美金的 D轮融资。谷歌资本领投这一轮融资，并表示是被 Duolingo 增长和活跃数据所打动，认为这是教育的未来。Duolingo 打算使用这笔融资来让学习过程更加好玩和自适应，还打算扩展到全球的学校体系。

2016

加上最新的一轮投资，Duolingo总共已经融资8330万美金。这足以让它在教育科技行业提供平台级的服务了。为了扩展市场的下一步甚至走得更远，他们打造了一个自己的生词卡 APP 叫 TinyCards。这个新产品将帮助 Duolingo 从除语言学习之外的其他教育垂直领域获取用户。

TinyCards 是有实力在没有市场推广的情况就能获得成功的。因为生词卡这种形式已经是一个早就被实体生词卡证明过的巨大市场。而且还能从Duolingo上获得语言学习相关引流的加持。

因为跟Duolingo进行了账号绑定，它一开始就拥有巨大流量分发优势。Duolingo 网页端和手机端用户都可以通过其账号直接登录 TinyCards。像Duolingo一样，TinyCards也是免费的，而且也使用了很多跟 Duolingo 一样的让用户上瘾的游戏化学习方法。不到一年，Duolingo 就宣称用户已经在 TinyCards上制作了超过20万个生词卡本。

2017

自从停止扩展自己的翻译服务后，Duolingo主要收入来源就只是英语测试。虽然他们已经融资了不少，但仍然需要继续构建稳定的变现模式。这是为什么Duolingo 最终还是选择了向用户展示广告。

尽管之前他们说并不想通过广告的方式盈利，但是两害相权取其轻，展示广告这种方式起码不用搭建一个销售团队就能盈利。保证好的用户体验对于Duolingo依然是头等重要的事，所以要尽量让广告出现得不唐突。最后他们选择让广告只出现在每个课结束的时候，尽量不影响用户的学习。

在2017年末，Duolingo 在安卓、iOS及网页端上都发布了增值服务。这项付费服务可去除广告，还能让下载课程离线使用。之所以选择走这条路，Duolingo 还是希望能自负盈亏，同时又能为用户保留着免费服务这一项。

Duolingo 最近的融资是在2017年7月的2500万美金E轮融资，公司估值7亿美金。相较于 D 轮时的4.7亿美金估值，涨了50%。虽然该公司并未公布其营收数据，但 von Ahn 说估值的上涨反映了盈利的上涨。Duolingo 最近宣布注册用户超过2亿，月活用户为2500万，下一步的首要任务是将团队从80人扩展到150人，特别是要招聘更多的工程师和设计师。

Duolingo 一直在向投资人释放的信息是他们的收入会持续增加。不过现在还很难说他们的盈利到底如何，看起来似乎还在寻求成功的变现方式。但相较之前，他们有了更多盈利变现的x。

变现对他们来说一直是个挑战，因为他们想在赚钱的同时坚持其为全球用户提供免费又高质的语言学习内容的核心价值。

但是往前看，Duolingo 还是有很多的选择，而且现在他们也到了这个节点（也有可能继续增长）因为他们过去那么努力地尝试不同的商业模式，而且每次都能在不同的情况下找到最适合其用户规模的方式。

未来的机会和方向

Duolingo 有很多潜在的有明确盈利计划的方式。以下是他们可以扩展业务、增加额外的现金流的几种方式：

1. 拆分成面向个人用户的 APP 和提供B2B翻译服务两个产品：

尽管Duolingo一开始不想这么做，但是通过多个产品来分别满足 C 端和B 端用户的需求是一种非常普遍的商业模式。只要Duolingo能持续地从C 端获取翻译能力，这个策略就会非常成功。

