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屋漏偏逢连夜雨:家庭事业双重危机

我叫罗哥,是白灵顿工厂的厂长,我接手这个厂子半年多了,工厂业绩并没有起色,反而越来越糟糕。

这天大清早7点半,我就来到了工厂。发现事业部副总裁皮区气急败坏地出现在我的工厂中。他是我的顶头上司,我的工厂是他负责的事业部三个工厂当中的一个。他来我的工厂是为了来催41427号订单的,这个订单来自于我们的大客户柏恩赛先生,这笔订单已经延迟了7个星期还没有交货。这让柏恩赛非常恼火,跟皮区大发雷霆,要求今天必须出货。

所以皮区就大清早来这,对我的工人咆哮着要求他们停下手里的工作马上处理41427号订单。对他这样的做法我真的头痛,昨天晚上我跟妻子朱莉吵架吵了半宿就够烦的了(可笑的是朱莉正是因为我太忙于工作疏忽她才跟我吵架的),现在还要应付他,真是要命。

其实订单延迟交货没什么大不了,我们工厂几乎所有的订单都不能按时完成。不过既然皮区这么在乎这一单,我们只能按照他的要求,放下其他的工作全力来赶这一单了。

现在所有的必需零件都已经备齐,可是却没办法开展装配作业,原因是某个组件中的某个零件还没有经过加工处理,目前缺货;而做这个零件的物料就躺在一个数控机床的旁边,却没有人对它们进行转换,因为工人正忙着赶工做另外一件也是被逼立刻完工的零件,只差一个半小时就能完成了。而现在由于皮区一句话,工人不得不前功尽弃,重新为这个新零件准备生产线。

皮区对我说:『我这个事业部正在面临有史以来最大的亏损,而你的工厂正是把我们拖进黑洞的那个锚。现在给你3个月的时间扭亏为盈,否则你和你的工厂对于我来说就都没有用了。』

这真是一个晴天霹雳,三个月,我怎么才能让现在这样一个烂摊子扭亏为盈呢?

不过不容我多想这未来的难题了。我的生产经理唐纳凡愁眉苦脸地来找我,原因是我们最关键的机床——NCX-10出了问题,需要修理。这真是越忙越乱,我们只有一部这种昂贵的机器,只能等它修好才能将进行下一步的工作。

下午4点,NCX-10修好了,为了保证41427号订单准时出货,唐纳凡几乎让整个工厂的人都停下手里的工作来赶这一单,终于在夜里11点之前把货送了出去。谢天谢地!

虽然我们渡过了今天的危机,可是我一点也高兴不起来,这只不过是让整个工厂停下来处理了一个拖延许久的订单而已。

我们真正的危机是我们为什么会这样?我的工厂是一个很好的工厂,我们有最先进的技术、最高端的设备、非常好的员工、市场销路也不错,可是我们为什么老是这样被追赶着走、永远在赶工、一直在亏钱?

我只有三个月来改变这些状况了,可是我却一筹莫展,不知道该从哪里入手!问题到底出在哪里呢?

我的救命稻草:一根雪茄引发的回忆

这天早上天不亮,我就起床往总公司赶,皮区让我们早上8点准时到总公司开会,我有预感,这不会是一个轻松的会议。

果然,在会议开始之前我就得到了一个小道消息:『如果年底之前事业部还不能提高营运绩效的话,整个事业部都将会被卖掉!』到时候,不要说我,皮区都得走人。怪不得皮区现在跟疯了一样,大早上冲到我的工厂去催一笔订单、大早上让全部下属从各地赶过来开这么一个会。

会上,各种糟糕的数据不停的在投影上出现,那一张张图表看的我眼花缭乱,我掏掏我的外套口袋,想掏出一支笔来记录,不想却掏出了一根雪茄。

哪里来的雪茄?我并不吸烟啊?一瞬间,我想起了两个月前的那次邂逅。

两个月前,我出差在机场候机,碰到了我上学时候的老师,物理学家钟纳,雪茄就是他给我的。当时我跟他进行了一场关于机器人是否真的增加了我们工厂效率的讨论。机器人是我们工厂引以为荣的先进技术,我们坚信它大大提升了工厂的效率。可是在钟纳来看,机器人并没有提高工厂的效率,因为用了机器人之后,我们的库存没有下降、人力成本没有下降,公司也没有多卖出产品,更没有多赚钱……

钟纳说的这些状况都是真的,他当时还预测我们工厂将会陷入困境。当时我还不服气,因为机器人能提高生产力这事是大家公认的,怎么会让工厂陷入困境呢?当时的讨论没有得出结果,因为钟纳着急赶飞机。不过他留给我一个问题:工厂的目标到底是什么?

这个看似很简单的问题,却让我陷入了思考。工厂的目标到底是什么?生产出产品?提高效率?提高市场占有率?钟纳说这些都不是。

那么,到底什么才是工厂的目标呢?

我真的知道工厂的目标是什么吗?

这根雪茄让我在这个生死攸关的会议上走神了,我需要思考到底什么是工厂的目标。所以,我决定——逃会!

我从这个会议上开溜,不管皮区是否可能会大发雷霆。我买了披萨和啤酒,爬上我工厂对面的山顶,望着我那一排排厂房,一间间仓库,开始思考:工厂的目标到底是什么?

钟纳说工厂的目标只有一个,可是我们为什么有那么多要做的事情呢?我们要在采购上追求成本效益,所以租了一堆仓库来存放低成本的零件;我们雇佣最好的工人,提供就业机会;我们研发高科技来提高生产力;我们生产高质量的产品然后销售它们、要尽力提高市场占有率……

这些都是经营成功的必要因素,可是这些都是目标吗?不是,这些只是达到目标的手段而已。

那么目标到底是什么呢?

突然,我想到了,是不是赚钱呢?这真是一个不错的目标,工厂如果不赚钱的话,那做什么都白费了,我似乎找到一点逻辑了。

想通之后我回到工厂,工厂已经开始上晚班了。我发现有几个工人懒懒散散的在看报纸而没有工作,不禁大为恼火,这都什么时候了,这些人还不着急!

我喊来领班让他给那些工人找点事情做,不要让他们闲在那里碍眼。这时候我突然想到,让这几个人忙碌起来,我的工厂就能赚钱了吗?怎么样才知道我的工厂是赚钱了呢?

于是我喊来了我的财务总监刘悟,跟他一起讨论这个问题。我首先让他明白了赚钱是工厂首要且唯一的目标。现在我们需要弄明白的是怎么才知道我的工厂是赚钱的呢?刘悟说我们需要几个衡量指标。

我提出了净利润这个指标,只要我的收入减去我的支出,剩下的就是净利润了,如果这个数字是1000万美元,是不是就代表我一定是赚钱了呢?

刘悟说,这种绝对指标意义不大,因为你用100万赚的1000万和你用1个亿赚的1000万差别可太大了。这里就需要用到投资回报率这样的相对指标,用你的净利润和你的投资做个比较。

当我以为这两个指标已经足够了的时候,刘悟却说还有另外一个指标也非常重要,有很多工厂有不错的净利润和投资回报率,可是依然破产了。那就是因为他的现金流断了——现金流是工厂生存的生死线,低于那条线你就完蛋了。

不幸的是,我们工厂现在就差不多要到达那个境地了。

我跟刘悟说了事业部以及工厂目前的状况,说了三个月的生死之约,刘悟很震惊。

刘悟是个聪明人,我请他帮助我一起度过三个月的难关,我需要他的帮助,他答应了。

可是接下来我该怎么做呢?按照刘悟的说法,净利润、投资回报率、现金流是衡量工厂是否赚钱的指标,可是这些指标怎么才能和工厂的生产联系起来呢?

我在办公室想到半夜也没什么头绪,于是决定回家,这时候我突然想起来:糟糕,我忘了和朱莉今晚有个约会!

我要找到钟纳

我回到家的时候屋子里一片漆黑,可是我的小女儿莎朗还在等我,她想我看她的成绩单,一张全是优的成绩单。真是个好孩子,我哄了她好久才把她哄睡。

朱莉估计是生我的气了,早已睡着了,我却毫无睡意。我下定决心要拼尽全力在三个月之内拯救我的工厂,可是我却不知道怎么做,还不如我二年级的女儿,她都能在她的功课上拿到全优,而我却快一败涂地了。

只有三个月的时间,我没有时间从头学习那些管理理论,即使学了也不一定管用。我在想,一定是有什么地方不对劲,我一定要发现到底是什么地方不对劲儿。

我想我需要找到钟纳,跟他谈一谈了。

罗哥思考后得出了自己的答案:工厂的目标是赚钱。他找到了三个指标来衡量工厂是否赚钱:净利润、投资回报率、现金流。

『工厂的目标是赚钱』,这个答案是正确的吗?他的衡量指标正确吗?那么这些指标又如何与工厂的日常运营结合起来呢?罗哥会再次找到钟纳吗?

