揭开成本和商业的秘密

一.作业成本法复盘

关于作业成本法4点

1、作业成本法是怎么来的。

作业成本法的发明人是卡普兰,老爷子是靠作业成本法起家的,他曾经当过卡耐基梅隆大学的管理学院院长,后来被哈佛挖过去。哈佛是很好的投资者,它挑最好、最有潜力的教授培养。卡普兰从卡耐基梅隆到哈佛商学院以后,卡耐基的人自然都很失望。有一次,卡普兰回到卡耐基做讲座,当时在场的人翘首期盼,希望卡普兰讲清楚究竟什么是作业成本法。

卡普兰来了以后,就问了一个问题:如果我们生产10万支黑铅笔会花多少成本?如果生产5万支黑铅笔、5万支红铅笔,这个总成本和生产10万支黑铅笔是不是一样多?如果不一样多,会差多少?

当时在场的所有人被问住了,以前没有人想过这个问题。后来大家算了账以后发现差很多。为什么?因为生产5万支黑铅笔之后,需要重新把装备清洗干净,否则红铅笔里会留下黑色的颜料,这时机器要停下来进行清理,需要时间,那就是成本;其次,清理要加人工,这也是成本。这两项,构成两个成本动因。这两个成本动因最后加到成本里去,加总成本远远大于10万支黑铅笔的成本。

所以把成本里的细节区分清楚,这句看似简单的话就形成了一次关于成本认识的革命。因为对成本有了新的认识,整个管理活动其实发生了大的变革。

管理学很多东西是一脉相承的,想想卡普兰干的这些事,再想想,福特把生产线分成一段又一段,然后让每个人做一个专门的动作。泰罗拿起秒表,去记录做某个专门的动作,比如弯腰、站起、举手、旋转,大概需要15秒,一分钟能做4下。

这种计算是算体力,卡普兰是计算数字,本质是一样的。管理是什么?我说管理就是力气活,这个力气活现在轮到你了。

时间、工资怎么摊?“冤有头债有主”,有些生产线停下来,成本怎么摊?一个生产线同时生产10个不同尺寸的产品,这个时候能不能把每个细项都摊得准?如果摊得准,每个产品如何定价?

理论上讲,一个企业不同批次生产的产品可能完全不同,甚至同一型号的产品它们的成本可能都不同,因为也许这会儿生产线检修了,那会儿停电了,等等。如果算到这个份上,你对成本的把握就达到了泰罗和福特的程度。

那是不是要做到这个份儿上呢?不见得。有时管理要做得很细,有时管理可以不细。举个最简单的例子,前些年房地产刚刚兴起的时候,为什么是比较粗糙的行业?特简单,房地产商抓管理不划算,不如喝酒、吃喝玩乐。喝酒对方一高兴,就能拿块地。早期房地产就是这么发展起来的,所以那个时候房地产企业就是没文化的企业。

可是这三五年,房地产企业在往上走,向管理要效益,不是简单圈地就行,毛利降低,在向制造业利润水平回归,那就需要精细化管理了。

我举这个例子是想说,管理不一定做到那么精细,但方向你得知道,是不是要做到精细化管理,取决于喝酒和做管理的收益率哪个大。这和权变的道理是一样的。如果完全不知道就傻了。有些同学和我说,目前还在很小的城市,市场也很小,企业凑合活着,管理搞那么精细干吗?这话对,但绝不意味着你脑子里的管理是空的,懂了不做,和不懂瞎做是两个层次。

我今天带了一本书,作业成本法为什么有意义?书里边有一个图,就是随着时间向前走,企业的直接成本和间接成本的比例。这本书是90年代买的,从50年代到90年代,间接成本越变越多。

这是趋势,现在马上2018年了,间接费用的比重占得特别多,真正能够看得清的钱、具体花在某个客户上面的很少,多数看不清。把作业成本法这件事弄清楚,不是说不赔钱,亏损不见得是坏事,有些公司不亏损不见得有前途。但是,亏要亏得明白,算好账是自己的事,这件事和战略性不冲突。

2、关于作业成本法的第二点,有5句话:

你要知道用了什么资源,这是卡普兰的总结,叫资源驱动。你想想你的公司、自己的部门、组织到底用了什么资源。

为什么要用这个资源?

你要想一下,用这个资源做了啥事?

你要想一下为什么做这件事?

是我做这个事是谁得了好处?

