《麦肯锡工具》是麦肯锡三部曲中的第三部，作者介绍了麦肯锡如何开展和运作具体的项目。是企业管理咨询的经典著作。
在《麦肯锡方法》中，作者介绍了麦肯锡的一些基本原理，在《麦肯锡意识》中，作者介绍了麦肯锡的工作技巧，在本书中，本书在理论上着墨不多，而是把重点放在行动上，在每一章中，作者都通过以下几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论。
《麦肯锡工具》：麦肯锡对于管理学界的意义如同卡地亚之于珠宝界的意义，其具有传奇色彩的战略智囊团培养了一大批世界顶级的管理者和商界领袖。
管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界顶级公司。
“麦肯锡学院丛书”首度揭开了麦肯锡严守的管理技巧的神秘面纱，让每个人都能像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。
以下是摘录：
TEAM-FOCUS模型
TEAM：人际要素
talk：沟通
evaluate：评价
assist：协助
motivate：激励
FOCUS：分析要素
frame：界定
organize：组织
collect：收集
understand：解读
synthesize：提炼
Talk：
总结：建立常规性沟通机制，重视面对面沟通手段；对事不对人；沟通后有简洁邮件备忘通报相关人。
预热：
找不到同事联系信息
有团队成员贡献不足
存在重复工作或者返工现象
会议效率低下，不知道会议目的结论和行动目标
执行规则：
沟通不息：合理使用邮件、电话和面对面沟通，邮件成本高、容易产生误解，电话和面对面更容易建立开诚布公的沟通氛围
用心倾听：关注和鼓励发言者，通过总结重复来确认对内容的理解
人事分离：鼓励别人说出，从正反两面分别分析，重点关注积极的方面。先处理心情再处理事情。
操作攻略：
共享项目组内外所有联系人信息
项目组每周例会，客户和项目组参加
所有会议都要有明确议程和具体决定及行动方案
格式简单的邮件通报项目进展，注意不要过度交流
评价问题时，要就事论事，摒弃针对个人的成见
交付件：两张照片
Evaluate：
总结：自我介绍，定义项目内个人成长目标；扬长避短，自由组合；明确评估标准和任务优先级，跟踪过程，评价个人业绩
预热 ：团队合作提供了实现个人成长的最佳机会，但团队成员工作风格不同、如何相处、各自职责各有不同，如何高效合作
执行规则：
讨论团队协作状态：在不要过于正式或气氛紧张的环境下，要让团队成员互相了解彼此性格、喜好、如何处理分歧进行沟通，可以自由分小组工作，目的是形成积极的工作氛围，工作效率高
确定期望与监控完成情况
确定、记录对每个人在项目中的任务和期望：先要建立评估标准，明确任务的优先级，并根据个人经验专长和兴趣来分配任务，让每个人对自己的工作负责！
跟踪完成情况并公告，这样也能激励团队成员
评价：团队成员对个人评价的方法和意图都必须认可
明确个人发展目标并相应调整工作计划
每个团队成员都要有清晰的个人成长目标
在项目开始实施之前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，争取团队的帮助
项目组要专注成员的优势忽视短处
操作攻略：
明确团队成员及客户个性类型
项目实施前，简短轻松会议，交流彼此个性和工作方式偏好并在项目过程中，保持这样交流
了解自己，保持良好心态
每位团队成员应明确和记录项目中自己的一两个主要发展目标
公开讨论并协调成员间的个人发展目标
制定处理分歧、给予和接收反馈的程序
定期举行反馈会议并安排改进所需时间
交付件：一张照片
Assist：
总结：发挥个人技能，满足个人意愿；明确责任和权力，及时check进展；表扬在先，批评为改进方向在后
预热：
角色混乱，个人能力和兴趣没有得到充分考虑，急于分配工作开始工作
缺乏反馈和反馈不到位
过度关注自己的任务，不关心别人是否需要帮汉族
执行规则：
充分利用专长
技能+意愿：团队成员做过什么，他们想做什么，结合项目任务进行明确沟通
项目中有两类角色：流程类和内容类，一个人可能扮演多个角色，不过需要保证工作量分配的均平