一问钟纳

一大早我咬着牙爬起来,暂时忽略朱莉对我的不理不睬,因为我现在根本没有时间安抚她。我需要找到钟纳。

刚来到工厂,皮区就打来电话冲我咆哮——他对我的逃会相当不满,我需要向他汇报原本在会议上需要汇报的内容。汇报完后,工厂还有一堆事要处理,等我有空抬起头望向窗外时,外边已经一片漆黑了。

我终于有机会想想看怎么找到钟纳了。我想起来在我母亲家有一本学生时代的通讯录或许可以帮上忙。我回到我母亲家,从阁楼找到地下室,从晚上8点到凌晨1点,花了整整5个小时才找到那本通讯录;然后从凌晨1点到凌晨4点,我又整整花了3个小时一个一个地找,从大学同学到钟纳的同事,中间打了无数个电话,最后终于在伦敦找到了他。幸好这些电话都在地球的另一边,人家是白天。

终于跟钟纳通上了电话,我告诉他:我想明白了工厂的目标就是赚钱,我们所做的一切都是为了实现这个目标。钟纳肯定了我的答案。我继续说:我有了三个衡量赚钱的指标,净利润、投资回报率和现金流,这三个指标都提高了我就会赚钱,可是这三个指标怎么才能和工厂的日常运营联系起来呢?

钟纳对我的思考给予了肯定,可是他说正是因为这些传统的指标没法和工厂的日常运营联系起来,所以他开发出一套完全不同的衡量指标:有效产出(Throughput)、库存(Inventory)、营运费用(Operating Expense)。

这三个指标看起来好像很熟悉,可是钟纳给它们下了跟以往完全不同的定义:

有效产出,是整个系统通过销售而获得金钱的速度,重点在销售而不是生产,如果生产了一堆东西卖不出去就不是有效产出;

库存,是整个系统投资在采购上的金钱,采购的是我们打算卖出去的东西,这和传统的库存定义截然不同;

营运费用,就是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。

钟纳告诉我,我工厂中的每一件事都包含在这三个指标中,而我要把眼光放在整个组织上,而不是某个部门,我要看全局而不是局部利益。在把这些概念都塞到我的脑子里之后,钟纳就挂断了电话,因为他已经被人催了好几次了,根本没有时间回答我如何把这些和我的目标联系起来的问题。

昏睡了一个上午之后,我拿着这三根救命毫毛一样的指标回到了工厂。我要搞清楚这些指标在我的工厂里到底是什么意思。

我想起来我和钟纳第一次见面时,他问我的关于机器人的几个问题:我们有没有因为装了机器人多卖出产品?有没有减少雇员?有没有降低库存?再联系到这三个指标,我突然豁然开朗了:我们没有多卖出任何产品(有效产出没有增加),我们没有裁员(营运费用没有下降),我们的库存也没有下降。

所以钟纳的三个指标跟赚钱这个目标的关系就是:想要赚钱就要增加有效产出,同时减少库存和营运费用。

我又把刘悟找来了,我要他搞清楚我们采用了机器人之后工厂的业绩是怎样变化的。刘悟查了一堆图表,最后的结论是采用了机器人的生产线,用零件装配成的产品,业绩并没有上升,反而增加了延迟出货的产品。

这正是我担心的,我想知道机器人生产的零件还有多少放在仓库里,于是又找来了我的库存控制史黛西。

史黛西确认了,机器人确实生产了一堆的零件库存。因为机器人的效率特别高,如果按照工厂正常的产量要求,机器人只需要发挥30%的效率就可以了。可是我们花了大价钱买了机器人可不是只让他出30%的力气的,所以我们就给它们更多的物料,让它们全力生产,然后生产出一堆多余的零件放在仓库里。

那么这些多余的零件真的用不上吗?

我又找来了我的生产经理唐纳凡,想问他这些多余的零件真的用不上吗?唐纳凡说:『不是我们用不上多余的零件,而是我们想用的时候这些零件从来不多余、反而是短缺』

比如,我们现在有成堆的CD-50零件在那空等几个月,因为控制器还没有做好;控制器做好之后,其他零件又缺了,其他零件做好了,终于可以把产品装配好、运出去了。我们现在又开始缺CD-50了,所以只好等,有了大量的CD-50之后,我们又用光了所有的控制器……就这么反复的循环……

也就是说,为了让机器人提高效率,我们预先制造了一堆用不上的零件增加了库存,而我们真正需要的零件却总是缺货,结果就是库存增加,有效产出降低,虽然机器人生产的零件的单位成本是下降的,可是我们却不赚钱。因为,我们没有根据目标来管理工厂。

现在,整个工厂核心链条的负责人都在这里了,库存控制史黛西、生产经理唐纳凡、财务总监刘悟,我向他们解释了钟纳的全新的三个衡量指标,也让他们知道了我们三个月的生死之期,我们大家决定团结在一起拼一把。

首先我们要彻底弄清楚这三个指标到底意味着什么。

刘悟说:『这三个指标全部跟钱有关。有效产出是我们收进来的钱,库存是目前积压在系统中的钱,而营运费用是我们必须付出去的钱』。

我们工厂这个系统中所有的一切都包括在这三个指标中:机器,它的折旧是营运费用,它的保有价值是库存;整栋厂房大楼,如果经营不善被变卖的话也算是投资,就算是库存;库存引发的营运成本是营运费用。

而机器人,我们以为它大大提高了我们的生产力,因为它高效率的生成了一堆低成本的零件;其实正相反,从目标的角度,它降低了我们的生产力,因为它增加了库存,增加了营运费用,减少了有效产出。

如果我们要减少机器人的产出,从而降低库存,就会降低机器人的效率,这要是让皮区知道了,就更糟糕了,效率可是他看重的东西。

那么我该从何入手呢?

大家都建议我再跟钟纳谈谈,这次很幸运,很快就在纽约找到了他。虽然他依然很忙没有太多时间给我,可是在明天早上7点早餐的时候可以抽出一点时间给我,于是我要飞去纽约和他一起吃早餐。

二问钟纳:高效率一定赚钱吗?

现在是纽约的早上7点10分,钟纳迟到了一会儿。可是我却没心思想他,我在想朱莉。昨天我离开家的时候她很生气,她觉得我最近太离谱了,对家里越来越不关心了,我没法跟她解释太多,因为我要赶飞机。到了纽约之后我给家里打了一晚上的电话都没人接,朱莉不在家,孩子们也不在家。我一度都想连夜飞回家看看到底发生了什么,可是我不能,因为我要等着见钟纳来拯救我的工厂,我只有三个月的时间了……

钟纳来了,一副睡眠不足的样子,我知道我也好不到哪里去。我们马上开始了谈话。

我向钟纳汇报了我们对他的衡量指标的思考,他大为赞赏,肯定了我们的思考结果。可是这远远不够,我需要知道接下来具体该怎么做。遗憾的是钟纳太忙了,不能做我们的顾问,但是他愿意提供给我们一些基本的原则,让我们自己根据这些原则来思考和努力,从而拯救我们的工厂。

钟纳说只要我们努力,三个月的时间足够做出改变,但愿他是对的。

我问钟纳我们该如何提高效率,钟纳却告诉我说,大多时候,追求高效率和赚钱的目标是背道而驰的!他甚至说:一个每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂。这怎么讲呢?难道让我们花钱请的工人闲在那里不做事吗?

钟纳提出了一个平衡的工厂(Balanced plant)的概念来解释这个问题。

平衡的工厂是整个西方世界的工厂厂长都在追求的一个目标。在平衡的工厂中,每一个资源(指的是机器、工人等)的产能都和市场需求达到完全的均衡。也就是说大多数的厂长都尽可能的调节产能,不要有任何资源闲置在一旁,要让每个人的手上都有工作可做。

钟纳说,实际上,越接近平衡的工厂的目标,也就表示你越接近破产的边缘!

因为想要达到赚钱的目标,单纯的改善一个目标是行不通的,必须三个指标同时改善——提高有效产出、降低库存和营运费用。

而钟纳有明确的数据表明,当你分毫不差的根据市场需求来调节产能的时候,有效产出会下降,库存会急剧上升,随之囤积库存的成本(也就是营运费用)会随之上扬。三个指标都朝着跟赚钱这个目标相反的方向发展。

为什么会这样呢?