也许你脑子里一下子反应出:这不就是问What和Why?不是那么简单的。有时特别复杂的东西要简单化,但有时特别简单的东西反而要复杂化,比如这五点。

我以前抽烟,到酒店第一件事,是给酒店的前台打电话给我送火柴,我习惯拉一把椅子坐着,看得等多久送过来,比如五星级酒店的经理要求3分钟送到,但是很多酒店号称五星级,客人都要打电话催第二遍,火柴怎么还没来。你仔细追问为什么3分钟送不到,那有可能因为一个服务员管两层,恰巧其他层有客人需要他整理房间,他干完这个事再送火柴,就已经超过3分钟了。

再追问,怎么解决呢?那就需要有替补机制。比如说很多火柴是放在服务员整理物件的推车上,这个推车是放在楼下的,上下电梯就要三分钟,等等等等。一路分析下来,很多问题就有答案了。

3、关于作业成本法的第三点,就是在追问的过程中,有时候你会发现自己特蠢。

为什么特蠢呢?尤其是有些当领导的特别自以为是,说我们要降低成本的10%,这是明年的任务。我相信,年底了,很多人又会这么说。当然有些是真蠢、有些是假蠢,有时最蠢的就是自己喊一万遍假话,自己第一个信了。

你知道喊10%有时是废话。举个最简单的例子,你要求所有部门都降10%的成本,其中有一个部门采用的是即时生产,需要多少货供应商就送多少。它可以把存储成本转嫁给供应商,供应商成本增加了,自然会提价。这个提价,采购部门肯定感觉得到。结果就是,这边压下去10%,采购部门成本增加5%,中间一传递,里外里差不多。像一个球,这边使劲压,那边鼓出来。

4、关于作业成本法的第四点,就是人人都可能陷入一个误区、一种战略式的迷失。如果你有了作业成本法这个意识,在公司制度运行上,就可以做很多安排。

比如2003年时有一家公司就懂得甄别客户。现在有些人,听到有客户就直接开奔客户那,甭管怎么着先拜访,先跟客户聊。我说的这个公司,在电话里问客户一个问题,就能把客户身上的价值识别出来。

问题是:你是怎么知道我们公司的?他的回答可能是说,我是网上查的。第二种情况是谁谁谁跟我说的;第三种情况是你们的产品不就卖给清华大学吗?我们看了觉得不错,所以打电话找到你。你说接线员如果听到这三种回答,他给营销销售人员的信息是什么?哪个客户最值得投入力量?

第一种情况,他查得到你,也可能查到别人,于是可能出现竞争询价的过程。很多咨询公司现在面临一个困境,就是客户提出一个问题然后招标,很多人来投标,投标时肯定得讲讲方案啊,三个方案讲完他学会了一半,8个公司竞标,说完了,这个问题已经解决了。所以网上随便查的,这种客户有可能让你赔本;

第二种情况,谁谁谁告诉我的,这个靠谱点,比第一个好;

第三种情况,给清华刚装完所以找你,这个成的概率特别大,后面销售部门就可以跟上有动作。

这就是作业成本法启发我们做的事情,这是划时代的事情。

二.商业的秘密是什么?

商业的秘密其实特简单,利润=收益-成本。人人都知道,但是深究你可能说不清楚,说清楚了,你就掌握了商业的灵魂。

1、很多公司看上去赚钱,实际亏损

这里边我们先看最后一项“成本”。直接成本、间接成本是一个分类,周二的课我讲过固定成本和变动成本,也许你还记得。为什么以人力为主的企业,尽可能不要走低价策略,因为走低价策略十有八九会把你带死。以人力为核心资源的企业,最开始不能让的利死活不让,因为最后这条路就是没有底线地走下去,形成恶性循环。

成本减小,你的利润就增加,利润=收益-成本。成本是会计学的事,会计学其实是比经济学、管理学还要古老的学问。会计历史很久远,比如你听过复式记账法等。

其实所有成本从根儿上来源于资源的投入,资源使用有不同的用途,所以你用了资源干这个,就没法干别的。任何一个使用资源的方法,都意味着浪费了其他方法,也浪费了其他方法可能带来的收益。所以成本是放弃的最大的收益,准确地说机会成本是放弃的最大的收益。

“机会成本”出现以后,会计学发生了一场革命,什么革命呢?出现一个概念:“EVA”,开始使用经济成本,去看待投入资源花费了多少。比如我今天晚上在这做直播,我支配的资源是今天一个多小时的时间,而我的成本是什么?就是这一个多小时我干其他事情可以给我带来的收益,这就是这个资源的成本。

但是,会计学、管理学很多时候不算这个成本。经济学给你一个观念,就是要算机会成本,会计学家受经济学家的启发提出一个思路,用EVA的方法算经济增加值。这个非常非常难算,特别复杂,因为投入的资源完全不一样,成本也完全不一样。

比如说,放弃的最大收益是多少?算得清吗?算这件事本身还要花成本,值吗?所以我在课上提到李荣融主任不去算细账,每100元使用资本交5.5元的回报,就是5.5%的EVA考核。这一算,许多企业亏得一塌糊涂。