流程类角色包括：
把握全局者：负责项目的整体运作和成果展示
计划监督者：跟踪计划的时间进度和完成状态
沟通者：负责与客户的联系
吹毛求疵者：确保各种意见都得到考虑
情绪试探者：不断检查团队的士气
内容类角色包括：
职能专家：负责策略、营销、财务、运营能专业职能
关系大师：负责与外部机构的联系
经验之谈：从事过类似项目
各司其职
权责明晰：团队成员彼此知道各自在做什么、预期结果是什么以及预计完成时间，每个团队成员都应该做一些促进团队成功有意义的工作；团队工作的动力在于相互间的合作而不是相互间的竞争
”信任，但要确认“
实时反馈：
反馈要有正有反，保持平衡，
不要事后，要实时，大多数反馈要私下进行，应采取建议而不是指责的方式，负面表现被委婉的称为改进方向
及时告知建议，而不是到事后才训斥
反馈要具体，不要泛泛
要从具体个人的角度而非他人、大家的角度来反映问题
要用实例来说明因果关系和影响；先要确保对正面的贡献进行表扬，然后再提出改进建议
要以正面展望来结尾，同时提供方向
要有“客户”参与
操作攻略：
先用1个小时集思广益，就项目要解决的关键进行深入探讨
确保各子任务所需时间来平衡分配工作量，项目开始后，要定期检查进展，确保任务分配始终保持平衡
确定并充分利用各成员所长，包括客户
至少项目组与客户举行一两次项目阶段汇报会，以审核结果、资料来源和工作分组
每天更新个人和项目进展，以便及时调整工作量及任务
交付件：一张图片
Motivate：
总结：满足个人诉求，进行个性化激励，及时表扬，举行庆祝活动
预热：激励方式因人而异，可能包括金钱、升迁、赏识和感激
执行规则
确定个性化激励因素：
识别团队成员的个体差异
方法：MBTI性格测试、DISC性格测试、大五人格特质分析、有时识别器
理论：马斯洛需求层次理论：生理需求-安全需求-社交需求-尊重需求和自我实现需求
eg：培养性激励
社交化激励：社交是增加影响力的方式之一，团队成员会因为喜欢与某人交流而得到激励，从而去完成某事
示范是最有效的激励：想鼓励某种行为，就让其亲自示范
积极正面影响团队成员
Tips：
赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美
不仅要激励自己的队员，还要激励公司的客户。影响客户的主要方式之一就是树立榜样
满足个人诉求，让其做喜欢的工作，让其自主选择他想做的事情
5P原则：
认真准备（Prepare）：观察他人积极行为
他人为重（put others first）
真诚赞美（praise sincerely）
勿施压于人（Pressure no one）:避免谈及令人尴尬的话题或靠得太近
提供帮助（provide value）
庆祝成就：庆祝是关于项目积极成果的好机会，庆祝活动要有趣慷慨，例如有体育活动等
操作攻略：
明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论
表扬和庆祝团队取得的每次成就，每天都鼓励团队成员之间的互相表扬
项目完成后，举行一次盛大的聚会
交付件：
Frame：
总结：挖掘客户真正诉求，明确关键问题；创建信息树“哪里有问题”；建立假定的解决方案（假设）“我们要做什么”
预热：
不能正确定义问题，则工作会效率低下、无法达到目标、得出错误结论也会很长时间
执行规则：
明确关键问题
一次性界定出关键问题是很难实现的，需要反复多次才能得到明确
界定时：要从客户或案例入手，让他们谈谈问题所在，难点在于客户可能关注的是问题的表象或副产品，而不是问题的核心，客户经常不能完全意识到核心问题
客户的真正需求可能和他描述的想法不同，必须挖掘客户的根源想法
顾问需要找到真正问题而不能贸然采取未经深思熟虑的解决方案，帮助客户高层变得高瞻远瞩
如何确认关键问题：
第一步到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法
需要记住最初得到的问题并不一定准确
要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平
期限越短的项目必须约具体或需要较少的数据支撑来佐证结论
