今日最好表现是明日最低要求

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2019年9月10日之际,阿里巴巴更新了价值观。新价值观从“六脉神剑“加了个“新三脉”的总纲,如下3条:

使命:

  • 让天下没有难做的生意。
    愿景:
  • 活102年:不追求大,不追求强,追求成为一家活102年的好公司。
  • 到2036年,服务20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1000万家中小企业盈利。
    价值观:
  • 客户第一,员工第二,股东第三。
  • 因为信任所以简单
  • 唯一不变的是变化
  • 今天最好的表现是明天最低的要求
  • 此次此刻,非我莫属
  • 认真生活,快乐工作

在上述融入到骨髓的文化之中,若让我必须选择其中2条作为影响自己的座右铭,我肯定第一选择“让天下没有难做的生意”,第二选择“今天最好的表现是明天最低的要求“。两句话不同人解读不同,我也谈谈我的理性看法。

让天下没有难做的生意(to make it easy to do business)

中文博大精深,英文翻译反而平淡真实。阿里巴巴致力于做生意,改变的是让生意越来越好做。当前关于“生意”以下方面是比较难,有强需求:

冷冻启动:很多年轻人有极富创意的好想法但是没有财力物力资本将想法变成现实产品。
拓展新客:一个产品与服务做出来之后了,不可避免都会面临找客户拓展市场的业务需求。
留住客户:一个产品与服务期望的是客户复购或者客户之间的口碑营销,让用户在其半衰期对此产品与品牌忠诚。
驱逐劣币:如果市场规则是无序的将会驱逐良币,让天下没有难做的生意一个必须解决的问题就是把“坏产品坏服务“及破坏人与人之间信任的商业赶出平台;政府是很好的合作伙伴,让本国政府及跨国政府支持与理解新商业文明,才能保障长治久安;平台方应该拥有强大的技术实力,确保用户在平台上的虚拟财产(个人隐私信息,个人数字货币)被强保护不可被投机取巧的黑客轻易破坏或掠夺。
自省改进:一个产品若是得不到反馈,就不会知道自己还有哪些地方不足。(做人也类似)通过客户反馈与数据趋势分析,帮助B类商家改进作出比自己从前更好的产品与服务。
以上的5个强商务需求,不仅仅指代实物产品,也包含虚拟产品,会员服务等等。相比于很多公司的把自己的使命定义成无法分解无法落地的口号,或者轻轻松松就能搞定的“短期目标“,不难否认这个“使命“立意深远不同时期有不同的重点任务,让一家公司从18人拓展到5万多人(我猜的)还觉得富有挑战,有方向指引。

今天最好的表现是明天最低的要求(Today·s best performance is tomorrow`s baseline)

这句话的前置条件是你的评估标准。即应该先问“你主要评估什么方面”,回答完这个问题之后,才好要求“今天最好的表现是明天最低的要求“ 。这个“方面”可以是定性的也可以是定量的,但是“定性”的维度衡量起来会比定量的复杂很多(需要花很多篇幅解释如何证明是比从前好而非比从前更糟糕,是你自己自认为的,还是所有人都认为如此)。

因此最常见的解法是找到一个明确且不太容易“凭运气”的定量原子指标。譬如“营业额”,“产品销量”,“GMV”,“UV/PV”。各种指标因人而异,因公司而异。

由此延伸出2个问题:两或多个指标(既要也要)行不行?答案是it depends. 老外管理哲学也延伸出一个叫“平衡记分牌“的管理哲学。“管理”这个领域既可以用来评估自己也可以用来评估团队或公司。管理学上举的例子是驾驶飞机的飞行员如果只看一个指标做决策早晚会坠机而亡。

考虑多个指标通常会复杂化决策,通常导致的最终结果是不如只看一个指标发展速度快。即只看单个指标强调的是“增长加速度”,而考虑多个指标之后更强调的是“动态平衡与适配”。

譬如,如果一家公司管理层要进行一轮股权激励,与高管的对赌协议是只看销售额(在合法合规情况下),此时可以很轻松定义战略目标为销售额每年增长100%(去年全年1亿,明年全年要2亿)。此时会分解下来每个产品类别,每个地区各自认领的目标是多少,中途跟踪半年绩效总结时就看半年是否能达到了去年全年业务目标结果。在公司运营层面及体量不太大的情况下,每年10%~30%的增长其实可归纳为自然增长,跟高管自身的努力没啥关系。

而另一些公司与部门的效果评估却不可能只看一个指标。譬如对警察局、治安大队长、证监会而言,总不能给自己团队和公司定义目标为去年抓了100个犯人,明年要抓200个犯人吧?对于这类“保障“目标的公司和团队通常会遇到以下绕不开的问题:

到底是抓的坏人多算“治安好“还是抓的坏人算“治安好”?
如果抓的坏人少算好,如何评估保障类岗位的工作量,是人浮于事呢,还是人手不足?
如果抓的坏人多算好,那么你们的事前防范到哪里去了?
以前有个未经证实的谣传说某公安厅上线了个“大数据反腐“系统,能够对疑似案例进行提醒通告,但是上线大半年预警不少但真正由此系统而抓的人为零。假如是真实的我倒还是能理解,其实就是为区分出这是事前防范还是事后处置。我们真实期望的是“没有人做坏事”,而不是“把坏人都抓了”。

对于这类复杂的部门与公司如何评估“今天最好的表现是明天最低的要求”是需要讲究学问,可以从如下角度问:

科技应用程度:这个公司和部门,有什么技术达到了国际领先地位?国际领先一般从那几个角度评估,各国各自研究与落地水平是什么样子?
人员提效:这个公司和部门,主要创造价值的方式还是传统人工拉马车模式,还是创造了什么新方法/新产品/新能力,提高了运营人员产出效率(人员数量增长X%,处置案件量增长Y%,其中Y%远大于X%)
平衡记分牌:这个公司和部门,各项关键指标是什么样子的?好的指标是否同比去年有所增长(不要求大幅度增长),坏的指标是否同比去年有所下降。

任何指标都需要符合客观商业和市场规律

不论增长加速度有多快,总有一个客观天花板上限摆在那儿。全中国人口也就15亿,其中农村人口有8亿多,城市人口充其量7亿;中国进出口总额最高30万亿;Facebook的MAU所有科技公司中最高达到20亿,一方面是跨国多语言,另一方面是其用户增长风控团队做了很大让步的结果(风控削弱对僵尸账户、单人多账户、机器人账户的管控)。

“为什么能做到”在初期论证时就应该考虑到分解目标的方案,定目标也要考虑整体市场规模,政策市场环境及逻辑关系可行性而不是闭着眼睛乘以2。如果目标勒得太紧反而成了负担,成为不得不造假才能维持的数字游戏,那么泡沫早晚会被刺破,不要挑战公知和市场规律。神雾集团、康美药业、乐视网这些就是制定挑战难度搞到“真的不可能实现”而把自己玩死了的案例。

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