通过最近新的一轮融资，Duolingo也有扩大公司规模打算，这样他们就有余力来跟进 B2B 的翻译业务，而不需要占据专注用户的相关团队的资源、时间和人力。

2. 继续深耕教育领域

TinyCards 很好地迈出了向更广义的教育领域扩展的第一步，但也需要面对来自采取类似变现模式（比如展示广告和付费服务）的其他教育工具的竞争。

TinyCards让用户学习另一些用户提供的内容，话题范围很广，从解剖学到地理，再到权力游戏中的角色。如果Duolingo 选定这样几个垂直领域深耕，就可以围绕这个主题重建一种跟学习语言类似的游戏化学习。在这些领域，这就是一种全新的学习 app

现在最受教师推崇的教育类 app，包括诗歌、自然科学和3D 建模等等。所有这些有潜力的领域 Duolingo 都可以进入。这样不仅能把语言学习课堂，还可以把很多不同学科的课堂开到全世界。

3. 拓展其他的商业变现方式

除了翻译，Duolingo也还有其他跟 B2B有天然联系的合作。比如，可以跟旅行机构或者酒店合作，为国际旅行者提供两周的“入门课程”。作为 Duolingo 免费服务的补充，这些“入门课程”可以向上销售，然后转化成付费用户。另一个方式是，Duolingo 也可以在学习某个特定语言的用户中，提供一些包含付费合作伙伴服务的旅行建议。

总之，不管提供什么样的服务，Duolingo都需要将其与其主体用户的需求结合起来。

因为Duolingo 是一个私人公司（没有义务公开财报），所以很难知道其实际的财务状况。但是从其不断增长的用户群，以及不断上涨的估值可以看出，Duolingo 正在扩张并继续着自己的成功。

从 Duolingo 学到最重要的三点

Duolingo 做到了一件在以往的翻译或语言学习行业从未有人做到，甚至连想到都没想到过的事情。他们打造一个有几千万用户沉迷其中的语言学习应用，而且还找到了成功的商业模式。

Duolingo 这种对最初愿景的执着，以及他们颠覆一个行业的方式，不管你身处哪个行业都会有所有启发。不管什么企业，以下从 Duolingo 的历程中学到的三点，对保持公司适应能力以及追求长远的成功都有借鉴意义。

1. 选择用户量级大的市场，甚至要超过竞品

Duolingo 本来可以简单地做一个游戏化的 Rosetta Stone，肯定也会很好玩很受欢迎，也能以几百美元一份的价格卖出去。毕竟就是通过这种模式，Rosetta Stone 已经是一家非常成功的公司，这种收费方式在不大规模的市场很好使。

但是，Duolingo 的眼界超过之前的所有先行者（也包括成功的 Rosetta Stone）他们观察到了语言学习的真正问题，而且看到了被这个问题所影响的人。Duolingo的创始人们找到了一个群体，他们的需求尚未被市场满足。这一洞见给了他们一个超过竞争对手的机会。

反观一下自己产品目前的市场规模，或者是竞争对手的市场规模，我们很容易被已有的东西束缚住思维。若将眼界放宽一些，你可能会发现一些没有被挖掘的，而且被竞争对手完全忽视的市场潜力。

因此，不要只盯着自己现在的位置和市场规模，而是用逆向思维进行反推（是不是有更大的需求没有被满足）为你的公司和事业设定一个5年，10年，甚至是20年的目标，然后想一想，如果有这样的长期目标的话，自己要做到什么样的市场规模，以及想建立一种什么样的公司。

比如说，如果你想在 CRMs 领域成为行业权威，就应该将目标设定为一年内让自己的博客达到1500万的浏览量。为达成这个目标，你首先要解决的问题是，如何让博客从一年不到15万的浏览，提升到1500万的浏览。然后再一步一步地去实现它，比如先建一个博客，然后找到适合的方向，在发展出一套有效的内容分发渠道等等。

最后，如果你也想追求Duolingo那样的用户量级，那么就先得提供一些免费的东西。不过 Duolingo 也说明了，只要能聚焦在终端用户的体验和需求上，总是能找到变现的办法。