钟纳说这是因为每个工厂都存在两个现象:依存关系(Dependent Events)和统计波动(Statistical Fluctuations)。

依存关系是指工序A完成后工序B才能开始,工序B依赖于前面的工序A。

统计波动是指每一个工序中那些无法预料的事情。比如餐厅中厨师做一道菜的时间是不确定的,他做完菜服务员上菜的时间也是会变化的,这些就导致了你点餐之后到吃到你的东西不一定要花多长时间。

在工厂中,这两个现象结合起来的效应就产生了越平衡越接近破产的状况。

那么为什么会这样呢?

没等我问钟纳,他就要离开了,这是他留给我的又一个问题——这两个现象结合起来的效应对我的工厂意味着什么?

朱莉去了单身酒吧

我马不停蹄地赶回家,忐忑不安,怕朱莉带着孩子抛弃了我。回到家,发现朱莉好好地待在家里,真是谢天谢地!

可是她眼眶通红,委屈得不行,觉得我每天都不在家,在家里也心不在焉的,她需要我的陪伴。昨天我不在的时候,孩子去了朋友家过夜,她和她的朋友珍妮去了单身酒吧!

可是我能怎么样呢?我告诉她现在工厂处于生死存亡的时刻,我需要全力以赴,我答应她我会尽力抽出时间来陪她,这个周末我们会一起度过。

罗哥的拯救工厂之旅还在进行,当然,他还得兼顾家庭,他已经放了朱莉两次鸽子了,不知道朱莉将会是什么反应。好在,他在工厂方面似乎有了一点进展。

钟纳给了他一套全新的衡量指标:有效产出、营运费用和库存。他知道了想要赚钱就必须同时增加有效产出、降低营运费用和库存。

钟纳告诉他每个资源都充分利用的均衡工厂其实是最没有效率的,因为每个工厂都存在依存关系和统计波动。并且留给他新的问题:依存关系和统计波动的综合效应对他的工厂有什么意义呢?

罗哥还是比较幸运的,在他陪儿子远足的过程中,他想出了依存关系和统计波动的关系,他知道了最慢的那个才是对整个系统最关键的,希望这对他的工厂有用。

朱莉离家出走了

周日下午四点,我和大卫回到了家,我们都累坏了,可是我状态不错,毕竟我想明白了依存关系和统计波动的关系,这对我的工厂会有好处的。

可是不容我高兴,我就发现朱莉离家出走了!

她留下了一个字条『罗哥:我不能忍受老是在你心目中排最后一位。我需要你多留一点时间给我,但是,显然你不会改。我要离开一阵子,我需要把事情想清楚。很抱歉对你做出这样的事情。还有,我把莎郎留在你妈那里了。朱莉』

我回过神来,把字条放进口袋里。让大卫留在家里,告诉他如果妈妈打电话回来要问她人在哪里,并留下她的电话号码。然后我火速开车去我妈家,把莎郎接回来。

回到家,我告诉两个孩子,朱莉会离开一段时间,可是跟他们无关,爸爸和妈妈都很爱他们。

安抚好孩子之后,我就开始打电话找朱莉,我先给她的朋友珍妮打了电话,就是带她去单身酒吧那个朋友,朱莉不在那;我又给朱莉的父母打了电话,朱莉也不在那里,然后我被我的岳父岳母好顿数落。

最后我报了警,可是现在这样的状况,警察是不会协助找人的。

我让孩子先上床,然后自己也心神不宁地上了床,朱莉去了哪里呢?

彼得与机器人的竞赛

周一早上真是灾难一样的早上。

先是家里边两个孩子为了如何做早餐打起来了,弄得家里跟战场一样,饭没吃上,孩子们班车也没赶上,我只好送他们去上学,然后我上班也迟到了。

到了工厂,我们事业部另外一个工厂的厂长史麦斯耀武扬威地让我今天下班前必须提供给他100个组件,要不然会耽误他的生产进度。我还必须听他的话,因为我的秘书告诉我他刚刚升了职,成为事业部的生产力经理,重点关注『降低成本和提高生产力』,我们这些厂长都需要向他报告。

我向我的拯救工厂小团队(刘悟、唐纳凡、史黛西)解释我周末想明白的依附关系和统计波动的综合效应的意义,他们一脸的问号,他们不明白这和我们工厂有什么关系。

我想正好史麦斯的这100个零件也许可以让他们明白这个道理。

这100个零件需要在今天下午5点的时候利用最后一班穿梭车(一种私人货运服务,事业部的工厂用它运送零件)送到史麦斯的工厂。而在这之前需要经过两道工序,首先是彼得的工人先把他们组装好,然后再由机器人把它们焊接好,这是一个依附关系。

彼得的工人每小时可以提供25个零件,机器人每小时也可以焊接25个零件,彼得的工人可以在12点准时开始工作,每过一小时就送25个零件给机器人进行下一道程序,4点钟他就完成自己这道工序的100个零件;而机器人可以在1点的时候接到彼得完成的第一批25个零件准时开始它的工作,那么再过4个小时到5点的时候,正好可以全部完成100个零件。

这是一个理想的状态,而事实上是存在统计波动的,也就是说彼得的工人不一定每小时都能完成25个零件,有时候会多,有时候会少;机器人是很稳定的,它没有波动,一定是每小时完成25个零件,可是由于彼得是它的上一道程序,它需要依附彼得,所以从他们两个整体来看,彼得的统计波动一定会影响到整体的效率的。

所以我认为他们今天没法准时在5点的时候送走这100个零件,而唐纳凡却认为可以,我们赌了10美元。

然后我就让人记录每个小时彼得的工人和机器人实际完成的零件是多少。

之后我就开始处理我的家事,朱莉还是没有回来,我很生气,也很担心。可是家里的孩子得有人管,于是我搬来我妈当救兵。

当我把家里的事情安顿好再回到工厂的时候,已经是下午4点了。唐纳凡得意地来找我要10美元,因为彼得的工人准时在4点完成了100个零件。彼得的工人们很开心,他们在欢呼自己打败了机器人。我觉得他们都高兴得太早了。

果然,5点过5分了,机器人还在焊接那些零件,它们并没有能够准时在5点钟完成100个零件。唐纳凡气的直跳脚:这些笨机器人怎么回事!彼得的100个零件都送过来了呀!

我给看他了我让人记录的彼得和机器人实际每小时完成的零件状况:

彼得虽然是4个小时一共完成了100个零件,可是存在统计波动。

彼得第1个小时完成19个,所以机器人的第1个小时也只能完成19个;

彼得第2个小时完成21个,所以机器人的第2个小时也只能完成21个;

彼得第3个小时完成28个,但是机器人的第3个小时却只能完成25个,因为它的最大产能就是25个;

彼得第4个小时完成32个,但是机器人的第4个小时却还是只能完成25个,因为它的最大产能依然是25个。

也就是说彼得4个小时累计完成100个零件,可是机器人4个小时却累计完成90个零件。因为依存关系和统计波动的综合效应,机器人的效能实际上受彼得的最慢速度和它自己的最大产能的双重限制,彼得最慢的时候落后了10个零件(第2小时的时候),所以最终我们整个系统就慢了10个零件(机器人最后只完成90个)。

也就是说前一道工序的最大偏离会变成下一道工序的起点。

唐纳凡心服口服地掏出10美元,我把它送给彼得的工人们请他们去喝咖啡,毕竟他们确实非常努力了。

寻找与打破瓶颈:钟纳发威

寻找瓶颈

那天晚上回家的时候,孩子们很高兴,因为朱莉打了电话回来,虽然她不肯说她在哪里,可是毕竟是有了消息了。

第二天早上,由于我妈的帮助,家里总算恢复了正常。

我也能准时上班了,唐纳凡、史黛西、刘悟还有电脑中心主管雷夫都在我的办公室里,我们要研究我们工厂整个系统的依附关系和统计波动。

可是我们该怎么做呢?整个工厂里的零件和工序可比史麦斯那100个零件多多了,综合起来的变数会有几万个或是更多,我们该如何下手呢?

我现在唯一能肯定的就是我们要改变对产能的看法了,我们不能像过去一样,单独的衡量某个资源的产能,让它刚好符合需求,以便降低成本,所以才把工厂弄得一团糟。一个资源真正的产能要看它在整个系统流程中的位置而定。

那么我们到底该怎么做呢?

大家研究后一致决定——该给钟纳打电话了!

