“做项目”变成“造产品”的那一年

     我之前在公司是做项目管理的,整天为了各种资源跑东跑西,也有为了确定项目需求和客户争的面红耳赤。忘记了是哪天看了《人人都是产品经理》后对产品感了冒。届时公司开始了业务方向和组织结构的调整,我被领导调整到新产品规划的位置上,从此开始了苦逼的产品规划初学者填坑阶段。

准备阶段

      当时正值我的腰突病发作,只能在家卧床,那也不能闲着吧,于是就把推荐的产品初学者书单里面的书全部下载下来仔细研读。有讲产品制作全流程、讲交互、讲用户心理、营销、商业模式的等等,这里就不打广告了。不过看完了然并卵,空有理论是没用的,还是没有实操经验,设计产品中有哪些坑还得自己去蹚自己去填。不过理论的东西还是要有,要全面,这就要求我们不断去看书,学习竞品。模仿始终是学习的第一步,之后才敢说超越。

      项目经理要学习的东西:PMP相关内容,系统集成的知识,如何与客户交流,管理学的相关内容,熟练掌握project和PPT。

     产品经理要学习的东西:流程、用研、交互、项目、管理、心理、熟练掌握axure、PPT、project。

规划阶段

      躺了两个礼拜挣扎着可以起床了,犯了几次后我都变成半个专家了,如何治疗咱们可以在其它文章介绍。来到公司后最重要的就是尽快开展规划工作。我们公司是主做信息安全里面2B业务的,网上主流2C的用户调研到我这里就不起作用了。

需求上的区别:

     产品的需求来源:1、国家政策导向,我们的产品大部分是国家政策或者监管机构下文客户才用的;2、老板需求,大部分公司也都这样,老板的高度和眼界不一样,能够让更快的抓住一些商机;3、客户需求,我们在与客户交流的时候,客户不知不觉流露出来的难题;4、安全事故,媒体报道出来的事故让大家人心惶惶,于是相应的产品有了市场。

    项目的需求来源:客户需求。

     从需求变成产品也是一个漫长的过程,很多情况下经过分析论证后,那些所谓的需求都被pass掉了,剩下最后的一两个核心需求就有可能变成产品;但是做项目是不断的改造产品变成深度吻合客户需要的。

汇报的区别:

    产品的汇报内容:1、抛出问题 2、如何解决这些问题 3、产品的形态、用户群体、使用场景 4、价值 5、市场分析

    项目的汇报内容:1、项目进度 2、资源 3、问题

    产品的汇报可以等方案确定好后,找相关领导和同事进行评审过会,通过以后才会到下个阶段;项目的汇报一般是周期性的,项目涉及的相关人员都要知会,即时不能来参会事后也要发送邮件告知进度。

    大部分的产品都是在这个阶段不停循环,直到大家认可后才可以进入产品实现阶段。幸好我们设计的产品在经过了4轮修改后进入了产品实现阶段。

产品实现阶段

组建团队

     终于开始了,可就我一个人咋搞,需要招人组建一个团队。最小团队配置是一个产品、一个开发、一个测试。由于我们的产品偏后台,所以最紧急的是找个自己的开发。社招旺季是在春节后,我们招聘在6月初过了这个时间段了,这个时候招聘其实就捡个漏,或者说是碰运气。我们一再降低招聘标准,考虑到本阶段找个开发熟练工同时有培养潜力就OK了。很幸运的从投放简历到员工入职大概花了1个半月,按照以往经验来说也是神速了。假如后期真正产品要投入运营的话,还得找架构和高级研发来重构和优化代码,这就是后期要考虑的事情了。

MVP阶段

      这个阶段是最闹心的阶段,之前由于都是设计原型和流程,一旦形成可以体验的产品后所有的问题接踵而来。给相关的需求提出人员使用后,总会提出各类天马行空的问题。我们的任务就是分析提出问题的本质是什么,对我们的产品有什么影响,影响有多大,哪些功能可以加,哪些功能不可以加理由是什么,假如我是这类用户我最优先考虑哪些问题。跌跌撞撞的把后续功能做完后,其实也才是万里长征开个头,使用方看到了这个产品都有哪些功能,会在哪个场景下用,那么就会清楚哪些现有的应用可以变成使用方。我们尽力说服对方来上线我们的产品,好的产品只有不断使用不断更新才会变得更好。

结语

      最终说服了两个业务部门成为我们的产品使用方。其实从项目经理转产品经理最大的困难就是思考角度根本上发生了变化,项目中的需求是适应性需求,是为了改造产品适应某个企业的特定场景,而产品的需求是创造性需求,是为了开发一个产品解决客户的某个或者一系列问题。我们的产品还没有上线供用户来用,一旦用户使用后又会发生更多的问题,只有经历了完整的产品生命周期,才能真正变成一名产品人。目前产品正在不断的升级变化,参与的人员也在不断学习提高,问题会不断出现,想出来一个办法解决掉就会提高。

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