管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司。招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件，并且执行有助于员工建立个人人脉的策略，比如鼓励员工积极使用社交媒体展示自己、建立“人脉资金”等。

员工人脉的投资策略与技巧

如何让员工把人脉情报带回公司是管理层最关注的问题之一。你应该实施具体计划巩固和扩展这种能力，以吸引和留住最优秀的员工，并提高企业业绩。以下是在你的团队或整个公司内实施人脉情报计划的分步指南。

1. 聘用有人脉的人

在招聘时，就应该让应聘者的人脉实力成为一个明确的优先考虑条件。然而，正确定义人脉实力是至关重要的。有些人错误地认为，人脉实力就等于社交媒体上的粉丝数。不要只盯着原始数据，而要考虑应聘者是否认识合适的人，并能实际利用这些关系获取有用的信息或影响他人的行为。

在面试过程中，应该询问应聘者他们最强大的职业盟友是谁。找出他们解决问题的方法—他们会给认识的专家打电话吗？除了聘用已经熟稔人脉情报搜集方式的人，重视人脉实力的经理还应该向组织内部发出强烈信息，说明这种能力很重要。

招聘高级经理时，更需要对人脉进行评估。当里德面试有希望成为高管的人时，他总会问：“除了你，你认为我们还应该招入哪位重要人才？”有实力的应聘者必然认识他希望与之共事的人。然后，里德通常也会接触这些人作为背景调查。

这并不是说应聘者需要成为“社交达人”或者他们必须擅长迅速与陌生人混熟。这种技巧对于某些职位（例如销售）来说是先决条件，但对另一些职位则没有那么重要。我们只是认为，在其他条件相同时，你应该学会如何系统性地衡量人脉实力，然后雇用那些拥有强大人脉的人。

2. 教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报

许多公司，尤其是上市公司，将它们宝贵的能量消耗在防守战上，竭力阻止员工泄密：“不要谈论即将召开的产品发布会；不要谈论公司战略；如果有人问你我们公司在做什么，需要得到公关部的许可。”这种防御姿态假设员工不能分辨非公开信息和机密信息，这是有问题的。

商界往往将所有非公开信息混为一谈。或许这是由于金融界在“公开”信息与“内部”信息之间画下的死板界线。但在金融交易和金融市场以外，非公开信息有两种截然不同的意义。

例如，企业家经常联系克里斯（Chris），向他咨询如何为“软件即服务”（Software-as-a-Service）企业的软件定价。通过他与PBworks和其他初创企业的合作，克里斯获得了通过引入新定价机制增加收入的直接运营经验。以PBworks为例，克里斯能在4年时间里将该公司最大客户的订单从不到100美元增加至接近100万美元。克里斯的定价建议建立在属于非公开信息的“隐藏”数据的基础上，但他并不会泄露关于具体客户或未来计划的任何机密。尽管肯定有人发现这些机密信息很有价值，但共享这些信息显然是不合适的。关键是，员工可以在不泄露任何机密信息的情况下与他们人脉圈的朋友打交道。

你应该鼓励员工打进攻战。直接下属应该与他们认识的人谈论团队面临的重要挑战。你应该让他们准备好询问朋友的问题，并让他们汇报了解到的信息。以下是我们可以用来向朋友提出的一些问题，但它们不适合所有行业：• 决定我们行业发展方向的关键技术趋势（例如“大数据”）是什么？

• 其他公司（和竞争者）在做什么有用或无用的工作？• 我们的客户感受如何？是什么激励着他们？他们有什么变化？

• 我们应该与哪些关键业内人士打交道？• 我们行业的人才招聘趋势是什么？•  新出现的市场竞争者有谁？他们之中谁在做值得关注的事？

为了促成融洽的对话，首先你自己应该能回答这些问题。当然，员工应该根据自身判断给出答案并且始终保持诚实。如果某位员工与在竞争企业工作的朋友交谈，那么最好将对话引到既不是他所在公司也不是朋友所在公司的第三方竞争者上。或者，当员工将信息带回公司时，他需要对其进行匿名处理（使用“我从一个朋友那儿听说”而不是“我从……的产品总监约翰·多伊那儿听说”这种说法），或者改变某些细节以保密。

最后，确保员工会将这些信息带回公司，建立“激励”机制让员工获得的建议或信息通畅地返回管理团队。换言之，几乎没人访问的内网（更糟的是，员工的纸质笔记本）不应该是存储这些信息的唯一介质。除非信息得到共享，否则它们没有价值。每周一，里德的风险投资公司Greylock Partners都会分发一份材料，其中列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。其他合伙人可以交换笔记，提出可能产生有用见解或有价值关系的问题。里德还让Greylock的消费者团队（Consumer Team）定期交流他们对以下问题的答案：“你本周的交谈对象中谁最有趣？”还有一种更随意的方法，风险投资公司Andreessen Horowitz以一种不寻常的方式挖掘员工的人脉情报：在每次合伙人会议开始时，这家公司都会提供100美元奖金，奖励最佳小道消息，不管它们是否得到确认。