这次我们花了一个半小时就找到钟纳了,他有10分钟可以给我们。

我向他汇报了我们的进展:我们弄明白了不应该单独考虑每个部门,试图发挥它的最大效率,而应该让整个系统发挥最大作用,有些资源的产能必须比其他资源高,生产线后端的产能应该比开头高。

钟纳很高兴我们想明白了这一点,他告诉我们下一步应该区分工厂中两种资源,『瓶颈资源』和『非瓶颈资源』。瓶颈资源是指它的产能等于或少于它的需求,非瓶颈资源就是产能大于需求的资源。

我们不应该寻求产能和市场需求的平衡,我们应该寻找产品在工厂中的流量与市场需求之间的平衡。

两种资源中,瓶颈决定了工厂的有效产能(就像贺比决定了队伍的速度一样),所以通过瓶颈的流量应该比市场需求稍小一点(我们开始以为二者是相等的,可是钟纳提醒我们,如果二者相等,市场需求下降的时候,我们就会赔钱了)。

所以,我们下一步要做的就是要找到瓶颈,然后根据瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。

那么如何寻找瓶颈呢?钟纳一如既往的没来得及给我们答案,这需要我们自己去找。所以我们要开始寻找瓶颈了。

电脑中心主管雷夫主持这项工作,几天过去了,我们发现我们走进了死胡同。因为要根据数据确定整个工厂中每一个资源的需求和产能是一个太庞大的工程,需要花上几年的时间都说不定。

于是我们换了个思路,我们最直观的去看哪些零件是最短缺的,它们就是那些通过瓶颈的零件。这就像远足的时候走的最慢的那个人离他前面人的间隔最长一个道理。

这个思路不错,我们很快找到了两个瓶颈:NCX-10机器和热处理部门。

NCX机器是我们最有效率、最先进的机器,它一台机器就可以完成过去三台机器才能完成的工作,这样它就会以最低的成本生产零件。所以两年前我们淘汰了旧机器换了它,可是问题是我们只有一部这个昂贵的先进机器,它虽然效率高、成本低,可是仍然比不上我们淘汰的那么多部旧机器生产的零件多。

热处理部门是把那些易碎的金属零件经过热处理后再冷却到常温状态。这会耗费十几个小时的时间,是最费时间的工序。热处理锅炉也只有一个,而且还常常不能满负荷处理,因为常常需要为5个、10个的紧急零件优先热处理,而让50个不那么着急的零件排队,这样的结果就是排队的零件越来越多了。

我没法像远足那样改变生产工序的流程,更不可能增加这两个瓶颈的产能,那需要再买一个热处理锅炉和NCX-10机床,那是老大一笔钱了,现在的事业部根本不可能给我们批这笔钱。

事情似乎又陷入了僵局。

好在上帝总是站在我这边,钟纳终于可以抽空来我的工厂看一眼了!

打破瓶颈

钟纳在去别的城市的途中特意在白灵顿机场转机以便来我们的工厂看一眼。

他告诉我们,我们现在的问题是瓶颈没有办法保持流量,所以我们要找到更多瓶颈的产能。他首先参观了我们的『1号瓶颈』NCX-10。他观察到我们这宝贝机器每过4小时工人就要休息半小时,而且只有这一部。对此他给出的建议:一是不要让瓶颈机器停工哪怕半小时,因为这不只是简单地损失瓶颈自己的时间,而且损失整个系统的时间;二是有没有可能找到原来旧的机器来增加瓶颈的产能,哪怕会增加成本?

然后他又参观了我们的『2号瓶颈』热处理部门。看到热处理部门成堆的零件,他提出这样几个问题:一是这些零件一定要经过热处理吗?有没有替代性的做法?二是附近有没有承包商能够做同样的热处理?

最后他研究了一下我们的质量检验流程。看到我们大部分的质检都在最后装配时才完成的时候,他提出:一是有没有可能在零件进入到瓶颈之前就进行质检,以免花费瓶颈宝贵的时间来处理不合格的零件?二是有没有办法对瓶颈处理过的零件进行很好的流程管理,以免这些宝贵的零件再变成不良品?所有这些的目的只有一个:绝对不要浪费瓶颈宝贵的时间!

对于大家不断提出的这些做法可能会增加成本的担心,钟纳已经有点不耐烦了,他要我们百分百地明白瓶颈到底有多重要。

他给我们算了一笔账:我们因为瓶颈的存在已经积压了几百万美元的订单,这让我们处在现金流马上断裂的危险处境。而一个瓶颈零件就相当于一个产成品,一个产成品均价1000美元,1000个零件就相当于1000个成品,就相当于100万美元的现金流!而我们却还在担心是不是要多花几美元让瓶颈更有生产力。

我们不能按照传统的成本会计准则来计算瓶颈的成本,因为瓶颈的成本不单单是瓶颈本身的成本。瓶颈不是单独存在的,它的产能就相当于整个系统的产能,瓶颈的成本应该从整个系统的成本来考虑。

比如,NCX-10的单位运作成本是32.5美元,可是它停工一个小时的损失可不是单单32.5美元,而要从整个工厂的损失来看。NCX-10一个月的工作时间是585小时,整个工厂一个月的运营成本是160万美元,因为瓶颈损失一小时就是整个工厂损失一小时,所以如果NCX-10停工一小时就相当于损失了2735美元!(160万美元除以585小时)。

所以,最重要的是绝对不要浪费瓶颈的时间!

我们要考虑:第一,是不是所有的零件都需要瓶颈来处理?能不能移交给其他非瓶颈的设备处理?第二,有没有其他设备可以进行同样的工作?或是交给其他的代理商?第三,不要让瓶颈处理不是马上需要的零件,只让瓶颈处理对今天的有效产出有贡献的零件。

人生也有瓶颈:朱莉有外遇了吗?

钟纳走后,我们决定冒险按照他的理念进行一些改革,这不是一个容易的事,我们先从一些容易着手的开始:一是改变质检的程序,指派一名检查员在零件送去瓶颈前就进行检查;二是跟工会谈取消瓶颈机器的休息时间;三是把关注点从单独资源的效率上转到整个系统的逾期订单上,确定必须按照逾期的严重程度来决定瓶颈生产的优先级。

人生就是一个问题接着一个问题,工厂的事情暂时可以缓一口气,我现在可以腾出空来处理家里的事了,我要找到朱莉到底在哪里。

这一段时间她定期打电话回家给孩子,可是我们都不知道她在哪里。我猜她应该住在她父母家里。于是这天下班后我偷偷跑到我岳父母家中,发现朱莉的车就在门外,她果然在这里。

不过她不愿意见我。我当然不会轻易放弃,我就坐在房子外望着门口,等了快一个小时,朱莉终于出来了。

我们两个像约会的高中生一样,边走边说话。朱莉说她之所以离开是想一个人好好想清楚到底要不要和我继续做夫妻。我问她是不是有了外遇,这让朱莉很生气,她只是不快乐太久了。她不肯跟我回家,她还需要时间想清楚一点。

我告诉她我真的很爱她,然后她吻了我,转身跑回家,我看着她消失在屋子里,摇摇头离开。

小小的胜利:打破瓶颈

红标签和绿标签

从朱莉家离开后,想到她有可能会离开我,我不禁有点不知所措。我决定或许可以先把是否要离婚的问题放一放,或许我们可以重新先从约会开始。我给朱莉打了电话,她也喜欢这个决定,于是周六晚上我们会有个约会。

工厂里,我们把全部的注意力都放在保证瓶颈生产的优先级上了,我们搞清楚了我们有多少延期交货的订单,按延期天数排了优先级(最长延期58天,最短的也有1天),同时确定这些订单中哪些零件必须经过瓶颈部门。我们跟两个瓶颈部门的主管强调,他们一定要优先生产那些延迟交货最厉害的零件。

可是随后我们发现,这不仅仅是这两个部门的问题,经常会有瓶颈之前的工序的人不知道优先级的问题而耽误给瓶颈供货,导致瓶颈部门无法及时拿到物料而闲置。

这是整个系统的问题,于是我们在整个工厂内部推行了一个优先级制度,并确保全部的工人都了解这一制度的重要性:工厂里所有的在制品都会贴上红绿两种标签,红色代表必须经过瓶颈的零件,绿色是不需要经过瓶颈的。无论哪道工序都必须先处理红色的零件,当手里没有红色标签的零件时才能开始生产绿色标签的零件;如果有两种红色标签的零件,要看标签上的数字,这代表延迟天数,要先处理延迟天数最多的那个零件。

然后我又得到一个好消息,工会也同意取消瓶颈机器的休息时间了。

一切都在朝好的方向发展。

周六晚上,我把自己收拾得干干净净地去接朱莉约会,就像我第一次接她约会一样。

老古董再出山

一个星期过去了,我们的小改革有了起色。这一星期我们运出了12批货物,都是延迟最厉害的订单,现在我们延迟最严重的订单延迟天数只有44天了,比之前的58天降低了14天!