关键问题不一定局限于职能领域，而是要依据项目的性质而定
第二步：集思广益
列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余
对相关想法进行归类
创建议题树：
议题树分为两类：信息树和决策树
信息树是起点，用于迅速弄清楚所要调查的情况，是对现状的关键信息清单，总结出“到底哪出了问题”
决策树要问的是“我们要做什么”
必须遵循MECE原则：相互独立、完全穷尽，即无遗漏不重叠
议题树可以应用已有的框架模型进行归类：
了解前人如何处理或调查该类问题
列出议题树后就要进行优先顺序排序，使用决策方法来进行排序
形成基本假设
假设是对关键问题所作出的可能的答案，假设是决策树的起点
假设不仅要明确具体，而且应当能通过数据来加以证明或驳斥
假设建立时，需要：
利用成功处理类似事情所积累的经验
请教处理过同类项目的其他人
创建基本事实包：包含收集到的有关公司行业环境竞争等方面的信息，包括公司的一些运营数据
界定过程需要多次反复，最初假设也需要多次调整和修改
另外和客户解释时，最好将假设堪称所要探索的潜在领域，最终以数据来验证假设，从而得到客户的认可
界定过程是需要时间，千万别指望很多快找到解决方案
操作攻略：
通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题
在委托书中明确关键问题，项目所设计的范围以及解决问题的大致计划
明确项目的时限，地理范围和职能领域
要避免范围变更这一普遍问题，必须保证围绕原定范围工作
形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案
形成的支持性假设必须能验证总体假设
在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设，必要时形成新假设
交付件：
Organize：
总结：明确项目范围和时间及人员，制定项目执行优先级和计划，思考最终汇报的storyline
预热：分工的目标是即要提高效果又要提高效率，长出现的问题是，前面分工不明确
执行规则：
构建总体流程图：
what:总体上需要完成哪些工作
who:谁负责完成，不同人之间负责的事情尽量没有交叉，以避免重复工作和频繁沟通
how:最终结果如何，评价标准和准出标准
when:什么时候完成
制定内容计划以检验假设
明确其分析的优先顺序和检验假设的方法
若所有子假设正确则总体假设也争取
采用已有的框架模型来形成点子
考察从事过的类似项目
创建多元化团队以集思广益
与客户在结果、项目预期、客户的参与度和双方如何合作上必须达成一致
设计故事线索
故事线索是项目结束时项目组提交最终汇报的大纲
从项目第一天起，就应该开始准备最终汇报
越早构思故事，尤其在分工阶段，就越能使我们的工作更富效率
随着数据的不断收集和主要观点的形成，故事线索就会转入“故事图”
操作攻略
对假设进行检验时，要保持客观性
以框架模型为起点来思考所要分析的议题
详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关数据
如果假设有所修改，则需要重新修改上述议题树和内容计划
交付件：2张图
Collect：
总结：访谈、收集资料和数据，保证都要围绕主要问题，验证假定的解决方案
预热：
数据收集是用来证明假设的工具，也是最终报告的基础
在此阶段最困难的是：没有数据可以收集，或者信息量太大，找不到与当前问题有关的数据
执行规则：
通过“草图”呈现必要数据
草图就是示意幻灯片，用于捕获问题解决早期的想法，通过包括顶部的标题和一个数据，标题可能只有一定依据的猜测用来检验假设。对标题的思考应贯穿于案例的整个过程中
Tips：一天绘制一张图表
进行针对性的访谈：受访者需要对检验假设提供直接或互动的反馈
大多数知识存储在人脑中，而没有被编入文件
三条建议确保访谈有效
访谈前：确认合适的人选，制定并共享访谈大纲
访谈中：收集尽可能多的信息，掌握好时间，建立良好的关系便于日后开展工作
访谈后：写一封感谢邮件或者信件；24小时之内整理访谈笔记，补充资料
收集第三方数据：收集资料时要时刻牢记关键问题和基本假设，记录资料的来源