3. 执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策

鼓励员工积极使用社交媒体展示自己

你应该鼓励员工在外部职业圈中展示自己。多亏有谷歌和Facebook、推特和领英等社交媒体让他们可以在上面展示自己，因此你应该鼓励他们以最有利于公司的方式打造个人形象。2013年，当奈飞公司的首席执行官里德·黑斯廷斯评出奈飞的前170名明星员工时，他发现其中有9人都没有领英账户。他请他们每人注册一个领英账户，因为他希望确保奈飞的员工可以在公司内部找到合适的人脉节点。

你应该推行能让员工建立个人品牌并确立思想领导者地位的政策。这并不是说首席执行官应该命令每位员工开始发推特；强制员工打造个人品牌将引发他们的不满，而且在外部受众看起来也不真实。同样，在Facebook上分享关于名人八卦的文章也不是正当的品牌建设—当然，名人八卦对公司业务起至关重要的作用时除外。

社交媒体活跃度可以转化为财务业绩。例如，HubSpot员工的平均联系人数量是领英会员平均联系人数量的6.2倍，他们分享、评论或“点赞”的数量是平均值的8倍。该公司员工在领英上拓展个人职业人脉的做法为HubSpot的“人才品牌”提供了红利。该公司在领英上发布的工作机会吸引的应聘人数是领英客户平均值的两倍。它的公司主页有超过5.5万名粉丝，其中大部分都称他们对HubSpot的工作机会感兴趣。

为员工建立“人脉基金”

我们在《至关重要的关系》中推荐给开创型员工的一种方法是建立“有趣者基金”—这些资金专门用于和他们认识的有趣的人喝咖啡和吃饭。在公司层面，类似的基金是为员工提供的“人脉基金”。多数公司允许员工报销商务午餐费用，但几乎没有公司允许员工报销社交午餐费用。然而，几乎所有高管随时都会有这种饭局，而这些饭局会让他们的公司从中受益。你不仅应该接受这种做法，而且应该期望你的员工也接受它—并汇报他们了解到的信息。

HubSpot的学习餐（Learning Meals）计划让所有员工都可以请别人出去吃饭，只要这些员工认为他们将有所收获。HubSpot的创始人兼首席技术官达梅什·沙阿（Dharmesh Shah）在他的第一家公司进行了实践，并且现在仍在使用这种方法。当他到不同城市旅行时，他总是尽量与其他企业家或他认为能够互相学习的有趣的人共进午餐。“我的一个遗憾是，我们没有一开始就在HubSpot实施学习餐政策。”沙阿说。沙阿甚至分享了一套举办这种餐会的建议和最佳做法（专家建议：选择音响效果好的餐厅，就餐人数限制在6~8人，最好是圆餐桌，这样每个人都能看到其他人）。

领英有一个类似计划，员工可以报销与业内智者共进午餐的费用，只要他们在报销报告中总结出他们从午餐中学到了什么—这正是联盟与老式人力资源策略的共通之处。

这些做法都不用花很多时间和精力，只需要一项政策和很少的开支。

为员工发言提供方便

你应该给员工些时间，让他们在社交场合中发挥主导作用并发言。在公司外部成为思想领袖的员工将提升公司品牌和员工的个人品牌。例如，西雅图的市场营销软件初创企业Moz有许多鼓励员工发言的计划。“如果你在某次活动中获得发言机会，Moz将报销差旅费和食宿费。”Moz的创始人兰德·菲什金（Rand Fishkin）告诉我们。Moz甚至自己为员工提供发言机会。“MozCation计划”鼓励员工到外地出差并为Moz用户举办为期一天的迷你会议。

在公司办公室举行活动

你可以尝试利用公司的设施。尤其是大公司，应该举办些会议和活动，这些活动将吸引外边的人到公司里来，让员工们更容易与他们见面和交流。

这种活动不应仅限于需要官方支持的正式活动。允许员工举办俱乐部或协会活动是鼓励外部社交的低成本方式。我们建议，任何在公司办公室举行会议的员工都应该允许其他愿意参加的员工与会（这很可能有助于建立新关系）。

在领英，任何员工都可以使用公司的任何房间、空间或设施接待任何外部团体。例如，从同性恋、双性恋及变性者（LGBT）团体到当地的演讲俱乐部都曾使用领英的设施举办会议。领英每月还在公司举行三四次业界活动。