而这只不过因为我们在提高瓶颈生产力上做了一些小改进。我们还需要更大的动作。

这天,唐纳凡就给我带来了大动作。他神秘兮兮地让我到仓库去看一堆看起来古老的不能再古老的机器,叫麦格马。他说这堆老古董是他从别的工厂淘汰的破烂中捡回来的,一分钱不花,而更关键得是这些机器组合起来就可以做NCX-10的工作!而这只需要我们增加几个操作这些机器的人手,以及承担一些这些老古董稍微高一点的错误率,也就是说会稍微增加一点成本。可是这又有什么关系呢?这可是能给我们的瓶颈1号增加18%的生产力呢!

改革,再改革!

现在整个工厂都明白提高瓶颈生产力的重要性。每个人都在尽自己的努力改进瓶颈生产力。

电脑中心主管雷夫发现了热处理以及NCX-10的工作时间其实可以更加的缩短,只要我们增加一两个专人看管它们,保证它们一直运转,而不会因为人手不够的问题停在那里。

热处理部门的一个领班海利,也琢磨出了一些窍门可以把热处理的时间缩短好几个小时:一是把可以按照同一温度处理的、不同批次的零件提前分类,从而可以同时处理更多的零件;二是做一些工程上的小改动,把人工装卸改成自动装卸。

更重要的是唐纳凡的又一个大举动:第一,他找到一些代理商可以帮助我们处理一些热处理的零件;第二,他发现不是所有的零件都需要进行热处理。之前我们为了提高机械加工部门(非瓶颈)的效率,扩大了机器对金属零件的切割幅度,从1毫米扩大到3毫米。这样的结果就是这些零件也变得脆弱,因此需要进行热处理。而我们现在只需要恢复机械加工部门比较慢的工序,就不需要再进行热处理了。这样可以为热处理减轻20%的负担!

我们居然可以通过降低某些工序的效率来提升整个工厂的生产力,这简直是太不可思议了!

我和朱莉也有着奇妙的进展,我们频繁的约会,好像回到了结婚之前一样,我们除了不能谈婚姻的问题之外,一切都很完美。

罗哥一直很努力,在钟纳的指导下,一步步地解决问题:他和他的团队理解了什么是瓶颈,并且知道工厂整体系统的生产力是由瓶颈决定的。他们也找到了自己工厂的瓶颈,并且想尽一切办法提高瓶颈的生产力。

他们干得不错,取得了一些成绩。罗哥和朱莉也有了进展,他们开始像恋人一样相处。

一切都似乎在朝好的方向发展。那么事情会一直这样顺利下去吗?钟纳又会教给罗哥什么秘籍呢?

瓶颈蔓延了吗?

周五下午,下班时间,我还在办公室处理事情,突然砰一声巨响,我吓了一跳,发现一个香槟塞子掉了下来。我的拯救工厂小分队——刘悟、史黛西、唐纳凡、雷夫拎着整整一箱子香槟来庆祝:我们这个月完成了57笔订单,总价值300万美元,比我们过去最高的记录31笔订单,200万美元多了50%!

我们真的有理由好好庆祝一下不是吗?

不过,我们似乎高兴地有点早,周一早上,史黛西忧心忡忡的来找我说:瓶颈蔓延了!

上周我们有一笔订单是要出200个DBD-50,在需要的172种零件中,我们缺了17种,可是只有一种是红色标签零件,其余都是绿色标签,红色标签做好之后等在那,可是其他绿色标签的零件却不见踪影。

这真是要命,为什么会这样?难道是我们现在的有效产出增加,工厂负荷加重,其他设备的产能不够了,产生了新的瓶颈吗?

难道我们又要重新陷入泥沼中吗?我们赶快找钟纳。钟纳详细问了我们之前的做法,当他听说我们设计了红绿标签的优先顺序系统的时候,他说:我最好亲自去看看。

钟纳再次来到我的工厂,史黛西向他汇报,我们现在有30种零件产生了新的瓶颈。钟纳说先不要着急下结论,看看现场再说。

然后我们就来到了几部铣床前,旁边堆满了高高的绿色标签的零件没人处理,因为铣床要优先处理红色标签的通过瓶颈的零件,这是我们设计的优先顺序系统的规则,工人们是严格执行这个规则的。

而问题是红色标签的零件在源源不断的运过来,所以它们根本没有时间处理绿色标签的零件。

我们又来到了我们原来的1号瓶颈NCX-10面前,现在这里堆满了高山一样的红色标签零件,这些零件足够NCX-10处理一个月以上。

为什么会出现这么多的库存呢?

钟纳告诉我们:一方面这是由于所有人都优先处理红色标签的结果;另一方面就是由于瓶颈和非瓶颈关系的问题了。

我们假设瓶颈是X,非瓶颈是Y,那么工厂里所有的零件的组合我们可以简化成最基本的四种模型:

1.Y→X(非瓶颈到瓶颈)

2.X→Y(瓶颈到非瓶颈)

3.X→最后装

  Y→配部 (瓶颈和非瓶颈各自最后在装配部集合)

4.Y→产品A

  X→产品B(瓶颈和非瓶颈各自独立形成不同的产品)

第一种情况,非瓶颈Y提供零件给瓶颈X。假设X和Y每个月都可以生产600小时,X是瓶颈,它必须是600小时全部用来生产,而Y是非瓶颈说明他有多余的产能,我们假设它生产450个小时就足够了。而Y多余出来那150个小时,工厂会为了不让它闲置而继续塞给它物料让它继续工作,生产出多余的零件。Y的生产速度比X 快,那么Y一直在做事,它生产出来流向X的零件一定比流出X的零件数量大得多,所以X机器,也就是我们的瓶颈机器前面才堆满了需要它处理的零件,才产生了大量的库存。

第二种情况,正好相反。Y必须靠X来喂饱它。X是600小时满负荷生产的,它600个小时的产能是等于Y450个小时的产能的,所以Y在用光了X所有的产能后还有剩余的产能,这是没有问题的。

第三种情况,非瓶颈和瓶颈各自处理自己的零件,最后在装配部相遇。600个小时的瓶颈X和450个小时的非瓶颈Y正好产能相等。如果还是不肯让Y闲下来那150个小时,让他满负荷生产,那么就会在装配部那里堆起一堆库存。

最后一种情况,XY独立运作,生产出不同的产品,那么Y就可以满负荷运作了吗?也不可以。这个时候要看市场需求是多少,如果Y的产能超过了市场需求,我们就会有过剩的产成品库存了。

所以,无论哪种情况,非瓶颈的Y都不能决定整个系统的有效产出是多少。如果我们让它的效率超过了X,就会带来过剩的库存。

所以,这堆积如山的库存是我们自己造成的。我们错误而固执地让非瓶颈的资源满负荷的运转,结果人为造成了新的瓶颈。

钟纳说:『启动资源(activating)并不等于有效利用资源(utilizing),我们绝不可以试图把系统中每个资源都发挥到极致,那是非常没有效率的系统。即每个忙碌不堪的工厂都是非常没有效率的工厂』。

非瓶颈的利用程度不是由它的生产力决定的,而是由瓶颈的制约因素决定的。只要系统的瓶颈制约着它,哪怕它只发挥出25%的效率也是没关系的。

那么到底怎么解决这个问题呢?

办法很简单

我们一致的结论就是我们不需要发那么多的物料。也就是说不需要急于发放红色标签零件的物料到生产线上,因为现在瓶颈那里已经堆着足够一个月用的红色标签零件了。这样铣床这样的非瓶颈就会有时间处理绿色标签的零件了,我们的问题也就解决了。

钟纳说:你们应该想办法根据瓶颈对物料的需求速度来发放红色标签零件需要的物料。

那么我们怎么才能做到这样呢?

没想到雷夫给出了答案。雷夫一直在记录瓶颈的数据,现在可以提前几个星期预测瓶颈在某个特定的时间处理什么什么零件。根据观察,物料从第一个作业步骤抵达瓶颈大概需要两个星期的时间(或许加减一两天)。那么瓶颈上游各工序所需要的转换时间和处理时间再加上两星期就瓶颈需要多久才会处理我们刚发出物料的时间。每当有一批货离开瓶颈的时候,我们就可以更新资料,计算什么时候该发出更多的红色物料。误差是加减一两天,所以只要保证瓶颈面前保持三天的库存就应该很安全了。

而且钟纳进一步说:如果雷夫能够根据瓶颈的数据预测红色标签物料的排程,那么他也可以拟定最后装配部的排程。当他晓得了瓶颈零件什么时候到达装配部的时候,他就可以倒退回去,估算出每一条生产线路该在什么时候发放非瓶颈零件的物料,这样一来,瓶颈其实决定了工厂里所有物料该在什么时候发放。

这就跟在远足时把贺比这个瓶颈移到队伍前面一样,就相当于把瓶颈移到了生产线的最前端。

当然,这样做是冒着一定风险的,因为这样降低了很多资源的效率。而效率可是总部那些家伙最在意的事情。不过我可顾不上那么多了,只要能对业绩有好处我愿意做一切努力。不过我还是告诉唐纳凡:只要确定这些低效率的数字不要出现在下个月的效率报告上就好。

再上新台阶

再增加15%

我在总部参加月结会,由于我们白灵顿工厂力挽狂澜,整个事业部今年第一次出现了盈余。

我们真的表现不错。我们已经解决了非瓶颈零件缺货的问题,雷夫开发了新系统来分配所有物料的发放时间,这个系统是根据瓶颈的处理速度来进行估算的。他在两个瓶颈上装了终端机,每当处理库存时,最新数据就会立刻被输入资料库中。

根据这个系统,我们可以预估一笔订单在什么时间可以出货,误差只在一天左右。

可是皮区却对我们的成绩反应平平,会议结束后,我单独去找他,问他什么时候才能撤销关闭我们工厂的建议。皮区说他需要我们更多的表现来证明这不是昙花一现,如果下个月我们可以多赚15%,他就会让我的工厂继续运营下去。我一口答应了他。

等出了总部我才反应过来,我可能碰上大麻烦了。现在我们已经清理掉了所有的逾期订单,新订单的交货速度也要快很多。可是我需要有新的足够多的订单才会增加15%的利润,我到哪里去找那么多的订单呢?