李荣融主任蛮聪明的,达不到5.5%就向5.5%靠,靠近也是进步。最早在2000年,有人用EVA算中国上市公司,结果是都在糟蹋和浪费股东的钱。因为很多公司用EVA推算出来的经济增加值都是负的。中国禁不起算,国际上禁得起么?也禁不起算。2000年有一个很著名的咨询公司叫贝恩,贝恩的两位专家在世界上最强的7个国家找了1800多家上市公司算EVA。算下来,真正能给股东创造价值的,只占20%。

所以在这种情况下,大家才意识到,所有的资源其实都有它应该有的成本。清华、北大,我开玩笑说,巨亏。为什么呢?如果财务上现在能打平,那是在所有教学楼、教学设施不算钱的情况下。你想想清华北大的校园如果出租出去,那成本得多大!这个东西算清楚了,你就有了真正的成本意识。

这是我讲的第一个问题:很多公司看上去挣钱,实际上是亏的。

2、为什么亏损企业还能活着?

这是很有趣的问题,马上到年底了,各单位要开会了,领导要讲话,底下各部门要述职。你的部门是不是亏的?领导会怎么看?

第一个,很多没有亏损的企业是没有前途的。什么意思?所有成长型的企业,都是最开始投入资金,然后试探性投入运营的,所以最开始的阶段一定是亏的。亏有两种情况,一种是没有希望了,还有一种是投进去就亏。所以我们看到很多互联网企业的成长过程中不断地亏,原因特别简单,买一家公司,这家公司市场估值一个亿,公司真正有的就是几台电脑。我们说一入账就亏了,这种情况下你买不买?不买业务很难延伸,没有前途。买了就是亏,所以一路亏亏亏。但是有一天,商业模式成立了,它赚了大钱。所以亏损不见得是坏事,要判断亏损的性质。

第二个跟你分享的,就是到年底了,你要想办法减少亏损。明年给大家提要求的时候,对于亏损要作一个判断。

如果属于健康的亏损,要对亏损做有效管理。什么方法是有效管理呢?一般是用指标——销售额、利润。我跟你讲,2013年第二季度,微软巨亏50多亿美金。原因是过去微软在所有互联网领域做的试探,在那个季度把亏损一次清掉。什么意思?微软在2013年之前在互联网领域做的那些投入全是亏的,这是微软没做好的很重要的原因。仔细想想我们很多熟悉的东西,比如MSN,都是微软最先动手的,但是都没有做好,所以那个季度有大把亏损要处理掉。

那接下来如何有效地管理亏损?微软总结为什么会亏,很重要一条是用错了指标。用了什么指标呢?销售额、利润。如果你现在下边有一个部门是亏损的部门,千万不要轻易用销售额和利润这种指标要求它,而是考核它另外的东西。比如考核它现在做的事和满足客户需求之间的关系是不是越来越健康。要判断它是不是有前途。

还有就是和亏损的部门讨论一下,现金流是不是在转好?死的企业不是死在资不抵债上,往往就是死在现金流上。所以现金流是不是在转好很重要,如果现金流转好,那么这个企业往往有前途,这是一个好的方法。

第三,及时止亏这件事上,嘴皮子说特别容易,做起来特别难。这个我在专栏里以后会提到。

3、为什么要懂定价?

当你把成本理解清楚了以后,你知道怎么去处理这个成本了,接下来就要考虑价格。下周我会讲定价,现在只讲一点。

很多人说,我要获得利润,那不就是价格定得越高越好吗?因为利润=收入-成本。收入怎么来的?价格×销量。但请不要忘了,提价会带来销量的下降,乘起来的那个结果,可能比先前低价的收益还少,这个时候价格该怎么定?是不是要考虑提价?还是降价薄利多销?下周的课我会讨论这样的话题。

并不是价格越高越好,所以你要留意去听下一周我们关于定价方面的内容。你就会知道怎么样去获取最大的收益,这周我们讲的是怎么去了解成本,怎么把成本降低。

收益、价格连通的是谁?连通的是客户,所以怎么去把前两周讲的了解客户、把4C转化成4P、给客户一个恰当的服务和产品方案用好。只有价格策略满足客户要求,最后才能获得收益。

这个模块是整门课里的课眼,如果前面讲的是职场,下面是讲怎么打,计划、变化、策略、客户,如何激励考核,如何对团队进行控制,如何实现变革。最后的结果,就是职场和商场,在我的设计里闭合,这就是企业,而这个企业核心的逻辑,就是这个模块的内容:利润等于收益减去成本。

4、对于个人管理的用处

这个对于个人有没有用呢?年轻时,不管谁叫我,什么事,我都会去,说晚上吃饭去通州我都跟你去,我在清华最西边那住,通州在东边,那也去,那时时间不值钱。后来我学会了,要注意你的管理精力回报率。

学了直接成本和间接成本以后,学了利润=收益-成本之后,其实我们可以把公式前面都加上一个“人生”,人生利润=人生收益-人生成本。你可以想一想你的人生收益是什么?你的人生成本又是什么?

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