企业经营者只需要做两件事，第一是销售，第二是控制成本

每个企业的运作都要遵循收入-成本=利润，这一个公式。从等式来看追求利润的方法有两种，一种是增加收入，另一种就是降低成本。

增加收入是你的长枪，你要指挥你的企业，用长枪去冲锋陷阵，扩大销售渠道，增加收入来源，枪所指处正是三军所向。

与此同时，降低成本就是你的砍刀，你要在你的企业后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费，成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉，让它们轻装上阵，这样你就胜券在握了

所以学会使刀弄枪，才能让企业创造更大的利润。

企业管理应该重点关心哪些内容呢？

企业家的成功第一步都是切入到市场重视营销，重视客户，他们天生就知道，如果没有客户，没有客户，没有市场，是不可能生存。一个企业家如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记在你英勇奋战功课堡垒的同时，也要要同更多的功夫巩固你的大后方。也就是你赚来的钱，你的营销打出来的市场，要用财务系统守住大后方，砍掉成本，避免浪费，重复购买等(企业有三大成本，第一直接成本，第二，第三税收)

成也现金流败也现金流。企业不会因为销售出现失误倒闭，因为资金链断裂而倒闭的中小企业却数不胜数。

企业家要克服哪些障碍？

企业家应该要克服不懂财物，不看账目，害怕素质的毛病，财务不是什么专业高升的东西，需要企业家掌握的其实就那几招。

在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制。比如说非常大的项目，企业老总在整个决策过程中很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说我这笔账怎么走啊？这个财务怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了，你签下的这笔合同利润率是多少？怎样付款？怎样交割?占多少库存?占多少流动资金等，很多问题都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该下在什么地方!

企业家用形容词太多，数字太少。

比如我们经常是形容市场不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们团队跟管理很正常啊，我们在描述说话，开会的时候用的太多感叹词，形容词，其实这些词语虽然适合外交辞令，但在企业管理面前苍白无力，学管理，强调企业所有的情况都用数字说话，我们现在库存有多少支持交易?给客户几天延期付款的时间?信用额的比例是多少？把今年的预算额再砍掉15%，你的每一天都是素质的管理才有力度

语文管理常用词，有增长有提高很正常，发展良好，效果还行，蛮基本满意，比较稳定

数学管理常用词增长率，利润率，税率，资产负债率，销售额百分比同比环比

企业家要懂得三张报表

资产负债表，损益表现金流量表是你行军打仗的地图，没有地图你就会迷失方向，不懂得这三张表你会失去控制力，不能知己知彼，必败无疑。

资产负债表位于三表之首，反映了你企业的资产状况，企业有多少资金，多少外债？一看便知，如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪示警，那你要立刻采取行动，找到根源，把危机制服务。

损益表反映企业获利能力，企业有多少收入有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余，在损益表上，你可以看出，净利润=收入-直接成本-费用-所得税，抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。

现金流量表反映企业的现金流量，现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士，你的现金有多少，安全不安全，表上反映的清清楚楚，多看几遍，做到心中有数，企业家怎么样对三张表进行分析？读懂你的心军地图非常重要。

管理者行军除了熟悉地图，地形，还要熟悉你的武器，粮草弹药，在抓住几个基本和重要的数字，就能万无一失。

第一，是现金流，现金流是企业的生存之源，咬住现金不放，每天盯紧现金是珍惜你企业生命的表现。

第二，损益平衡点，很多时候每个月你都必须等到财务报表出来以后才知道公司最近表现怎么样？但这个时间的落差很可能影响你的决策，如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。

第三，银行对账单，每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对，事实上，每个人每天忙着做很多事，根本没有人注意这种重要的工作，你知道吗？很可能你的公司已经好几年没有人查对公司账户了。

第四，积压的订单，这些订单进来了却一直没有处理，已知耽误了交期，只要你要求看这些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。

第五，产品的库存，库存的多少有一个严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚公司的库存是否适当。

第六，退货记录，如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题，因此，掌握退货数量是关键，不要等问题发展到不可收拾才着手处理

第七，员工人数，每个月算算员工有多少人，随着业务增加，公司雇用的员工人数可能不止无脚的增长，甚至当业务增长，甚至当事人人数仍然无声无息的增加，要求部署每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线，了解一下公司是不是用人无度？