批量减半

我回家的时候,正好电话铃响,是钟纳。他告诉我未来一段时间他都不能跟我通话了,我告诉他我老板让我再增加15%的要求,钟纳建议我尝试他所谓的『合乎逻辑的下一个步骤』——把非瓶颈处理的批量缩小一半。

批量减半就意味着我们可以赚到更多钱。因为这样我们随时就只有一半的库存了,也只需要投注一半的资金了,而且跟供应商谈好之后,我们就可以把所有的库存都减半,这样我们现金流的压力就会大大减轻。更重要的是这样整个产品的生产周期就会缩短,客户拿到货的时间就会加快,我们对市场的反应也会更快了。

钟纳指出,物料到成品,所有的时间可以分成四部分:

第一部分是转换的时间,也就是资源为处理零件做准备时零件等候的时间;

第二部分是处理的时间,也就是零件变成更有价值的东西的时间;

第三部分是排队的时间,也就是资源忙着处理其他零件时,零件排队等候的时间;

第四部分是等候的时间,也就是零件等候其他零件以便一起装配为成品的时间。

在这四部分时间中,转换和处理时间都只占一小部分,排队和等候却会消耗大部分的时间。

而如果我们把批量减半,那么每批货的处理时间就会减半,也就是排队和等候的时间也会减半,这样生产周期自然就缩短了。

我们现在已经把原来三四个月的生产周期降到了两个月以下,假如我们再把批量减半,我们的生产时间就会变成4个星期。这样我们就可以说服营销部推出新的促销计划,向客户承诺我们会提早交货,从而赢得更多的订单。

所以,周五早上我就跑到营销经理强斯的办公室跟他面谈,让他帮我们快速抢占市场、拿到更多的订单。强斯有一点犹豫,不过在我极力保证之下,他愿意试一试。

柏恩赛的不可能完成的订单

最近的日子真不错,我和朱莉甜甜蜜蜜地过二人世界,我跟强斯谈过之后,强斯又为我们新争取了六、七个订单。

由于批量减半,现在的生产流程平顺很多,库存也是我们工厂有史以来的最低记录,因为我们把所有的库存都变成成品运了出去。

现在唯一的一个问题是,由于批量减半,转换的次数增加,表面上看起来我们每个零件的直接劳动成本增加了。

比如,原来一批零件100个,转换时间120分钟,每个零件的加工时间是5分钟,这样每个零件的直接劳动成本就是5+120/100=6.2分钟;而减半批量后,一批零件50个,那么每个零件的直接劳动成本就是5+120/50=7.4分钟。

所以表面上看起来,我们的成本增加了。可是实际上我们并没有任何费用的增加,反而因为有更多的产品可以分摊同样的成本而拉低了成本。

不过传统的成本会计就是这样的计算方式,这样的数据会让我们在总部那里很被动,这让我有了政治上的担心。

正在我琢磨这事的时候,刘悟来找我,说他可以帮我摆脱生产成本的困扰:他可以修改我们用来计算零件成本的基准,也就是不按照公司规定的采用过去12个月的成本因数,而是采用过去两个月的因数,这会对我们非常有利,因为过去两个月,我们的有效产出增加了很多。

这可以算是踩着规则的边缘了,可是我们得冒这个险,在我们的业绩足够好之前,最好不要让总部看到那些表面上上涨的成本数字。

这天,强斯给我电话,说柏恩赛的公司有兴趣向我们买东西,他的公司可是业内谁都想拿下的最大的客户。他们想在两个礼拜内要1000个Model12,这笔订单原来是交给我们头号竞争对手的,可是5个月了他们也没有交货,柏恩赛等不及了。

可是两个礼拜之内交货1000个Model12,未免也太苛刻了。强斯也知道这有点不可能,可是他太想拿下这个大单了,这可是意味着100万多美元的业绩,而且如果我们能完成这笔订单,我们有可能成为他们的首席供货商。

如果在以前,我会觉得这样的要求是天方夜谭。可是现在我愿意好好斟酌一下。我请强斯给我一天的时间给他答复。

回到工厂,史黛西检查了我们的物料库存,并与所有的供货商联系,确定我们可以及时拿到所有的物料;雷夫估算出我们每天可以出100个Model12的零件,也就是说技术上来说完成这笔订单也不是不可能,可是那就需要我们停下其他所有的订单,只为这一单赶工,这并不是我愿意做的。

综合衡量之后,我们想出可以再次减半批量,同时把原本计划提前交货的订单按照正常期限交货,这样就可以在不让任何人受损的情况下,让瓶颈为我们让出更多的时间。这样我们两周之内虽然完不成1000个,可是数量也很可观。

于是我们让强斯这样去跟伯恩赛谈:我们不可能在2个星期内交出所有的1000个产品,可是我们可以连续四周,每周给他们250个,而且从下单后两周内就可以交出第一批250个。

于是,我们拿下了柏恩赛这个不可能完成的订单!

更美妙的是我和朱莉,我们开始认真探讨婚姻的意义,我们向对方述说自己的烦恼,朱莉开始理解我工作上的危机到底有多严重,我也明白了我的忽略对朱莉是多么大的伤害。我们现在开始愿意站在对方的角度想问题,尽管未来我们可能还会有各种各样的矛盾,可是我们愿意一起努力解决。

于是我们决定:到拉斯维加斯再结一次婚!

最后的审判

新的一月开始了,刘悟给我带来了上个月营运数字,17%,超过15%两个百分点,非常不错的数字。

可是没多久,这份美妙就被打破了。总公司发现了我在成本计算上的小伎俩,虽然没对我有什么处罚动作,只是书面警告。可是这天刘悟重新按照原来的成本核算之后我的营运数字降到了12.8%,没有达到我跟皮区15%的约定。

我像个泄了气的皮球一样坐在椅子上,这时候我听到外边有直升机的声音!我看到一架直升机落在我的草坪上,然后强斯和柏恩赛走出了直升机,柏恩赛,我们最大客户的总裁!他们来这里干嘛?我赶快飞奔找到史黛西和唐纳凡,他们向我保证给柏恩赛的订单是保质保量按时交货的。

我找到柏恩赛和强斯时,柏恩赛正在车间当中,跟每一个工人握手,四处为每个人打气。柏恩赛对我说:『我们那笔订单,你们表现真是太棒了!其他人签下订单以后5个月都没法完成,你们却在短短五个星期之内就全部做到了。我要感谢你们每一个人!』

然后柏恩赛继续他的握手打气,我则偷偷回头吩咐人,让他们带着相机来多多地拍照片。

更让人兴奋的是,强斯说:下周我们要跟柏恩赛商讨一份Model12的长期合同——一年10000个产品!

终于到了总部业绩评估会议的日子。虽然我没有达到15%的要求,可是我们真的赚到钱了。我的工厂现在是整个事业部表现最好的工厂,甚至是整个产业中表现最好的工厂,其他人都亏损累累的时候,我们赚到钱了。

皮区向我保证,他不会关掉我们的工厂,我们就是一座金矿!皮区还向我宣布了一个消息:他要往上升一级,领导整个集团了。猜猜谁来接替他领导整个事业部?是的,就是我,我升职了!

我花了两个小时的时间找到钟纳,向他报告这个好消息,同时请他继续帮助我,从管理一个工厂到管理三个工厂,可不是简单的三倍工作量这么简单。我还不知道怎么做。

可是钟纳说,我需要依靠自己。他虽然可以继续指导我,可是我应该弄清楚我到底想学什么?