2. 对每一个细节进行 A/B 测试，然后一丝不苟地根据测试结果追踪和调整

Duolingo 的制胜策略之一就是数据驱动。就算是做一个很小的调整，他们也能够一点点地促进增长和留存。这些逐渐累积的提升在当时可能并不是很起眼。这里增加1%，那里增加3%的，但从长远来看，会产生累加效应。就是靠这些持续微小的优化，Duolingo 在7年内用户从10万增长到了2亿，相当于增长了2000倍。

以 Duolingo 一个重要的优化为例。说起来这个点子的发现有点奇妙甚至是反直觉。他们注意到有很多的用户会下载，甚至打开 APP 用，但是并不会注册。为了鼓励用户注册，他们做了一个实验，就是将注册页从第一步换到了几步以后。他们假设如果让用户在注册之前就能试用一下产品，就不会有那么多用户流失了。虽然一开始并不知道这样做是否有效。

最后证明这个假设是对的。如果没有 A/B 测试，他们就永远不会知道需要调整注册页面的位置。而仅仅因为这个小调整，日活就增加了20%。

另外，对于进行数据驱动决策的具体操作，我有一些好建议。这些建议一是来自我自身的经验，还有部分是来自 Duolingo 的 Gina Gotthilf。

（1）持续进行头脑风暴来找到好的测试点子。不到最后的执行阶段，都不要随意否定任何点子。而是应该基于将会影响的用户规模来进行评估，并尽快拿到基于样本的重要指标统计数据。

（2）使用分析工具，将数据和行为跟特定的用户联系起来。如果没有自己的工具来解析数据，就要购买能够给你提供高质量用户分析的工具，比如 Amplitude。

（3）不要以为数据只是量化的。定性的数据可能对于市场调研来说极其重要，因为它会帮你从用户的角度，对要做什么不要做什么，有一个全新的理解。

要成功搭建一个测试体系，就不能给自己设置一个终点。你需要始终保持一种开放探索的心态，重视那些通过一个测试引向另一个测试尝试的点子。

3. 不要害怕迭代自己的商业模式

如果 Duolingo一直固守最初基于 B2B 服务的商业模式，他们可能不会开发出现在这些有趣又创新的功能。对自己的商业模式一直保持灵活和探索的状态，让他们能在坚守最初愿景的同时，推动公司做出了一系列带来发展的重要改变。

Duolingo 之所以有能力完全改变商业模式，主要还是因为他们占据着一个巨大量级的市场，所以有海量用户使用数据来支撑（验证）他们的假设。甚至可以说他们有迭代商业模式的理想环境。

其实除了 Duolingo 外，还有很多家喻户晓的 SaaS服务也在持续地改变自己的商业模式，比如 Dropbox, HubSpot 和 New Relic。事实上对于很多公司而言，持续优化商业模式反而能刺激增长，因为新的方向会带来新的市场和机会。

对于那些正在寻找自己公司商业模式的创始人们，我建议要思考以下这几点：

- 自己产品的独特价值是什么？

- 在自己领域面临什么样的竞争？

- 每一位目标用户的价值是多少？潜在的市场规模有多大？

- 你能帮助到用户的最直接的方式是什么？

在 Duolingo 发展历程中，可以肯定的是，当他们选择放弃 B2B 翻译业务时，内心一定是恐惧的，特别是对投资人有承诺的情况下。对于很多的公司来说，做出商业模式上的重大改变是非常有风险的。不过要是对自己的产品有足够坚定的愿景，并且产品符合市场需求，或许商业模式正是最需要创新的方向。

期待 Duolingo 会有更多惊喜

在过去的9年里，Duolingo增长得如此之快。在拥有全球几亿用户的同时保持增长并探索出成功的商业模式，这种成功要归结到一点：专注在最初帮助用户学习一门语言的目标。Duolingo 证明了坚守初心是多么重要。

一切还在继续，这个公司依然在不断尝试学习和理解，什么对用户才是最重要的。因此我们完全可以期待Duolingo 将会带来更多惊喜。

Duolingo 潜力巨大，期待它有更好的未来。 

（全文完）

本文首发自公众号「一周一城」，如果对你有启发，别忘了点赞支持一下哇。