第八，产品销售量，如果你平时只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱，例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩，营收之所以增长是因为产品调价的关系，因此，企业家要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业

削减成本的12路刀法

第一，砍价

在公司财务人员按照公司的每一笔发生额，把帐做好，在企业贷款融资，年检，纳税等问题上，能把几张表搞清楚，其实只是财务职责的冰山一脚。管理的精神是控制，财务人的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制企业的投资方向，企业的负债规模，只有控制过程才能控制结果。

企业家要负责营销负责客户负责应酬，负责团队，负责政府关系，没有那么多时间来负责财务的砍价问题，所以需要培养专业专能专注专职的人来负责砍价

他应该具有八项修炼

1、现代企业管理知识

2、成本理论

3、价值分析

4、财务管理和会计知识

5.流程知识

6.产品制造技术和生产工艺

7.成本预警系统理论

8.投资分析和可行性分析

砍价的这个人应该是在管理团队内最重要的人之一。(总经理，首席财务官，首席营销官，人力资源副总)

砍价人员的工作职责主要有以下几点

1，建立专业财务制度，完善砍价方法

2，用专业工具和方法比如，建立价格数据库，成本数据库，供应商目录，供应产品的特点、品质、价格、档次、服务等

3，防范风险，公司面临法律风险，采购风险等危险，所以需要识别风险的能力，不能盲目砍价

4，保证品质，在保证品质的前提下，获得最低的价格。

要想砍价砍到最低，要记住再采问题上，除了制度和程序，不要相信任何人朋友关系等

砍价人员要选作风正派，有敬业精神，对企业忠诚的人担任

降低成本的秘诀在哪里呢？经营管理，成本分析要追根究底，到最后一点。

第二，砍人手

三个员工只有一个是创造价值的

一个员工的成本是他工资的5倍

请神容易送神难

砍人手不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架，你要让流走的人心服口服，留下的人不惊慌失措。我做到呢？人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则。

人人头上有指标的意思就是对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话，我劝你尽快去完成下面五项原则

1、不管任何员工目标，必须是明确的。

2、必须有可以量化的数字，团队里有的员工有两种，一种人是创造销售收入的人即营销人员。他考虑的是怎么把销售业绩从两万变成五万、十万。另一种人是花钱的人，创造产品的人，他的素质就是控制成本，他考虑怎么在保证质量的基础上，把原来花十万降到九万、八万。考核成本花费中的另外一个指标是花出去的钱必须转化成价值，如花一万块钱买了一台电脑，电脑要变成价值必须为公司创造利润，所以这就是把成本变成价值中心，把营销变成创富中心。

3、具有挑战精神，你的所有目标不是你过去打成的，你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能是150万或者200万

4，要合理，你不能好高骛远，太脱离实际

最后目标要有时间限制，确定完成的时间，比如一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成时间是12月31日，把200万这个数字分解，根据自己的业务规律，还有过去的状况，分解到月、周就知道目标绩效量化在哪里了。

很多员工没有绩效，如办公室，后勤服务人员，保安，厨房工作人员，他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入，可以通过时间圆饼图来做绩效管理。

有两种做法，

一是把每个员工的岗位、工作职责列出来，按时间点做出饼图。

时间圆饼图，就是针对没有绩效的员工，把他们的工作职责从早上八点开始评估，早上八点到九点之间，你做什么？比如，打扫卫生的阿姨，八点上班以后八点到8点30分打扫卫生间，八点半到九点擦桌子，每一项任务按照点来对，如果不在这个位置，你在干什么？如果在做工作以外的事，处罚。从上班开始到下班结束，每个小时内所做的事情全部要写出来，从这个圆饼图就可以看出来你的所有工作绩效是不是饱和的，你是不是在人浮于事？如果你写不出来，说明你工作根本没有量，我们就可以考虑有没有必要再设立这个岗位？你有没有必要存在？有了这个圆饼图，你的任何员工都无处可逃。

二是让每个员工把时间分配比例按照图表画出来，你的工作职责有哪些，主要的工作职责是什么？次要的工作职责是什么？各占多少比例，然后根据每个工作职责所占的时间比例画饼，比如说，一个销售经理，他的工作职责是第一出去拜访客户占了时间的30%，第二，打电话占了20%，第三，培训员工占了30%