我想,我真正想学的是如何管理,如论管理一个工厂、一个事业部、一间公司、甚至是我的人生。

那么钟纳留给我的第一个作业就是:弄清楚有效的管理究竟应该包括哪些技巧。

罗哥和他的团队努力了三个月,终于完成了拯救白灵顿工厂的目标。他们顶住各种压力,打破了很多传统做法:根据钟纳的指导,确定工厂的唯一目标是赚钱,然后大胆地采用新的衡量体系——更高的有效产出、更低的库存和运营费用;他们找到了工厂的瓶颈,不再追求局部的高效产能,而是让流量和需求保持平衡,根据瓶颈确定整个系统的产能。最终白灵顿工厂成为整个事业部、乃至整个产业最好的工厂,他们完成了自己目标——赚钱。

罗哥也因此升了职,将要管理整个事业部。

同时,他和朱莉也找到了婚姻真正的意义,和好如初。

苏格拉底的方法

朱莉和我讨论我的这次升迁时,我觉得为了这次升迁我付出了太大的代价,差点失去了我的家庭。

回头看看过去的那三个月,我有点后怕,当时我身陷泥潭、工厂濒临倒闭,我一筹莫展。要不是钟纳指导我,我根本不会渡过难关,我有点沮丧:钟纳给了我所有的答案,而我只不过是个执行的工具。

朱莉可不同意这样的看法,她说:『没有人把现成的答案送到你的手上,有多少个夜晚你殚精竭虑直到找到所有的答案为止?』

确实是这样的,钟纳总是一针见血提出问题,引导我找出答案。可是如果不是我们自己努力思考、最终自己找出答案,我是没有勇气去实施那些方案的。

但是重点就这里,这些解决方案看起来都是基本的常识,为什么没有钟纳的引导我就没有想到呢?

这些所谓的常识,直觉上我们似乎明白它到底是怎么回事,可是实际上并非如此;我们总是遵循一些通行的做法,以至于忽略了那些常识,直到我们遭遇困难和刺激,我们才真正思考那些常识意味着什么、怎么做才是符合常识的做法。

钟纳以不停的提出问题的这种『苏格拉底式的作风』的方法,帮我们抽丝剥茧地找到答案,这促使我们真正自己动脑思考,而不是不假思索的采用那些通行的做法。

这真是个不错的方法,或许我也应该这么做——只要问问题就好。

可是钟纳不但是对问问题胸有成竹,他甚至对于我会提出什么问题都了然于胸,所以苏格拉底的方法一定不是只是问问题而已。

或许正是应该请钟纳教会我的技巧:怎样说服他人?怎样把现行的方法抽丝剥茧?怎样克服人们对改革的抗拒?

是的,我应该让钟纳教给我更多的东西。

新官上任

每个人都有自己的梦想

现在我要整顿的是整个事业部,我需要一个强大的团队。刘悟是我的首要目标,不过说服他应该不太容易,他马上要退休了。

可是我必须争取一下,我走进他的办公室,正想着如何开始这个话题,没想到刘悟却一反常态、滔滔不绝地跟我表达他的想法:

这几个月的经历让他开始思考所谓的财务衡量体系。比如,在钟纳的体系中,库存是负债,我们要降低库存才会赚钱,这也是过去几个月我们努力去做的,我们也确实因此赚到了钱。可是在传统的财务衡量体系中,库存却在资产类的科目下,这就导致我们出货越快、越降低库存、资产反而越低,利润越少。所以按照原来的衡量体系,我们那么努力,利润却只有12.8%,而事实上我们的利润要超过20%!

他跟总部的财务总监解释了这一状况,所以之前我们在成本衡量指标上的小把戏被戳穿之后,总部才没有为难我们。可是我们无力改变这一状况,因为每个人都是这样做的,甚至税务机关都是这样要求的。

刘悟恳切地说:『所以,我最近想了很多。我们需要一个真正的衡量指标,这些指标一方面是控制——了解公司朝着赚钱的目标到了什么程度;另一方面更重要,我觉得衡量指标应该引导组织的各个部分,达到整个组织的最大效应。而我们现行的指标达不到这样的要求。所以,我请求你帮我一个忙,带着我一起上任,让我做你的事业部财务总监。我想要把握整个机会设计一个新的衡量系统,这才是一个财务总监应该做的事情。』

我还能说什么呢?我站起来握住他的手:『一言为定!』

除了刘悟,我还想要唐纳凡。他应该不成问题的。

所以找到唐纳凡之后,我直奔主题:你愿不愿掌管整个事业部的生产工作?

没想到他的回答让我大跌眼镜:『我现在还不想要那个差事。我想要在我们的工厂里,把我这几个月学到的发扬光大。』

他说:『柏恩赛的订单对我触动很大。这看起来是一个不可能完成的订单,营销部不相信能完成,客户自己也不相信。对于这样的订单,我们既没有一口答应他们,然后迟迟交不了货,也没有完全回绝。我们好好地研究了一下,考虑了各方面情况之后,给出了我们自己的提议,我们主导了这次交易。这跟以往是完全不同的,以前我们作为生产部门只是被动的接受各种任务、然后埋头苦干。这次订单让我觉得,也许我们可以让生产部门变成争取订单的主导力量,让客户的需求和工厂的产能配合的天衣无缝。可是现在我还不知道应该怎么做,所以,我想留下来做白灵顿工厂的厂长,让生产也成为一种销售方式。』

嗯,这真是一个不错的梦想,我决定让他去实现它。而且他也答应我会兼顾一下整个事业部的生产工作。

接下来就是谁来接替他来做生产经理的问题了。唐纳凡建议让史黛西来试一下。你猜怎么着?这也是史黛西梦寐以求的工作!

在我们现行顺畅的生产流程中,史黛西整个物料主管似乎很沉闷,没有什么货要催。

可是史黛西却指出现在的流程中有隐藏的炸弹:

物料部现在的做法是每天都检查装配部和瓶颈前面排队的零件(一般都是确保有两三天的量),以确保排程中应该出现的零件都出现,中间没有任何『洞』。一旦发现有『洞』出现,我们就去提醒相应的领班接下来该优先处理哪些零件。

之后我们发现,我们提醒的总是那六七个部门,他们不是瓶颈,可是非常重要,我们称之为『产能制约资源』(Capacity Constrained Resource),简称CCR。

现在,CCR越来越难以准时供货了,严重的时候会导致装配部难以完成既定的排程。这才是真正的炸弹,现在我们一直跟营销部要订单,如果再有额外的订单恐怕就会引起混乱。

所以物料部不是关键,生产部门才是。我们之前一直努力提高瓶颈的生产力,其实CCR的生产力也应该同时提高,我们必须运用管理技巧改善CCR,带动局部的改善,看看从我们现有的资源中还可以挤出多少有效产出。

还有雷夫,我们的电脑中心主管,他微微地笑着说:

『我现在开始觉得自己是整个团队的一员了,我能帮助大家了。我不再只是抱着电脑里那一堆过时的数据了。以前我以为那就是我们需要的信息,你们要什么我就给什么就可以了。可是在找瓶颈的时候,我发现,那些数据根本没有用,根本解决不了问题,那不是最终的答案。真正的信息就是问题的答案,而不是一堆没有关联的数据。所以我的愿望就是开发出你们每个人需要的系统,帮助唐纳凡达到他的目标,减少每次销售需要的时间和精力;帮助史黛西管理改善CCR;帮助刘悟以更有效的方式衡量各部门的业绩。这就是我的梦想!』

我的梦想是什么?

他们每个人都有自己的梦想,都找到了自己要做的事情。那么我呢?我应该做什么?作为一个事业部的主管,我到底应该做什么呢?我一无所知。

朱莉建议我,在我离开之前,跟他们一起讨论出一个结果,这真是一个不错的主意。

第一次会议,我们进行的不太顺利。每个人都有自己的看法,他们让我做这个、做那个的,最终目的是找出事业部的真实状况到底是怎么样的。

我把他们的建议按照不同形状、不同颜色画在白板上,结果得到了一块密密麻麻、毫无头绪的白板。

对于白板上所谓的真相如何分类组合形成秩序,大家都快吵翻天了,最后我们得出了结论:我们根本不知道自己在干嘛。

第二次会议,雷夫给我们讲了门捷列夫和元素周期表的故事。门捷列夫从当时形形色色的元素中发掘了他们的内在规律,以每个元素的原子量作为排列顺序,不但把现有的元素依次排列整齐,还能够根据这内在的规律预测那些还没有被发现的元素。最后那些元素都按照这个规律被找到了。

这个故事给我们的灵感是:我们要给我们现在混乱的状况寻找一个秩序,这个秩序不应该是外在的、强加上去的,不应该为了建立秩序而建立一个人为的秩序。而应该发现事物内部固有的秩序,然后把它提炼出来。

那么关键是:如何找到这个内在秩序?是不是真的有一种技术可以让我们找到这种内在秩序?如果真的有的话,那么这种技术是不是就是一种有力的管理工具呢?

