今天我们来聊聊人员升迁的问题，员工在公司内部职位升迁在管理方面要了解学习的内容。
员工在公司根据职位不同，就像打怪升级一样，一级一级的往上走，基本可以分为员工到经理，经理到总监，总监到CEO三大级别。每一个级别所需要的能力是不一样的，有一个核心就是靠山山倒，靠水水摇，靠人人跑。也就是之能够反求诸己。
级别的上升一定是能力和心态的同步提升才能够坐稳高位，少一样或者能力差一点都会做的非常辛苦，甚至跌落悬崖，打回原形。自己的提升和改变是能够成长的第一个核心条件，也是最快最稳健的方法。
员工到经理
从普通的听，做。转成了听，讲，做。不仅仅对自己负责，同时还要对下属员工负责。不仅仅是对工作负责，还要对员工的成长负责。作为经理容易犯的第一个错误就是，拿主管的工资，抢员工的工作，管理者越来越忙，员工没有成长，更没有成就感。
做为一个管理者就是不要去抢员工的工作，不要随意去插手，让员工发挥自己最大的善意和积极性，同时要做好自己的提升，不要让自己成为员工的瓶颈，明确分工，轻易不动手，区分方法和习惯。只有这样员工才能成长，获得成就感，管理者才能更加轻松，完成自己的绩效。
作为一个经理，首先拥有的就是权力，权力这个东西表面上是公司赋予的，但是真正的权力是员工给的，大家都听你的，你自然就有了权力，大家都不听你的，你的权力也就会变小甚至没有。管理者与生俱来的就有两个权力：专家权和表率权，别称为“动力性工具”。职位赋予三个工具：法定权，奖罚权和惩罚权。这三个工具被称为“压力性工具”，通过对员工实行高压获得权力。
做为一个经理可以通过“压力性工具”获得员工给与的权力，一个是主动型，一个是被动型。员工主动工作效率和被动工作效率会千差万别，通过经理的专家权和表率权，让员工主动跟着干，效率将会极大的提升，同时自己的位置也会做的很稳。
经理人还有一项重要的能力就是“翻译”能力，就是把公司的目标翻译成可以执行的任务，把高高在上的目标分解成可以落地执行的任务。企业一般会以年度或者项目的方式下达目标，这个目标想要完成需要周边大量的任务完成才能汇聚成一个目标的整体完成。经理人需要把这些“翻译成”任务下发给每一个具体执行的员工，然后把我任务的进度，随时调整方法和策略，以保证短期任务的达成，而完成公司目标的达成。
一个经理把目标翻译成了任务，具体到每个员工的执行，在这个过程中员工会犯一些错误，犯了错误就要承担责任。员工犯了错误，一般人认为第一责任人是员工自己，但是在科层制管理体系下，第一责任人是直接领导，领导享有目标的知情权和翻译权，同时还具有员工的监督权，并享有最大的收益，这个时候员工犯了错误，作为管理者一定要摆正心态，要主动承担责任，这样员工才会愿意跟着管理者一起冲锋陷阵。同时忌讳和下属争功，作为管理者是掌控全局的，下属的功劳自然而然就成为管理者的功劳，与下属争功，就是在抢自己的饭碗。管理者要主动揽责任，不与下属争功，把“你们”“他们"变成”我们“全员拧成一股绳，劲往一起使，取得高绩效。
一般成为经理的人都是团队中表现比较突出的，突然有一天你从员工的一员变成了管理者，首先就要摆正自己的心态，屁股决定脑袋，这个时候与以前平级同时的关系就是一种很微妙并且难处理的事情。位置改变关系改变，就要注意之间的距离，不能像以前一样无间，但是也不不亲密，所以要做到亲密但不能无间。所以距离就需要把握，不冷漠，不无间，不偏袒，处理与员工的关系就是管理者的必修课。
屁股决定脑袋，思维模式就要全面进行改变，不是自己的性格改变，而是思考问题的角度改变了，以前纯粹的执行，现在必须要加入自己的思考，以前只需要听令行事，现在要对下面负责。成为一个管理者就必须要开始关注自己的言行举止，用自己的专家权和表率权去获得员工的支持，共同努力打造一个高效率团队。
经理到总监
能力提升，职位也随着提升，作为总监，首先你要考虑自己部门的成本和收益，也就是要明确自己的利润，成本是多少，收入是多少，利润是多少，要清清楚楚，要具有经营的思维，作为总监其实就是老板需要考虑的事情是一样的，赚多少亏多少心理要和明镜一样。管理只是其中一项工作，经营就是重中之重，所以要懂得部门的损益表，明白钱从哪里来，往哪里去，如何获得足够的收益。
作为一个总监，要管理不仅仅是一个部门，要有很多行政和只能部门，这个时候就回到一个大问题销售讲“我们现在工作太多，需要增加人手，再拆分一个区域出来，所以需要一个大区总监”增加还是不增加？人资说“现在工作非常饱和，经常没有时间招人，要增加一个专门的招聘主管”增加不增加。外包的设计现在非常不尽人意，是不是要增加一个设计部门？这都是需要考虑的，但是作为一个经营者，要懂得一个定理，叫做奥克姆剃刀定理，也就是“如无必要，勿增实体”在进入到平稳发展期之后，
熵增定律无处不在，系统会无时无刻的产生一些无用能量，就像一个房子一样，住的时间长了，东西会越来越多，在一个系统内也是这样，时间长了，人会越来越多，效率会越来越低，事情会越来越杂。在一个独立的小系统内，要不断的考虑三件事情：流程精简，组织扁平，战略专注。
