海尔集团“OEC管理法”:最能符合人性、激励员工的薪酬方案

合理确定绩效考核周期

绩效考核周期也叫作绩效考核期限,通俗点讲,就是指你多长时间对员工进行一次绩效考核。从目前的绩效考核周期来看,有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四种基本形态,此外,还有周考、日考等个别形态。对于考核周期的确定,很多企业管理者没有一个明确的定论。

如何界定一个明确的考核周期很重要,周期过短,由于每次都需要耗费一定的人力、物力,无疑就增加了企业管理成本;过长的话,又会降低绩效考核的准确性,不利于员工工作绩效的改进和绩效管理工作的开展。

根据考核的成败案例和本人在考核管理中的经验,绩效考核周期不宜过长,应适度缩短考核周期,以月度为宜。

海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团,早在新世纪之初,张瑞敏就提出了“OEC管理法”,沿用至今。“OEC管理法”由三个基框架构成,即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。

张瑞敏认为,在较短时间内对被考核者的工作绩效情况进行考核,有三大好处。

首先有较为清晰的记录与印象,如果等到年底再考核,那只能凭借主观感觉了,这样考核的有效性会大打折扣。

其次对工作绩效进行及时评价和反馈,员工可以在较短时间内了解该项工作的优点与不足,有利于员工及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。

最后从组织行为学与心理学的角度来看,考核执行人在对工作业绩进行考核时,会受到某些外界因素的影响和心理干扰,间隔时间越长,正面影响越弱,误导性干扰越强。

其中日清控制系统中,将基本的工作考核周期控制在每天,真正做到日事日毕,有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。

当然,多数企业没有海尔集团的资源优势与管理优势,还难以形成日事日毕的即时考核系统。但集中人力资源将考核周期缩短到月度,是每个企业都能做到的。或许有人要问,如果工作周期超过考核周期(月度),也需要按月度考核吗?答案是肯定的。实际工作中,周期在一个月以上的工作不在少数,如果企业等工作全部完成后再进行考核,这是对绩效考核缺乏理解,更是对企业不负责任的表现。月度内能够完成的工作,在月末考核时,对各项指标达成情况进行核实就可以了。

设置绩效考核周期有三种方法,分别是累积法、等同法和拆分法。

思考:如何设计提成激励才是正确的方向?

解决方案:

那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。

举例来说

一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革:

他的固定薪酬,会拿出一部分比例做宽带薪酬,找出其工作的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工和老板都认可),在平衡点上:

1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每减少10000元,少发25元;

2. 总产值:每亩3000元,奖励5.3元;每少3000,少发4元;

3. 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4. 及时交货率:每上升0.05%,奖励2元;每少0.05%,少发2元;

5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;

6. .....

实行KSF薪酬模式之后:

1. 店长对业绩的关心空前增长,想尽各种办法增加门店销售利润;

2. 在想尽办法增加销售额的同时,也会更加注意节约成本;

3. 店长与店员之间关系更加和谐;

4. 员工流失率减少,老板说实行KSF之后,门店只走了1个人;

5. 员工工资拿的更多了,企业利润也提升了,双赢;

PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累积和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。

所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?

所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;

2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;

3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;

4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;

6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。

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PPV模式的好处在于:

1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。

2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。

3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。

总结:想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给予他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。