量化指标，量化数据，量化时间，量化职责，你的刀已经悬在他们头上，具有强震慑力，在这之后，要建立绩效评估模式。

一年度对员工全员进行绩效评估，然后分成三种一类，一种人20%是企业最优秀的，最顶尖的，第二种70%，这些人在他们团队是合适的，不错的，第三种10%，那就是表现最差的

针对这三种人区别对待，针对于20%加薪、奖金、给予股票期权、升职，给他们更多的机会，更高的平台。针对70%的中间族加强培训，评估，绩效考核，在70里面也分20、70、10，让他们努力成为头上的20%，而剩下来的10%砍掉。

每一个员工有最低的绩效，要求公司的最低指标是完成绩效的60%，电网就是60%，触动电网自动离职。

工资结构可以设置成低工资加高绩效，等于高利润。所谓的低工资是，员工收入的20%是工资，80%是绩效，工资低，所以追求绩效最大化，假如一个员工收入四五千块，有1000块是基本工资，那4000块来，至于绩效考核，如果这个员工走收入是一万，那个工资是2000，绩效是8000，用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效的价值，还是不会给公司带来太大的负担

后勤人员的绩效考核应该是个人绩效+公司绩效

管理者对人工成本的总体战略

1，不断跟员工强调降低成本，对公司成功的重要性

2，雇用高品质的员工

3，授权给员工

4，增加员工的能力

5，鼓励员工打破范例

6，采取水平的沟通

7，将成本降低与奖酬挂钩

8，将成本降低后的收益反馈给员工

第三，砍机构

机构臃肿是企业最大的毒瘤，企业可以通过电网、绩效评估、末位淘汰、每个月来砍人员，使机构达到最精的状态。

我们招人应该是巨人政策，招比自己能力更强的人，给人力资源经理压力，观察新进员工的绩效，如果他招进来低于平均业务水平的员工，余下的残局，由他来收拾。

尽量让你的组织扁平化，把你的组织砍刀地平线。总经理下不设副总，由部门经理兼任。

一般企业的通病，很多工作是在多次检查和催办下才能完成的，上级不询问下级不汇报，上级不检查下级拖着办，上级座在办公室里等下级的汇报，不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动的听下级汇报，不做核实，就做决定或者向上级汇报，出了问题，还可以往下级身上推。我们需要推动走动式的管理，到各公司、各部门、走走看看，听听，问问，及时了解情况，现场解决问题。

机构多人多，办公地方大成本，严重浪费，坎机构的一个绝招就是策划机构搬迁，削减机构，在神不知鬼不觉中就完成了，让办公室里的员工就像超级市场一样，只留下收银员，其他可以用外包联盟。

减机构的循序渐进的慢刀法是：

方法一让行政部门每个人的工作内容做到可视化，就是说，任何一个行政人员都要熟悉其他行政人员的工作，做到能替代别人的工作，而不是非他不可，这个事只有知道负责人不在，我不清楚这样的回答坚决杜绝

方法二，做好整理整顿工作，编制标准化流程，让员工许多事情在不需要行政人员的帮助下，也能完成，如仓库管理人在再架上标明地址，库存数量，让哪怕是新人，也能马上知道东西放在什么位置，不需要去请教仓管员

方法三，培养行政人员的市场意识，让他们到市场去，有时候到现场去看一看，比废寝忘食研究过去的数据，在纸上找答案来得更准确，更简单

方法4，试着抽调行政部门的优秀人才到其他地方去，让行政部门其他人员顶上，不断做到人少化

看机构的技巧

1，通过我能创造多少利润，我能为客户做什么的大讨论引入利润导向、客户导向的理念

2，按照利润，客户导向的原则，通过学习和研讨重组企业的三大流程及产品研发流程，销售流程和订单流程交付流程

3，根据新的业务流程设计新的利益机构，让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责人，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定

第四，砍固定成本

第五，砍采购成本

第六，砍预算

第七，砍库存

第八，砍劣资客户

第九，砍日常开支

第十，砍会议

第十一，砍面子

第十二，还刀于鞘