操作攻略：
制作草图以展示与整个案例有关的必要图表
使用客户资料，尤其对客户进行访谈时，实现列好访谈提纲，访谈后24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享
在所绘制的图表上注明引用的出处
将收集到的资料直接保存成幻灯片，而不是word
交付件：三张图片
Understand：
总结：这个环节最难，提炼总结形成建设性结论和建议，即要有高度，又要有落地性，能给客户解决问题并带来更多价值
预热：
咨询顾问的魔力就在于将收集到的资料经整理转化为能解决核心问题的真知灼见。解决阶段要证明和检验最初的假设
此阶段最大难题是如何形成高质量的见解，在解读过程中需要不断挑战自己的观点
重要的是根据材料和直觉洞察为客户找到合适的解决方案
执行规则：
明确so what：整理资料和解读时要问自己“so what”，以明确见解的重要性，以保证资料都能回答核心问题
理清对项目相关方面的启示
咨询团队内部要共享资料，检验so what标准，确保资料没有交集和重叠，遵循MECE原则
与客户项目团队一起检验
客户方案实施团队：确保客户有能力且愿意执行所提出的建议，且能顺利执行
记录所有图表中的核心见解
每张幻灯片的标题都要记录核心见解，且尽早开始寻求见解，并考虑对客户的影响
所有的见解都要对客户产生影响，麦肯锡的每个项目都包含对客户潜在影响的量化，而这其实也是公司核心任务的一部分，通常，这种量化采用额外收益或成本降低等财务指标，并包括对假设的明确陈述以及对可量化影响的一系列评估
提供一个切实可行的解决方案并给出一个清晰的观点非常重要，这样客户不会有任何困惑
操作攻略：
通过设问so what盘整理分析思路并确定哪些最为重要
充分评估建议对于客户运营的影响
Synthesize：
总结：及时沟通，方向正确，重要环节都要得到项目组和客户的认可，讲一个动听的故事
执行规则：形成并传达结构合理且表述清楚的所谓好论点
获取意见，确保认可
项目开始前，若问题得不到清晰界定，或经营绩效没有可能得到大幅提升，客户不能充分参与项目，麦肯锡是不会轻易承接项目的
项目进行中，对客户进行访谈是客户参与的重要机会，访谈的目的不仅为了收集资料，还包括对假设的检验与关系的建立。还要举办阶段汇报会，让大家在会上分享建议报告草案、调查结果及相关资料，以确保项目朝正确方向高效进行，不要把沟通留在最后一分钟
在没有获得客户参与和认可的情况下，提炼这一步骤是不可能实现的
项目结束后，咨询项目取得常常取决于客户关系，所以与客户保持长期关系很重要
提供具体的改进建议：项目的研究结果成为这些方案的理论指导，而拟议的策略可能成为执行计划
讲述一个好故事：采用《金字塔原理》的写作方法，结论为先，再给出支撑性论据和数据，保证
任何层级的观点都应该是对其下层观点的总结
同一层级的观点总结的高度必须一致
同一层级的观点必须按逻辑顺序排列
操作攻略：
讲一个故事，简单介绍项目的情况和复杂性，之后提供解决方案中最为重要的部分
提前与客户及团队分享故事，以便尽早获得客户的见解和认可，甚至有必要一对一与客户沟通，确保事先消除所有隐患
故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议，包括对客户的影响预期
学会从中寻找乐趣
麦肯锡做项目的Tips：
麦肯锡文化”大胆假设，小心求证“：通过经验、判断先做假设，然后再用实事求是的方式证实，”first week answer“就是项目组在一周内先得出假设
“速赢”策略：关注在几周之内能实现的任务，行动迅速而且效果快
MECE原则：相互独立，完全穷尽
直觉本质上是由经验锻造而成的一种本能
汇报时，让参与的客户也会回顾下他们取得的成果及进步，对他们来讲，能让高层人员对他们的工作给予正面评价是非常有帮助的
资料是咨询项目的金钱，信息共享是非常有价值的；同时找到关键的联系人，有时一个正确的人提供的一条信息就如一把利刃直切问题要害
找到一个领域的专家并进行请教比靠自己啃完大量的新信息要容易的多
做项目时，要：时刻关注你的客户，包括他的教育背景、头衔、任期、喜好、对建议的反应等等。
用客户的语言
运营灵活的演讲方法