4. 让员工与公司分享他们了解的信息

如果你没有积极听取员工从他们的人脉圈那里了解的信息并利用该信息为公司解决挑战性问题，那么这就像你每年飞了数百万英里，却没有在订机票时附上你的常旅客号码一样。资源就在那里，但你必须主动争取。如果某位员工准备带一个有趣的人外出喝咖啡或者参加会议，他就应该制订计划“充分利用”这个学习机会。员工可以通过从简单的电子邮件到准备充分的演讲等多种方式分享学到的经验。

让这种会议成为公司或团队的标准操作程序的一部分并不困难。英国奢侈品公司Linley的前首席执行官奥利弗·卡登（Olivier Cardon）介绍了他的公司如何处理这种问题：“每位设计师每周都有半天—通常是周五下午—开发他们的任何创意，只要它与公司业务稍有联系。每月，每位设计师都必须向设计师同事和公司里任何想旁听的人介绍他们的研究成果。”这个计划不仅有助于建立设计师的个人人脉，还确保他们的见解能在整个公司中传播。

卡登称，这个计划帮助Linley留住了两名能力高超且思想独立的设计师，他们本来可能会离开公司。它还催生了独特新颖的产品。例如，公司的一名设计师是滑板爱好者，他与一家滑板公司的朋友合作研究制造技术。结果是，这家奢侈品企业推出了第一款融入滑板材料的耐久性和涂层的产品。

Linley让人脉情报成为整个公司的头等大事，但即使作为一名普通经理，你也可以将这些方法应用于小团队以获取类似收益。

付诸实践：领英如何利用人脉情报

从一开始，里德就将对人脉情报的重视融入了领英的公司文化。很早，他就以身作则地鼓励大家效仿。例如，他每次在外面开会都会做笔记，然后将他的发现汇报给团队。这种做法服务于两个目的。首先，它有助于领英的团队了解公司所处的竞争环境。里德和Tribe的创始人马克·平卡斯（Mark Pincus）以及Friendster的创始人乔纳森·艾布拉姆斯（Jonathan Abrams）是朋友。由于领英不和这两家社交网络竞争，因此里德能带回关于整个社交网络业的有用信息。里德还与Web 2.0潮流中的重要企业家和技术专家保持着密切联系。里德向团队汇报的行为和他为之付出的时间和精力证明了他重视身为公司情报员的职责。其他的早期员工效仿了他的做法，这是隐藏数据的重要来源。人脉情报有助于领英关注重要问题，并快速吸取其他公司的经验。

随着领英的成长，它开展了一系列计划，让人脉情报成为公司经营的延展与有机组成部分。例如，当员工开完某个会时，他们需要举行自带午餐会（“学习午餐会”），和同事们分享他们了解到的信息。如果员工无法亲自参加或者聚会范围不够大，他们可以登录公司的内部学习端口LearnIn，在内网上发布见解，让其他员工都能看到。里德仍会参与这种计划，比如邀请业内重要领袖，例如马克·安德森（Marc Andreessen）和阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）等人到公司分享他们的见解。

进行对话：给管理者的建议

人脉情报需要成为联盟和任期对话的有机组成部分。当你制订一位员工的任期计划时，你对双方如何投资于人脉情报并从中获益应该有明确预期。例如，你可以问员工：“我们将给你时间建立人脉，并掏钱让你参加能够拓展人脉的活动。作为交换，我们请你在工作中利用你的人脉情报帮助你和公司完成目标。”以下是关于如何进行这种对话的一些详细建议。

说明人脉情报为何对员工和雇主很重要。员工本能地就会理解人脉为何有助于事业发展，你的工作是指出人脉是互惠联盟的有机组成部分。记住，联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。

有太多员工参加会议或社交时会感觉有负担，产生内疚或矛盾的心理。你需要向他们说明，公司虽不会将社交活动作为员工福利，但会将其当作有助于公司的互惠资产。

以身作则解释公司政策。令人遗憾的是，许多公司政策并没有得到遵守，反而被破坏。结果，员工可能不愿利用报销社交午餐费用等政策，即使它们写在员工手册上。你应该以身作则，鼓励员工利用这些公司政策，就像里德早期在领英的做法一样。

示范如何正确利用个人人脉。对此，一个关键要素是与公司同事分享你了解的信息。你应该举出你在工作中面临的一项具体挑战，并说明你如何利用人脉解决它，从而引出关于人脉情报的对话。这有助于建立规范，并提供实践指导。

让每位员工列出他认识的最聪明的公司外部人士。以下是一种可以在公司或团队的集体会议上使用的技巧。你可以让团队中的每位员工列出他认识的三个最聪明的人。这种做法可以在许多方面帮助公司，比如找出可以请来为员工做演讲的专家或者可能有助于解决问题的资源。员工也能从这种做法中受益，他可以借提供发言和咨询机会来巩固这种有价值的关系。