第三次会议,我们决定从弄清楚我们在白灵顿工厂到底做了什么入手。

过去三个月,我们围绕赚钱这个目标,做了一些改革。

我们把衡量指标修改为:有效产出、库存和营运费用。增加有效产出成了我们的头等大事;其次是库存,我们尽可能降低库存;最后是营运费用,在保证前两个目标的情况下,我们尽力降低营运费用,但是有时候我们为了增加有效产出、降低库存,我们甚至会不惜增加营运费用(比如批量减半的时候)。

这跟原来的情况截然相反,在成本会计的世界里,降低成本最重要,其次是有效产出,最后是库存,库存甚至被当成了资产。再从『成本世界』到『有效产出世界』的转变过程中,我们整个思维方式都不一样了。

如果把整个系统看成是一个链条,原来在成本世界的时候,整个系统的每一个环节都产生成本,所以我们的关注点在每一个环节中,每一个环节都要提高效率、降低成本,结果弄得一团糟。

在有效产出的世界里,有效产出并不是在每一个环节产生的,而是在链条的最末端产生的。我们只要想办法提高最末端的有效产出就好。

而影响这整个链条末端的有效产出在哪里呢?就在整个链条最薄弱的地方——瓶颈!

所以,我们找到了一个固定的、具有内在逻辑秩序的流程:

步骤一:找出系统的瓶颈;(比如找到NCX-10)

步骤二:决定如何挖掘瓶颈的潜能;(比如取消休息时间等)

步骤三:其他一切迁就上述决定;(比如设计红绿标签)

步骤四:给瓶颈松绑;(比如找回旧机器)

步骤五:假如打破了原有的瓶颈,回到步骤一。

我们这才发现,这几个月我们一直在不停的重复这五个步骤。在未来瓶颈也许会从生产线上的某个单位变成市场需求或是别的什么。或许我们可以把瓶颈称为制约因素也许会更恰当。

事业部的瓶颈是什么?

动态变化的制约因素

我们好不容易想出来的五步骤,雷夫却对它有了疑问:一定有什么不对的地方,我们还是漏了什么。

他说:『按照步骤三,当制约因素改变的时候,非制约因素也得改变,可是我不记得我们这样做过。』

我们制约因素第一次改变的时候是使用红绿标签一定时间后绿色标签的零件开始不够用。我们以为那是新的瓶颈,可是钟纳告诉我们说,那不是新的瓶颈,而是制约因素已经转变为我们发放物料的方式,后来我们限制了物料的发放。

可是我们并没有改变红绿标签的做法,还是按照红绿标签这个优先级发放物料、处理零件的优先级。而当时我们采用这个做法的时候,是因为生产流程不顺畅,我们需要保持生产线随时有事可做;而现在我们的流程很顺畅,基本上每件物料都很重要,而我们还维持这样的做法,就会人为的增加限制因素,所以才会出现之前出现的那六七个产能制约资源,所以,现在最好的做法应该是取消标签。

制约因素第二次改变是我们可以提前出货的时候,那个时候制约因素就是市场,而不是生产了。可是我们没有采取任何改变的措施,我们还按照原来的NCX-10和热处理为瓶颈来发放物料,让他们负荷100%的工作,所以我们现在的成品库存没有以更快的速度减少,我们现在每种成品都维持六个星期的供应量。

所以在我们五步骤的最后一步,我们要强调,如果步骤四打破了原有的制约因素,就一定回到步骤一重新开始。这是一个动态的变化过程,每一个因素都要随着别的因素的变化而变化,千万不能一成不变。

这对于我来说是个好消息,史黛西计算了一下,我们原来的瓶颈不成为瓶颈了,就不需要满负荷工作了,这样它还有20%的备用产能,这样我们就可以再让营销部给我们更多的订单了。

我带着刘悟和雷夫去找强斯,告诉他我需要1000万美元的订单。强斯表示,在这样低迷的市场中他无能为力。

不过他的手下帕施基却提到有个法国佬詹格勒也许会有这么大的订单,不过他的条件苛刻的要命,他给出的价格甚至低于我们的成本。比如为我们立下汗马功劳的Model-12,售价是992美元,当初以827的价格卖给了大客户柏恩赛,而现在这个法国佬居然只给出701美元!

我算了一下我们Model的物料成本是334.07美元,所以如果拿下这笔订单,我们唯一的生产成本只有物料成本,也就是说收进来701美元,却只要付出334.07美元,每个产品赚了366.93美元。

我们又花了三个小时的时间计算了一下这样大的订单对瓶颈的负荷——没有问题,那几个有问题的工作单位——接近危险地带,可是还能够应付的过来。

于是我告诉强斯,我要这个订单。这会是我们打入国际市场的排头兵。我要强斯确保我们每年都会从他那里拿到这样的订单,因为我会保证三个星期就交货,这比欧洲的供货商要提前一个月。

有了这样大的订单之后,工厂每个人都很忙碌,只有我很闲。以前那种每天都在不停灭火的状态一去不复返了。我知道这是因为现在已经没有火了。

可是我知道,为了让目前这样的状况一直这样的顺利下去,我就必须找到自己到底应该做什么,即必须找到钟纳那个问题的答案。

混乱中的思考

我担心的事情终于发生了,我们有12个工作单位出现计划之外的加班了,昨天有一批货延迟了,今天还会有三批货一定延迟,月底之前,我们会有20%的订单都会延迟出货!

为什么会这样呢?

虽然我们接了个超大的订单,可是我们事先都做好详细的计算,没有哪个工作单位的负荷会有问题。可是为什么现在瓶颈有时候无料可加工,然后就来了一大批货,整个工厂也都是这样的状况,好像瓶颈在不停的改变位置。

雷夫好像有了想法。

他说:我们的作业方式是确保瓶颈前面会有一点库存,这样即使上游的资源停顿了,瓶颈依然可以运作。问题是我们真的知道在瓶颈面前堆积多少库存吗?假如瓶颈上游的资源出现问题,瓶颈就开始消耗囤积的库存。当瓶颈上游的资源恢复正常的时候,它不但要生产正常的产量,还要重新生产出瓶颈已经消耗掉的库存。

所以非瓶颈的产能要高于瓶颈的产能,我们必须有所取舍。瓶颈那里的库存越多,上游资源赶上进度的时间就越充裕,备用产能就越少;相反库存越少,上游需要的备用产能就越多。

新订单改变了我们生产线原来的均衡状态,我们接了新的订单,虽然没有形成新的瓶颈,可是却大幅减少了非瓶颈的备用产能,而我们却没有增加瓶颈前面的库存来弥补消耗量,所以才会出现上述的混乱。

问题弄清楚了,唐纳凡当机立断:对于极少数承诺了很短的交货期的订单,继续按照原来的发料时间发料。其他订单延长发料时间。然后通知销售的业务员,对客户承诺的交货期不少于4个礼拜。

他干的真不错,他灭了这把差点烧起来的火,可是我却轻松不起来。我知道我需要再快一点想明白自己的问题,我需要提前规划,而不是事后忙于应付。

可是钟纳问题的答案到底是什么呢?管理的技巧到底有哪些呢?

当自己的钟纳

这段时间,我和刘悟到处跑,了解事业部的情况。情况真的是糟糕透了,除了我们白灵顿厂救世主一样的存在之外,其余两个厂的情况非常严重。

我们要做的事情似乎多到数不过来:应收账款逾期太久、事业部老旧产品库存增加、大部分产品落后于竞争者、工程部永远不能准时完工、营销部更是拿不出什么像样的营销计划……

如果把组织看成是一个链条,那么哪一环才是它最薄弱的那个环节呢?

我们五步骤里,第一步是找到制约因素。可是我们要怎么做才能找出事业部的制约因素呢?也就是怎么样才能找到核心问题呢?

我的天,这难道不就是钟纳给我提的问题的答案吗?我应该让他教我如何找出哪些才是需要改变的核心问题!找出问题之后,就要改变它,那么第二个问题就是『要朝什么方向改变?』,那么第三个问题也就顺理成章的是『怎么改变?』

这才是一个经理人最应该具备的能力——一针见血地指出问题所在,并可以制定出解决问题的方案,同时可以平稳地推进这些方案的执行。这好像是最基本的要求,可是这也是最高的要求。

钟纳告诉我,我必须学会在没有他的协助下自己具备这样的能力。所以我需要学会这些能力,学会思考,学会当自己的钟纳。

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