总监是经理的经理，向员工传递信息基本就是失真状态，要通过别人的大脑去指挥另外一个人的双手干活，想想都非常累，这就牵涉到隔层管理的问题，隔层管理是经理成为总监必须要卖过的一个坎，总结心法就是“抓大，放小，管细”只抓大事，小事让经理去抓，让员工去干，不要任何事情都亲力亲为，事情分大小，做自己改做的事情，但是这样也不能保证事情做成，还要一点就是管细，很多总监都忽视了管细，没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。“管细”了解工作的细节，让员工具有紧迫感，让员工不会觉得领导什么的都不懂，不关注细节，随意而为，通过“管细”让员工有压力，更加有积极性，同时事情不会偏离自己想要的结果。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有作为。
总监每天要关注的是各项KPI指标，不仅仅是关注任务，还要关注各种指标的进度，注意做好各种平衡，同时做好预防措施，及时发现问题，如果再一个点没有做到该做的点，那么很容易造成最终目标没有达成的情况，所以，作为总监每天要关注的就是各种数据和指标，通过自己对事情的把握，平衡进度，把握前瞻性，提前做好预案，最终把各个指标使用到各个环境。达成整体绩效。
还有一个非常核心的问题，就是目标，目标是由总监级别的管理者来制定的，制定后下发给下面的经理，经理再翻译成任务给让员工执行。而总监需要关注的最核心就是目标是否正确，正确的目标会让企业少走很多弯路，而目标来至于公司的使命。根据公司的使命来制定长期，中期，短期经营目标。目标管理就是锁对目标，绩效管理就是锁死目标。
总监到CEO
CEO，是一个非常高大上的名字，CEO就是用自己的梦想，点燃一群人，让这群人和自己一起实现这个梦想。很多企业考虑怎么样赚钱，却不考虑为什么赚钱。这为什么就是企业的使命，愿景，价值观。CEO，就是把这些愿景，使命，价值观清晰的描述出来，然后吸引到自同道合的战友，让大家被梦想而不是 被金钱激励，同时通过愿景，使命，价值观作为衡量标准，为无数的决策做出选择。
在有了愿景，使命，价值观之后，就是战略。战略有很多的定义，有一个定义是战略就是学会放弃。有的时候又很多事情可以做，选择一个最适合自己愿景的，最能体现自己价值观的是非常重要的，所以CEO，要进行战略思考。把自己要去的地方，也就是愿景，通过战略绘制出来，形成一个战略地图，然后选择一条最为合适的路径，一步一步的走下去，关注眼下的每一步，让每一步都走的扎实稳妥，走几步抬头看看地图，是不是自己选择的路径，带领这个一群有激情的人一起走向成功。这就是战略的核心意义。
CEO还要为实现愿景制定想要配套的团队架构，根据战略的不同，时间的不同，制定相应不同的组织架构，以达到高效管理，快速传递信息的作用，当然这是没有一层不变的，海尔原来是非常典型的课程结构，就是一级一级的网上汇报，04年的时候变成了扁平三级结构。现在多数互联网公司也是这样，通过高效的管理手段，实现课层的扁平化，提高效率降低信息流失。韩衣都舍就是小组制模式，让每个小组参与经营，直接对管理者负责，中间减少很多的信息流失。CEO要根据不同的时间，不同的情况下以效率最高，信息流失最少为原则制定相应的组织架构。
当然作为一个CEO，每天要面对的就是决策，不停的决策，做选择，这就是要考究CEO功夫的时候，要有自己的信念和自己的决策方式，通过科学的方法做出合适自己的选择。当然这最为有效的就是查理芒格的“多元思维模型”，查理芒格建议一个人一生要有100多种思维模型，也就是找到每个重要学科的核心理论，通过这些已经被验证过是目前来看最正确的理论来指导自己的决策。
CEO还应该是一个讲演者，不停把自己的想法讲给股东，员工，记者等听，让他们明白，让他们清楚自己要做什么，同时还是一个平衡者，不停平衡股东、员工、客户之间的关系，不停寻找长期利益和短期利益之间的平衡点。在不同的利益中间寻找一个最为有效的点，让更多的人能够接受这个点。
每一个员工都想成为CEO，都想成为老板，大部分人都是从一个初级小号，慢慢练到满级大号的，这个过程就是一个不断自我提升，不断打怪升级、闯关的过程，每一个大级别都需要有一些保证能够冲过的装备和技能，这些装备和技能就需要不停的寻找和思考，通过自己的思考和学习让自己更加丰富起来，成就更高的自己。成为一个终生学者，与各位共勉。
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像华为、沃尔玛这样的大企业，他们是如何管理几万名员工的？中和商学院何一鸣老师认为：这是管理跨度的问题，泰勒和福特早在100年前就给我们找到了管理破局的方法——科学管理，管理者直接管理的下属人数不宜超过6人，必须从“一线管理”，过渡到“隔层管理”。
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