管理学笔记……第三章管理人际

              第三章      管理人际

第一节  领导与管理

1.领导与管理:领导是管理的一种活动;

领导侧重做正确的事情(应对变化和制定方向,制定方向)

管理侧重正确的做事情(解决现实问题,强调执行)

第二节  领导者与追随者

1.合格的追随者的特征:自我思考,独立工作,能够很好的管理自己;能够对目标作出承诺;构建自己的目标并且为达到最佳的效果而付出努力;城市,有勇气,值得信赖。

2.领导者与追随者的关系:其实质上是一种相互影响制约的关系;追随者更关心自身和眼前的利益,领导者不仅要考虑每一个个体的利益,还要考虑整个组织的利益和组织的长远发展。

第三节  领导权力

1.权力:是能够影响他人并且使他们响应命令的程度。

2.权力的来源:法定的权力;强制性的权力(命令,惩罚,制约);奖励性权力(提拔,奖励下属);专家性权力;感召性权力。

3.权力的分类:正式权力(法定性权力,强制性权力,奖赏性权力);个人权力(专家性权力,感召性权力)。

第四节  领导特质理论

1.巴纳德领导者的五种特质:活力和耐力(旺盛的精力和耐心使人不断的学习,一个充满活力的人本身就具有十足的魅力、领导者通常要顶着压力工作);说服力(让人信服的能力和气质、说服力需要领导者看到问题的本质,并且了解说服对象的现状和利益。比如具有超强的演讲能力,肢体语言的表达等);决策力(当机立断,恰当的决定);责任心(有担当,具有责任心);智力能力(反应机敏,智力超群)。

第五节  领导行为理论

1.俄亥俄州大学的研究:定规和关怀(高低)

2.密歇根大学的研究

任务导向型:关注于任务,强调工作或任务事项;

员工导向型:重视人际关系,把工作的单位中的社会方面强烈的关注和高效期望相结合。

3.领导作风理论(勒温的领导作风理论)

实行少数服从多数原则;

明主,权力定位于群体;

家长式风格;

放任自如,权力定位于个人;

专制,权力定位于领导;

4.布莱克和木遁的管理方格理论

乡村俱乐部型领导:关注生产少,关心人多;

团队型领导:关注生产多,关心人多;

中庸之道型领导:关注生产和关心人一样多;

贫乏型领导:关注生产少,关心人少;

任务型领导:关注生产多,关心人少。

第六节  领导权变理论

1.费德勒权变理论

不存在一种‘普遍适用’的领导方式或者风格,领导工作强烈的收到领导者所处的客观环境的影响;

领导方式是领导者的特征,追随者的特征和环境的函数(领导方式受到领导的特征,追随者的特征及领导者所处的环境影响)。

2.领导行为连续统一体理论

由管理这运用职权的程度和下属享受自主权的程度构成。其二者又受到管理者特征,员工特征及环境的影响,

第七节  情景领导理论

1.赫塞布兰查德情景领导理论

中心思想:领导者应该根据员工的实际情况来调整自己的领导风格;一个好的领导应该具备多种领导风格,以适应不同类型的员工。

有心有力型员工:授权型,放任型;

有心无力型员工:参与型,说服型;

有心无力型员工:推销型,传授型;

无心无力型员工:告知型,盼附型;

第八节  人际中的从众行为

1.从众行为:个人受到群体的压力,从而在知觉,判断与行为上和群体中的多数人行为趋于一致的现象。

2.阿希实验:线的长短,被实验者容易从众。

3.津巴布韦电击实验

去个性化产生的两个主要环境因素:匿名性、责任模糊

第九节  人际关系基础理论

1.人际关系的定义:人与人相互交往与相互作用的过程中形成的直接心理关系,反映了个体与群体满足其社会需要的心理状态,心理关系的亲密性,融洽性和协调性,如友好关系。亲密关系,敌对关系等。

2.人际关系的构成因素:

认知成分:相互交流的信息越多,了解越是深刻,心理距离越近;

情感成分:亲密性情感,促进彼此心理相容;分离性情感,促进彼此疏远,排斥;

行为成分:言谈举止,角色定位,仪表风度,行为成分越是相似,越是形成良好的人际关系。

3.舒刺人际关系需要理论:包容需要,支配需要,情感需要。第十节 中国式人际关系

第十节 中国式人际关系

1.中国式人际关系特征

官本位、面子法则、模糊文化、隐忍文化

2.费孝通---差序格局

第十一节 人际关系的基本准则

1.换位思考:推己及人,将心比心,学会与同事建立信任关系,能够理解他人立场,宽容他人过失。

2.善于沟通:多一点笑容,多一些赞美。

3.同级沟通的‘四要四不要’

同级之间要表扬于众,不要私下揭短;

对于合作成果,首先要言谢他人,不要只顾炫耀自己的成绩;

同级要多沟通,多建议,不要主张;

要尊重差异,避免价值判断,不要好为人师;

4.双赢思维:正确理解同事之间的关系,是竞争者更是合作者,从长远看问题;

5.底线原则:确立自己的人际交往底线,底线是不容侵犯的。

第十二节 人脉的经营管理

1.人脉:经由人际关系组成的人际脉络,一人成木,二人成林,三人成森。

2.人脉资源:核心层,紧密层,松散备用层。

3.人脉经营策略:人脉资源规划,审视自己,明确自己所需求的人际交往圈,学习充实自己,只有自身足够强大,才能够融入优秀的人际交往圈。

第十三节 沟通的基本模型

1.沟通:指信息的交流,是信息由发出者发出到达接收者并被接收者所理解的过程。

2.(概念---编码---信息---传播---解码---理解)

第十四节  组织沟通障碍

1.信息障碍,发送障碍,接受障碍,接收障碍等;

2.比如,错觉,感觉失真,信誉不佳,环境混乱,时机不适,渠道选择不当,沟通技能较差,文化差异,语言障碍,传递者不适,接受者转码不当,心理障碍,地位影响等。

第十五节  倾听

1.倾听者的障碍:比如用心不专一,急于发言,排斥异议,心理定势,厌倦,不良习惯等。

2.倾听要点:克服自我为中心,克服自以为是,尊重对方的同时重视对方观点,不急于表达自己的观点,不存在任何个人偏激的观点,避免思维跳跃等。

第十六节  与上级、同级,下级沟通

1.与上级沟通的特点:给予支持,执行指令,反馈情况,主动分忧,提供信息。

2.与上级沟通的注意事项:用上司的风格去沟通(关注听众或者注重沟通对象的特点);明确上司的需求(关注意图,将沟通对象想要知道的信息有逻辑的表达出来);与上司充分交流(关注过程,注重沟通过程中对方是否完全理解自己所要表达的意图);主动提出解决方案(关注方法)。

3.与上级沟通,下属对上司的沟通需求:关心与理解,支持性指导,清晰的指令,及时的反馈,沟通与协调。

4.与下级沟通注意事项:讲清注意事项,讲清事情的后果,做检查,做奖惩,尊重机制,理解别人,信守承诺,阐明期望,诚恳正直。

5.与同级的沟通需求:解决问题,尊重同事的意见,与同事互相支持,与同事积极参与某项共同的项目。

第十七节  冲突与冲突管理

1.冲突:在两个或两个以上的成员,群体或组织之间由于感受到彼此的差异所致的异议或对立的观点;

分为情绪性冲突和实质性冲突

2.冲突的特征:客观性,二重性,主管知觉性,程度性。

3.良性冲突:(建设性冲突)冲突各方目标一致,实现目标的途径手段不同而产生的冲突;有利于组织绩效的提升。

4.恶性冲突(破坏性冲突):冲突各方目标不一致,组织资源和利益分配方面的矛盾而产生冲突;导致组织绩效下降。

5.冲突管理原则

倡导建设性冲突,避免破坏性冲突,将冲突水平控制在能够产生较高绩效的水平;

实行全面系统的冲突管理,而不是局限于事后冲突控制和处理;

具体问题具体分析,随机适宜的处理冲突的原则。

第十八节  中国传统文化下的冲突管理特点

1.和为贵,忍让妥协和退避,重人情,轻法制。

第十九节  内容型激励理论---马斯洛需求层次

1.马斯洛需求层次理论:生理需求---安全需求---社会需求---尊重需求---自我实现需求。

2.以上五种需求的次序不是完全固定的,可以变化,也存在种种例外的情况;同一时期,一个人可能有几种不同层次的需求,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为存在决定性作用。

第二十节 内容型激励理论---奥尔德弗ERG理论

1.奥尔德弗ERG理论:生存需求---成长发展需求---相互关系需求。

2.以上三种需求并不是生而就具有的,满足一一上升趋势,当低层次的需求得到满足之后,人们就渴望向高层次发展;对较高层次的需求不能满足,人们就会转向追求较低层次的需求。

第二十一节 内容型激励理论---好茨伯格双因素理论

1.好茨伯格双因素理论:不满意对应---没有不满意

2.保健因素:对人激励作用不明显;(是基础,一定要得到满足)

激励因素:对人激励作用明显。

第二十二节 内容型激励理论---麦克利兰成就需求理论

1.麦克利兰成就需求理论:归属需求---成就需求---权力需求。

2.成就需求:争取成功希望做到最好的需求;

3.权力需求:影响或控制他人且不受他人控制的需求;

4.归属需求:建立友好亲密的人际关系的需求。

第二十三节 过程型激励理论

1.负詹姆期望理论

激励力量(M)=目标价值(V)*期望值(E)

目标价值:某种目标,结果对个体所具有的价值和重要程度评价;

期望值:期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。

2.负詹姆期望理论:个人努力---个人绩效---组织奖励---个人需要。

3.亚当斯公平理论:当一个人做出了成就并取得了报酬以后,他不仅关系自己所得到报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。(横向比较:自己与其他比较;纵向比较:自己与以前的自己)

第二十四节 激励应用

1.常见的激励方法:目标激励、荣誉激励、典型激励、行政激励、危机激励、持股激励。

2.实际管理过程中,激励因素的运用并不是单一的,万往往根据具体的情况,多种激励理论综合应用,以达到一个相对良好的激励效果。